用人所长的个故事用人所长促发展
识人所长、用人所长、容人所短
识人所长、用人所长、容人所短“人生的诀窍就是经营自己的长处，这是因为经营自己的长处能给你的人生增值，经营自己的短处会使你的人生贬值。
”“卓有成效的管理者都知道，他们的职责是使人的长处具有生产力。
”“组织的效用就是要使每个人的长处发挥生产力。
而管理者就是帮助人发挥他的长处的。
”在德鲁克管理思想体系中，最重要的贡献之一就是“用人之长”。
德鲁克指出，用人“应发挥人的长处。
”这里的“人”，指的是自己的属下、同僚、上司。
我们认为，除了企业内的“人”之外，也应包括企业外的“人”，如供应商、客户、顾问、朋友等等。
“长”是指一技之长，某方面专长、特长。
如果能把企业内外“人”的长处都发挥出来，才是社会之福，才是人的目的。
黄建东教授通过播放德鲁克视频案例，结合生活中的小事例，让我们思考和讨论，从而得出结论。
德鲁克思想时刻提醒大家，卓有成效的管理者不应该四处奔忙，而是应该帮助所有的员工发挥所长。
管理者应该时刻反问自己，我的长处是什么？我如何能有效地发挥它？我如何才能帮助员工发挥他们的所长？德鲁克认为，世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面的能手而已。
“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。
他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。
剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。
以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。
所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。
”“你要雇佣一个人的手，就要雇佣他整个的人”。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以，在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
管理者如何用人所长
管理者如何用人所长摘要：随着全球化竞争日益激烈，管理者必须卓有成效，带领团队创造更加卓越的组织绩效。
用人所长、充分发挥每位成员的长处正是管理者面对这一环境挑战的有效法宝。
只有做到人尽其才，才能充分发挥个人潜能，在各成员相互合作的基础上形成合力效应。
做到用人所长，管理者必须要重塑组织价值观、注重贡献、培养包容的心态，同时要在识人、择人、用人和考评各环节上建立有助于下属充分发挥长处的各项机制。
关键词：管理者；用人所长；绩效；贡献知识经济时代是高效率的时代，取胜的关键在人。
而如何用人、如何最大限度的发挥每个人的长处，从而创造卓越的绩效是组织求得生存和发展的基础。
时代要求管理者必须要转变传统的用人观念，不断探索用人所长的方法措施，建立组织用人所长的人才机制。
一、管理者用人所长是时代的要求随着知识经济时代的来临，经济全球化加剧，市场竞争日益激烈，人才已成为推动经济和社会发展进步的强大力量。
如何发现人才、用好人才，做到知人善任，人尽其才，是时代对管理者的基本要求，而用人所长则是贯彻这一要求的重要原则和方法。
所谓用人所长，就是要求管理者在选拔人才时注意发现其长处，在使用人才时能够创造条件充分发挥其长处，在人才考评时能制定出基于绩效及贡献的测评机制。
二、管理者用人的现状及存在问题分析许多管理者的用人观念还非常传统，在选人用人时，往往选择“最不至于出差错”的人，其结果难免都是平平庸庸的人选，以至于组织绩效难以取得突破。
在竞争日益激烈的今天，管理者必须将注意力转移到为组织做出贡献上，必须转变用人观念，学会用人所长，才能做出卓越的绩效，才能使组织获得长久发展。
1.制定的择人标准或期望太高，需要具有多种知识和技能“事事皆通、面面俱到”的人。
我们绝大部分人都是“常人”很难达到要求，许多管理者往往把组织绩效不佳归咎为下属的能力素质不够全面，而没有学会转变自己的用人观念，充分发掘、重视和发挥下属的长处。
人无完人，是人都会犯错误，只有能够充分发挥常人某方面长处，从而做出不同寻常的贡献的组织才是好的组织，管理者也才是好的管理者。
要想用人所长就要容人所短
要想用人所长就要容人所短“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾提炼过这样一句经典：“充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。
”“识别”与“欣赏”，对于管理者来说意义重大——他们需要能够识人所长，并且努力让长处富有成效，否则一定会受制于员工的各种缺点、短处和缺陷。
用人不立足于长处，只关注规避短处，就会造成误用甚至是滥用人力资源的浪费。
德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》中，提出了用人的四条法则。
要想用人所长就要容人所短有效管理者清楚，要想用人所长，就要能容人所短。
因此，有效管理者在选人时思考的是：如果答案是肯定的，那就做出决策，任用此人。
有效管理者能力必须用到具体任务中去才能产生绩效。
他们从不泛泛地谈“能人”，谈的总是某个人就某项任务而言是不是“能干”。
他们总是针对一项任务去寻找所需要的长处，以卓越为目标做出任用决策。
职位出现空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人，这必须成为用人的铁律。
所有违背这条原则的说辞，例如“这人少不了”“这人不会得到接纳”“这人太年轻”“我们从不把没有现场经验的人安排到这里来”，都不应加以理会。
我们不仅要给各个职位找到最好的人，而且这也是那些已经用绩效证明自己的人应得的机会。
上级不仅对下级的工作负有责任，而且手握影响下级前途的权力，因此让长处富有成效不仅是上级有效性的一个要件，更是上级的一项道德义务，是其拥有职权和担任职务的责任所在。
相反，盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。
发现每一个下级的长处并通过它取得最大成效，不仅是管理者对组织负有的责任，更是对下级应尽的义务。
组织必须设法让个体发挥长处，并且突破局限和短处，取得成就。
这一点越来越重要，而且是至关重要。
用人所长心得
用人所长心得
作为一名HR，我经常接触到各种不同职位的招聘需求，因此我的工作重心一直都在于发掘人才。
在这个过程中，我总结了一些用人所长的心得，希望能够分享给大家。
首先，对于每个职位，我们需要明确其对应的用人所长是什么。
比如，对于销售人员来说，沟通能力和亲和力是非常重要的；对于技术人员来说，技术能力是必不可少的。
只有明确了用人所长，我们才能够更有针对性地进行招聘和选拔。
其次，我们要注重挖掘潜力。
有时候，一个人的经验和实力并不一定能够体现出他的全部潜力。
因此，我们需要通过面试、笔试、案例分析等多种手段，挖掘求职者的潜力，看看他们是否适合公司未来的发展方向。
最后，我们还需要考虑团队协作能力。
一个好的团队需要有各种不同类型的人才，而这些人才之间需要有良好的协作和沟通。
因此，我们在招聘时需要考虑到团队协作能力，看看求职者是否适合加入我们的团队，能否与其他团队成员配合默契。
总之，用人所长是一门大学问，需要我们不断地总结和实践。
只有找到合适的人才，公司才能够更好地发展。
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用人之道：用人所长和用人所短
用人之道：用人所长和用人所短用人是一门科学，更是一门艺术。
在中国历史上，用人理论十分丰富，但关于用人所短看法其实不常见。
一、中国传统用人之道1．用人总原则：贤主劳于求贤，而逸于治事“贤主劳于求贤，而逸于治事。
”这句话出自《吕氏春秋》，是指英明的君主一般都要花好多时间去找寻贤才，而不会浪费太多的时间在一些小事上。
假如一个管理人员花好多时间用于管理事务，而不去想法追求贤才，那就是舍本逐末的做法。
“贤主劳于求贤，而逸于治事”是用人的总则。
2．用人阶段性：治平尚品德，有事赏功能“治平尚品德，有事赏功能”，是由三国期间曹操提出。
曹操以为，在天下升平的时候，能够把道德标准放在前方，慢慢地去找寻那些品学兼优的人，但在一个多事之秋的战争时期，是一个急需人材的时候，这个时候奖励的是功能，功就是功绩，能就是能力。
3．用人基来源则：用人所长用人所长是好多人所认同的用人理论，唐太宗其《帝范？审官第四》中对用人之道有以下描绘：“智者取其谋，愚者取其力；勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。
”这是典型的用人所长理论。
古代对用人所长还有好多描绘，诸如：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”、“闻道有先后，术业有专攻”、“武可安邦，文可治国”、“行行出状元”等。
二、怎样对待用人所短用人的基来源则是“用人所长”，进而发挥人的优点，达到组织人力资源优化配置。
任何管理都存在例外，包含用人。
某大公司A公司一位高层领导，提出这样一个看法：“有的时候，也要用人所短。
”管理需要有原则，那是科学性。
但管理也需要艺术，那就是例外。
关于A公司用人，能够看出，A公司领导培育人材的专心良苦，经过重要平台让重点人材赶快填补自己的短板，进而更为全面，提高整体综合素质。
那么，怎样对待用人所短呢？用人所短需要慎用，更需要少用。
毕竟，这不是惯例管理原则。
历史上，用人所短其实不无先例，但一般都是失败事例。
著名的历史典故，马谡失街亭就是一个典型例子。
刘俊卿的用人之道
谢谢观赏
（3）缺心眼儿的任春雨个头不高，不知哪儿没开窍，认准一个死理九条 大牛也拖不回来，再加上口齿不清，有些领导觉得他是块“废料”，不敢要。 刘俊卿则不然，他对任春雨亲自面试，发现他在数字上不仅不痴呆，且记忆 力极好。刘俊卿便想到了物管科，决定让他当煤质监督员。任春雨上任后， 六亲不认，只要是水分大的煤，就必须拉回去，找谁说情也白搭。从此全厂 的煤质明显变好。大伙都说：“刘厂长用小任可是个绝招”。 （4）工人孙明亮，过去打架斗殴出了名，看守所也没能改造好他。当人 们认为他是块歪才时，刘俊卿却发现了他的长处——争强好胜，嫉恶如仇， 就任他为专职保卫干事。孙明亮做梦也想不到，刚走出看守所，酒厂就收留 了他，非但不计前嫌，还专岗委以重任。他内心受到了极大的震撼，终于洗 心革面，视厂如家，爱厂如家，以拼搏精神忘我工作，以连年被评为厂先进 工作者报答刘俊卿的知遇之恩。
研究刘俊卿的管理方式
企业是由人组成的，企业不仅是一个物质生产实体，也是一个由有 情感有意志有思想有目标有追求的个体人构成的灵性共同体。人既有情 感、意志、毅力、兴趣、情绪，又有思想、理念、理想、信念。从一定 意义上说，管理企业就是管理人。而所谓管理人，就是激发职工的积极 性，使职工的潜力都发挥出来。要想使职工的潜力都发挥出来，就得让 职工心情舒畅，高兴。如何让职工心情舒畅，高兴，这里就有一个管理 思想和管理方法的问题。不难看出刘俊卿的管理方式即为人本管理。 （1）人本管理的含义：以人为本的管理，从严格意义上讲，以人为 本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它 是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。 （2）企业人本管理的本质是：对企业中的人应当视为人本身来看待， 而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。人本管理要做到尊重人、 信任人、理解人、为了人、激发人，企业给员工提供发展的空间。人本 管理强调企业员工的人格，强调人的主体性，提倡人的价值，把个人价 值的实现和企业与生活的需要协调统一起来。人本管理是以人为核心， 充分发挥人的主观能动作用和创造精神的管理方式，是企业管理的最高 境界。
人力资源管理中用人所长的几点思考
人力资源管理中用人所长的几点思考作者：陈云梅来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第01期摘要：用人所长是企业人力资源管理的一个基本原则，在企业之间的竞争越来越集中在人力资源层面的情况下，企业管理者如何做到用人所长，充分发挥员工自身特长与价值，更好地推动企业发展，成为亟待思考的问题。
本文对人力资源管理中用人所长的基本内涵分别从员工以及企业两个角度进行探讨，总结分析了目前企业人力资源管理中用人所长方面普遍存在的误区，针对这些误区探讨了企业用人所长的具体策略，以期给企业人力资源管理水平的全面提升带来有益指导。
关键词：人力资源管理用人所长内涵误区策略一、引言正所谓“尺有所短，寸有所长”，每一个员工都有自己的优点以及不足，有自己擅长的事情以及不擅长的事情，因此如何充分发挥员工长处，将员工放在最适合其长处发挥的岗位成为了企业人力资源管理的难点以及重点。
用人所长是充分发挥员工潜能，推动企业健康发展重要手段，尽管目前企业管理者对于人力资源管理中用人所长，在观念层面高度认可以及重视，不过在具体的实践中，因为各方面的原因，用人所长方面存在很多亟待解决的误区，这要求企业对于用人所长方面存在的误区要进行全面把握，并制定正确的化解策略，从而将用人所长落到实处，实现企业更好的发展。
二、人力资源管理中用人所长的内涵人力资源管理中用人所长改变了以往岗位导向的人员配置理念，强调员工与企业在岗位配置方面做到双向选择，从而实现员工发展与企业发展的双赢。
1.从员工角度分析。
从员工角度来看，用人所长使得员工的特长得到了充分的发挥，员工可以做出更好的成绩，获得更好的发展。
“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，员工在做自己擅长的工作时候，会有更多的兴趣，做好这一工作的概率大大提升，容易获得更多的成就感，从而在职业晋升方面更加稳定。
反之如果员工的特长得不到充分发挥，不仅仅对于企业来说是一个损失，同时对于员工工作兴趣的激发，工作成绩的改善也是巨大的负面影响。
2023年管理者用人不善例子有哪些
2023年管理者用人不善例子有哪些管理者用人不善例子一是用其所长，避其所短。
这是用人艺术之核心。
俗话说，金无赤金，人无完人“瓜无滚园，人无十全”。
任何一个人都不可能十全十美。
萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。
因此，“坚车能载重，渡河不如舟”。
聪明的领导在于扬其长，避其短。
二是量才使用，才尽其用。
饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大-麻烦。
用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求;不同的人，对岗位也有不同的适应性。
量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。
既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。
可见，“用人如器”。
三是明责授权，信任人才。
俗话说：“用人不疑，疑人不用”。
既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。
这方面，刘备是榜样。
他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。
结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。
现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四是组合人才，聚放效应。
人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。
现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，(如一个当书记，一个当经理)，很容易“碰撞”“不团结”;但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。
因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。
使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五是庸才愚才及时淘汰。
人非圣贤谁能无过。
在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。
这并不可怕。
关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。
然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。
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用人所长促发展
问题导向
管理者应该怎样用人之长、避人之短？
管理者如何把人才放到合适的位置上？
长江实业的老板李嘉诚的手下有两员得力大将，霍建宁和周年茂。
霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。
1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江集团会计主任。
他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。
李嘉诚很赏识他的才学，认为霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。
于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。
不会闯荡不等于没有才干，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。
长江实业的每一次重大投资安排，如股票发行、银行贷欺、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。
为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一副新的担子：培育李氏二子李泽钜、李泽楷。
周年茂是长江实业的元老周千和的儿子。
周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当做长江实业未来的专业人士培养，并把他和其父周千和一道送赴英国学习法律。
周年茂学成回港顺理成章进入了长江集团，李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，
指定他为长江实业的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被选为长江集团董事．1985年后与
其父周千和一道荣升为董事副总经理。
当时，周年茂才30岁。
周年茂很有儒将之风，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚对他放心的地方。
周年茂升任副总经理后，顶替移居加拿大的盛颂声，负责长江集团的地产发展。
周年茂走马上任后，负责具体策划工作，落实了荼果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲，海怡半岛等大型住宅村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。
李嘉诚逐渐地将更大的重任托付予他。
思考导向
骏马驰千里，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。
人才各有长短，用人最重要的是用人之长，避人之短。
管理者用人所长，关键是根据人才的长处将其放到合适的位置上，如果放置错误，最后只能是埋没人才。