分拆人力资源部!
12张图剖析拉姆查兰与戴维尤里奇新观点,附点评分析
5月30日，在中国企业人才发展论坛上，戴维?尤里奇说自己不该单独地划分出一个HRBP的角色，认为这是自己的一个错误，正确的定位应该是所有的HR人员都应该是HRBP。查兰先生根据与两个CEO的对话，就放言分拆人力资源部，尤里奇先生，您又是根据什么提出了三支柱模型，派生出一个HRBP团队呢？
后来，尤里奇先生又提出了新主张：2016全球人力资源胜任力模型，HR的九个角色：人力资本管理者、薪酬福利大管家、可信赖行动派、技术与媒体整合者、数据与设计解读者、合规监控者、战略定位者、文化与变革倡导者和矛盾疏导者。如下图。尤里奇先生，不是我们不想做，臣妾真的做不到啊！这要求实在太高了。
点评：有一些问题我们不得不去面对，按照三支柱模型改造过的企业的HRBP小伙伴，业务部门拿你当弟兄还是监军，你真的能推动业务吗，你是不是仍然做的是HR SSC的工作？COE团队的伙伴们，论专业性你们比得上高等院校、追得上咨询机构吗？你们真的那么了解业务吗，你们做出的产品，业务部门Buy in吗？HR SSC的伙伴们，你们觉得自己多余吗？你们做的事情可以Outsource吗？
如果依照查兰先生的观点，由首席财务官负责行政人力资源HR-A，将会给企业带来灾难性的后果。如果由财务或者运营部门的负责人领衔HR-LO团队，后果会怎么样呢？那必将是外行领导内行，人本导向的管理就无从谈起了。当然，众多HR同仁的职业生涯就被迫改变了轨迹。
当然，查兰先生最近又有了新见解：在8月16日的“数字化时代企业的转型与变革”论坛上，查兰先生改口了，明确表示现在是HR的时代，CHRO应预测业务结果、诊断人才问题并向CEO提供解决方案。查兰先生的新观点归结为五个方面，如图示。老板思维再次展现！
2.戴维·尤里奇先生的观点
三支柱模型红遍世界，很多世界著名企业都按照尤里奇的观点默默地改造了HR部门。尤里奇先生的观点如下：HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。
到底要不要分拆人力资源部
到底要不要分拆人力资源部作者：穆胜来源：《商业评论》2014年第09期老板和业务部门对HR不能支持业务的不满早就呼之欲出。
所以，当世界顶级企业的咨询顾问拉姆·查兰（Ram Charan）提出“分拆人力资源部”时，赞同的人并不在少数（参见副栏“分拆人力资源部”）。
他大胆建议，将人力资源部分拆为行政人力资源（HRA， Human Resource for Administration）和领导力与组织人力资源（HR-LO， Human Resource for Leadership and Organization）。
前者负责薪酬和福利，直接向CFO汇报；后者关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。
这个出位的观点自然遭到针锋相对的回应，人力资源管理学界的大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）站了出来，公开反对分拆人力资源部（参见副栏“不要分拆人力资源部——至少不要像拉姆·查兰建议的那样”）。
大师对大师，堪称人力资源管理界的盛况。
事实上，在商业逻辑迭代、商业模式变革的今天，组织和人力资源管理变革已经山雨欲来风满楼。
两位争论的不是关于变革有没有发生，而是向左走还是向右走的问题。
我相信，这一争论的结果必然将在很大程度上左右未来人力资源管理的发展趋势。
不同视角导致分歧两人的视角不同，产生分歧是必然的。
拉姆·查兰被誉为世界第一的咨询大师，是通用电气（GE）等顶级企业老板的咨询顾问，老板们对他的信任程度让人感叹。
当杰夫·伊梅尔特接替韦尔奇后，查兰是他第一个征求建议的顾问。
其实，他可能是通用电气最老的元老了——早在1970年就开始为通用电气担任顾问。
所以，查兰是纯粹的老板视角，他关注老板关注的，即人力资源管理如何为企业的业务提供战略支持。
正因为如此，他的作品全都是以老板视角出发的文字：《执行》《领导梯队》《高管路径》，等等。
你很难把这些作品放到人力资源管理的体系里去解构。
阿里巴巴政委体系：让HR与业务无缝连接
阿里巴巴政委体系阿里巴巴政委体系：：让HR 与业务无缝连接与业务无缝连接2018年01月03日阿里巴巴政委体系的本质就是价值观认同阿里巴巴政委体系的本质就是价值观认同，，企业中政委的使命就是传承企业价值观企业中政委的使命就是传承企业价值观，，并通过企业价值观的认同建设有战斗力的队伍过企业价值观的认同建设有战斗力的队伍。
关键词关键词：：阿里巴巴，人力资源管理，政委体系，价值观认同本文系教育部人文社会科学研究规划基金项目(16YJAZH014)和广东省哲学社会科学“十二五”规划项目(GD15CGL03)的阶段性研究成果。
在阿里巴巴，凡从事HR 管理工作的人员，都被尊称为“政委”。
难道阿里巴巴是军事化管理吗？“政委体系”的本质到底是什么？在阿里巴巴，政委实际上是业务部门的“二号人物”，使命就是传承价值观、建设有战斗力的队伍，在价值观建设和组织保证方面具有很大的话语权和决策权。
政委需要及时觉察团队氛围的变化和员工情绪的非正常波动，洞察背后隐含的管理问题，督促业务主管从更多维度思考管理问题，弥补管理经验不足，在一定程度上降低企业员工快速提拔所造成的管理风险。
政委体系正好在业务线之外配置了另外一条线，解决了企业“带队伍”的难题，它让一个有经验、懂管理而且了解组织建设的人，辅助业务经理建好队伍、管好队伍。
政委体系的结构和创新点政委体系的结构和创新点 阿里巴巴政委体系属总部垂直管理，分为区域层面和事业部层面。
在区域层面，政委体系分为三层：最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是“大政委”，与高级区域经理搭档；再往上直接是HR 总监，直接向马云汇报。
在事业部层面，政委体系分两层：“小政委”设在部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个“大政委”，覆盖总监的管辖范围。
表1 阿里巴巴政委的四个阶段 阶段 政委类型 主要职能特点和要求第一阶段 事务级政委 根据业务策略制定组织人才策略；有一定HR 管理基础；能做事第二阶段 专家级政委 搭建学习场景.推动人员能力提升；有一定话语权；能跟业务领导对话；懂业务第三阶段 战略级政委 站在组织层面诊断、聚焦问题，能帮助战略落地；影响团队、给方向、建体系、有前瞻性；能跟老板对话第四阶段 合伙人政委 有能动性、有影响力、有格局、有超前战略眼光；关注外部市场、客户，有外部视角；企业价值观传承，氛围营造；企业价值观的孵化者、传播者、捍卫者和布道者目前，阿里巴巴政委体系的构建经历了四个不同的阶段(见表1)，相应地政委类型分别是事务级政委(也称业务政委)、专家级政委、战略级政委(也称生态政委)和合伙人政委。
最完整人力资源部职责
最完整人力资源部职责人力资源部作为企业管理体系中的重要部门，承担着组织人力资源的管理和发展的职责，既需要负责保障公司员工的需求和权益，又需要为公司提供人才支持和战略支持。
最完整的人力资源部职责包括以下几个方面：一、人力资源规划人力资源部需要根据公司的发展战略和业务需求，进行人力资源规划。
这包括根据公司业务发展的需要，预测未来的人力资源需求，制定人员配备计划，并提供合理有效的人力资源解决方案。
同时，根据公司业务规模的变化、组织结构调整等情况，及时调整人力资源规划，确保公司的人力资源配置和业务发展保持一致。
二、招聘与员工信息管理人力资源部负责制定和实施招聘计划，并通过各种渠道及时招募到合适的人才。
这包括发布招聘信息、筛选简历、组织面试、进行背景调查等工作。
同时，人力资源部需要建立和维护员工信息数据库，包括员工基本信息、任职资格、绩效评估、职业发展计划等。
通过对员工信息的管理和分析，及时了解员工的情况，为公司决策提供支持。
三、员工关系和薪酬福利管理人力资源部负责管理和维护公司的员工关系。
这包括建立和维护员工手册和公司规章制度、处理员工的投诉和纠纷、组织员工活动等。
另外，人力资源部还负责薪酬福利管理，包括制定和调整薪酬政策、管理绩效考核和激励机制、进行员工福利管理等工作。
通过建立公平合理的薪酬福利体系，提高员工的满意度和忠诚度。
四、培训与绩效管理人力资源部负责制定和实施公司的培训计划，根据员工的能力需求，开展各种培训和发展活动，提高员工的专业素质和能力水平，支持公司的战略目标实现。
同时，人力资源部还负责绩效管理，包括设定绩效指标、进行绩效评估、制定奖惩政策等。
通过绩效管理，激励员工积极工作，提高整体绩效。
五、组织发展与变革人力资源部应参与制定和调整公司的组织结构，并负责执行组织变革计划。
这包括公司重组、合并、分拆等变革项目的管理和执行。
同时，人力资源部还需要制定和实施人才发展计划，为公司培养和储备中高层管理人才，并进行继任计划和领导力发展。
通知部门组织架构调整通知
通知部门组织架构调整通知尊敬的各位部门：
您们好！本公司为了更好地适应市场变化和发展需要，决定对公司组织架构进行调整，具体如下：
一、变更部门名称
（1）销售部更名为市场部；
（2）人力资源部更名为人力资源与行政部。
二、合并部门
（1）将综合管理部与行政部合并成行政管理部；
（2）将采购部、物流部与生产部合并成运营部。
三、分拆部门
（1）将原研发中心分拆为技术研发部和产品研发部。
四、删除部门
（1）取消原运营中心。
以上各项调整自本通知下发之日起生效。
为确保调整过程的顺利进行，需要各位部门积极配合，按照新的组织架构调整落实工作职责和任务。
特此通知！
公司管理者
XXXXX年X月X日。
人力资源板块六大板块
人力资源板块六大板块人力资源是企业管理的重要组成部分，其主要职责是为企业提供各类人力资源服务，包括招聘、培训、薪酬管理、绩效管理等。
在现代企业中，人力资源已经成为一项非常重要的战略性资源，对于企业的发展和竞争力具有至关重要的作用。
为了更好地实现人力资源管理目标，可以将人力资源板块划分为六大板块。
一、招聘板块招聘板块是人力资源管理中最基础的板块之一。
它主要负责企业内外部招聘工作的开展。
在这个板块中，主要包括岗位需求分析、制定招聘计划、发布岗位信息、筛选简历和面试等环节。
通过合理地开展招聘工作，可以帮助企业快速找到适合自己的员工。
二、培训板块培训板块是人力资源管理中非常重要的一个环节。
它主要负责员工培训和发展工作。
在这个板块中，主要包括制定培训计划、组织培训课程、评估培训效果等环节。
通过开展培训工作，可以提高员工的技能水平和综合素质，为企业的发展提供有力的支持。
三、薪酬管理板块薪酬管理板块是人力资源管理中非常重要的一个环节。
它主要负责制定企业的薪酬政策和方案，以及实施薪酬计划。
在这个板块中，主要包括薪酬结构设计、薪资测算、绩效考核等环节。
通过合理地制定和实施薪酬计划，可以激励员工的积极性和创造性，提高员工的满意度和忠诚度。
四、绩效管理板块绩效管理板块是人力资源管理中非常重要的一个环节。
它主要负责制定企业的绩效考核标准和方案，并实施绩效考核。
在这个板块中，主要包括制定绩效指标、设定目标、评估绩效等环节。
通过合理地开展绩效管理工作，可以激励员工不断进步和提高自身能力水平。
五、员工关系板块员工关系板块是人力资源管理中非常重要的一个环节。
它主要负责维护企业内部的员工关系，促进员工之间的和谐和团结。
在这个板块中，主要包括员工沟通、员工活动组织、员工投诉处理等环节。
通过合理地开展员工关系管理，可以增强企业内部的凝聚力和向心力。
六、人才管理板块人才管理板块是人力资源管理中非常重要的一个环节。
它主要负责企业内部人才的发掘、培养和留用。
HR转型4.0
最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】HR转型4.0似乎每隔9年，HR就要过一次“坎”。
1996年，托马斯·斯图沃特在《财富》专栏呼吁“炸掉你的人力资源部”，引发一场大辩论；2005年，《快公司》副主编基思·哈蒙兹长文痛陈“我们为何憎恨HR”，赢得广泛共鸣。
2014年中，管理学大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》撰文，谨慎而又坚定地建议，“是时候分拆人力资源部了”。
一石复又击起千层浪。
拉姆·查兰认为，绝大多数的CHRO“不能将HR工作与实际业务需求结合起来。
他们并不了解关键决策的制定过程，对于为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现，他们也无法给出合理的分析。
”鉴于拉姆·查兰的影响力，很多人都被卷入这场争论，包括戴维·尤里奇。
巧合的是，正因为1996年那场辩论，尤里奇才得以声名鹊起，成为人力资源领域的顶级大师。
近20年来，尤里奇基于扎实的研究和咨询实践，以理念引领HR转型，对人力资源实践产生了深远的影响。
粗略梳理一下，HR转型的浪潮可以分为四个阶段。
▼ HR转型1.0：从关注活动，到关注成果当年，“炸掉人力资源部”的文章刊出后，如同一枚重磅炸弹，引起强烈反响。
争论者分为两派，但挺HR派明显处于下风，形势岌岌可危。
关键时刻，尤里奇站了出来。
在对形势一番分析之后，尤里奇找到了突围之法。
通过重新界定问题，尤里奇巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。
他指出，是否废除人力资源部门的问题，讨论价值不大；同时，他提出了一个替代问题：人力资源部门如何才能真正创造价值？他已经想到了一个让众人折服的答案：若想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。
此言一出，语惊四座。
事实上，早在1954年，德鲁克就提出了这个理念。
德鲁克认为，专业人士经常犯的一个错误，就是沉湎于专业技巧，而不关注对公司整体成功的贡献，最终落得个自娱自乐的下场。
互联网时代,谁是人力资源部的“掘墓人”？(杨少杰)
——本文观点基于组织形态管理理论互联网时代，谁是人力资源部的“掘墓人”？文/杨少杰（ID：yang-shaojie） 作者曾在《互联网时代，企业哪个部门消失？》一文中提到传统企业在互联网时代，“职能部门”中的“部门”都将消失，“职能”留下，最先消失的，是销售部门，留下了“全员营销”职能，同样人力资源部也将消失，人人都将是HR，让我们一起看看人力资源部是如何消失的。
如今：人力资源部命运之争目前在西方管理学领域正在争论人力资源部是否需要拆分，起因是拉姆•查兰认为人力资源部无法有力的推动业务发展，因此在《哈佛商业评论》上抛出“是时候拆分人力资源部了”的观点，而戴维•尤里奇则认为人力资源部价值正在提升，因此在博客里回击：“拆分人力资源部，没搞错吧？”。
此时人力资源部的命运得到了空前的关注，争论过程不再阐述。
对于这个问题，作者认为两个人的观点其实没有对错之分，只是研究的样本不同，因为企业一直处于进化状态，人力资源部在不同阶段的价值体现不同，本文所说人力资源部消失也不是说是一种普遍现象，而是一些企业进化到一定程度时才会消失，但是这次争论却是一个明显的信号，未来人力资源部拆分将成为一种趋势，只有拆分才会最终消失。
但也必须说明，很多企业的人力资源部无法拆分也是因为企业形态现阶段特征所决定，因为不是所有的企业都能顺利进化，拆分过早反而对企业发展产生负面作用，搞不好企业先消失。
其实人力资源部消失的根源就在四角色模型与三支柱模型中，在四角色模型中，所谓行政专家这一角色，就是指即懂业务又懂人力资源管理的多专多能型人才，而在三支柱模型中，BP（BUSINESS PARTNER）的出现，即是为人力资源部拆分做好了准备，同时也敲响了消失的钟声，HRBP其实是人力资源部的“掘墓人”。
虽然作者认同未来人力资源部需要拆分，但不是像拉姆·查兰所说由其他部门承载人力资源部职能，反而支持戴维·尤里奇的观点，需要更加强调职能专业化。
如何制定人力资源规划以应对组织结构的变化
如何制定人力资源规划以应对组织结构的变化在现代商业环境中，组织结构变化是常态。
为了适应这种变化并确保组织的稳定性和可持续性，制定合适的人力资源规划至关重要。
本文将介绍如何制定人力资源规划以应对组织结构的变化，并提供一些实用的建议和策略。
一、了解组织结构的变化在制定人力资源规划之前，首先需要深入了解组织结构的变化。
这包括确定变化的原因、目标以及对组织各个方面的影响。
例如，组织结构调整可能涉及到部门合并或分拆，岗位职责的调整，以及员工数量和角色的改变。
通过充分了解变化的本质，人力资源部门能够更好地制定相应的规划。
二、评估现有人力资源情况在制定规划之前，对现有的人力资源情况进行评估是必要的。
这包括对员工的数量、技能、经验、成就以及团队的结构和动态等方面进行全面的分析。
通过这一评估，人力资源部门可以确定目前的人力资源状况，并评估是否需要通过招聘、培训或内部调动等方式来满足变化后的组织结构需求。
三、制定人力资源规划目标根据组织结构的变化和现有人力资源情况的评估，人力资源部门应制定明确的目标和指标。
这些目标和指标应与组织的战略目标和变化后的组织结构相一致。
例如，如果组织结构调整需要增加某个部门的人员数量，那么人力资源部门的目标可能是在一定时间内招聘和培养符合要求的员工。
四、招聘和选择合适的人才根据人力资源规划的目标，人力资源部门应制定相应的招聘和选择策略。
这包括确定合适的招聘渠道、制定招聘广告、筛选简历、进行面试和评估，并最终选择适合组织需求的人才。
同时，对于内部职位调动，也需要适时地评估现有员工的技能和能力，以确定是否有潜力适应变化后的岗位。
五、培训和开发员工组织结构的变化通常伴随着员工在技能和知识方面的需求变化。
为了应对这种变化，人力资源部门应制定相应的培训和开发计划。
这可以包括内部培训、职业发展计划、外部培训和学习资源的提供等。
通过培训和开发员工，组织可以确保员工具备适应新职责和角色的能力。
六、绩效管理和激励机制在组织结构变化后，绩效管理和激励机制的调整也是必要的。
HR请拿出你的“职业范儿”
HR请拿出你的“职业范儿”HR请拿出你的“职业范儿”数月前，管理大师拉姆·查兰先生提出了备受争议的“分拆人力资源部”观点，一石激起千层浪，引发了HR们的诸多辩论与思考。
忆及不少初入世的同仁问我做HR前景怎么样?是不是如同皇城后宫的内官，很难有所作为?潇洒如海鸥，男人心宽似苍穹，女汉子志在四方，一名有理想的HR，谁不想鹰击长空，鱼翔浅底?三百六十行，行行出状元。
毋庸置疑，选择做HR，当然可以 拥有精彩的职业生涯，查兰先生的观点严格来讲本身没有对与错，反而提醒了HR 们一个现实问题，怎样做一名受业务部门认可，出色的HR?多少HR迷茫于日常事务，日复一日，年复一年，渐渐消磨了斗志，蓦然回首，昔日的战友已然成为了HRD，自己还是一名默默无闻的主管。
这怨不得别人，只怪自己太“执着”，老黄牛一般埋头苦干，不懂得停下来规划自己的职业路径，多么痛的领悟!许多同仁羡慕《杜拉拉升职记》里女主角的职业范儿，也想在职场上酣畅淋漓的秀出自己的风采。
要想人前显贵，必先人后受罪，成为一名有职业范儿的HR，要学会在思想上藐视一切工作任务，在行动上认真对待每一个细节，低调做人，高调做事，苦练基本功。
道理往往比想象的简单，即使那些不明觉厉、无以复加的理论模型，离开实践都是空谈，只要你肯学，勤于实践，HR之路将是一片坦途。
HR的职业素养，也是我们经常提及的话题，每每与之探讨，总有收获，加之本人多年实践，整理出“三个理念”及“四个要点”，以飨读者。
理念乃做事之原则，是所有工作方法的根本出发点，正确的理念，可以帮助你快速找到正确的方法。
理念一：树立战略格局观。
两耳不闻窗外事，一心只做HR是显然不对的，HR需要有战略格局观，这决定了你视野的高度，看问题的层次。
所谓格局观有两层含义，首先是行业格局，行业内标杆企业有哪些，他们的业务优势，近期动态都应了解，知己知彼百战不殆。
举一个简单的例子，许多招聘经理往往发愁招聘不到合适的人才，尤其是一些关键岗位需求，有位仁兄招聘做的确实如鱼得水，原来，他经常留意行业内各公司的经营动态，结交了广泛的人脉圈子，哪个公司什么管理风格，哪个公司即将裁员，哪个公司要搬家，哪个公司薪水给的高，哪个公司工作节奏快，哪个公司广告投放做得好，哪个公司销售人员素质高，哪个公司研发工程师技术强，样样都能如数家珍，娓娓道来，招聘工作也能有针对性的开展，给出的招聘建议非常专业，贴合实际，深得业务部门的尊敬。
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分拆人力资源部！
【导读】自1901年，约翰•帕特森（John H. Patterson）建立第一个独立的HR 部门以来，人力资源部就成为现代企业的“标配”。
无论企业规模大小，HR部门
都肩负着重要的管理和运营职能。
互联网时代的到来让企业固定资产的重要性不断下降，人才资产在企业中的地位不断升高。
然而传统的HR部门却没有跟上时代的进化，它们保持着僵化的流程和工作方式，无法满足公司对人才管理的需求，HR的地位和话语权也不断降低。
近期有很多相关人士提出了HR部门的改革意见，本文作者拉姆•查兰就是其中之一。
查兰可称为管理咨询界的传奇。
过去40年，他长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行和英特尔等数十家世界500强企业高管顾问。
杰克•韦尔奇和伊梅尔特两代GE掌门人都曾向查兰讨教。
他在文章提出了一个激进的观点，那就是“拆分HR”。
相信从事HR管理工
作的读者一定有不一样的感受和意见，我们欢迎大家将意见直接回复给我们。
是时候跟人力资源部说再见了。
我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。
我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。
他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。
然而，很少有首席人力资源官能担此重任。
他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。
但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。
那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。
通用电气著名的前首席人力资源官Bill Conaty在进
入人力资源部门之前曾是一名工厂经理。
康纳狄在关键职位的选拔和接班人规划上起到了举足轻重的作用，并与CEO杰克·韦尔奇并肩推动企业的全面变革。
达信（Marsh）公司的首席人力资源官玛丽·Mary Anne Elliott除HR领域外，也曾在其他岗位担任过管理者。
她正努力将具备商业经验的人士吸纳进人力资源部门。
Santrupt Misra1996年离开印度联合利华公司，加入埃迪亚贝拉集团（Aditya Birla Group），主管一项价值达20亿美元的业务，并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。
这些人促使我想到了解决办法。
方法虽然激进，但基于实践。
我的方案是减少首席人力资源官职位，将人力资源部门一分为二。
一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。
这样，CFO便能将薪酬视为
吸引人才的重要条件，而不是主要成本。
另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。
HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他或她既有专业知识，又具备人际交往能力，令其能将二者融会贯通。
HR-LO负责人应分辨并培养人才，评估企业的内部工作，将社交网络与财务表现相结合。
同时，他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。
几年后，这些负责人能够平级调动到其他部门，或在现有部门晋升。
无论选择哪条路，他们都能继续升职，因此他们在HR-LO 的经历将会成为个人能力拓展的一部分，而不是玩票性质。
这个方案还只是个简单的提纲，估计它会招致大量反对。
但HR的问题真实存在，无论采用哪种方法，HR人员需要具备商业敏感度，帮助企业实现最佳业绩表现。
（万艳/译李茂/校时青靖/编辑）。