生产车间管理实务

A、 维持以上3S的成果，使自己所负责的工作区域、
机器设备保持在干净、无污垢的状态； B、 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小； C、 标准化、5S文件化、检查评比、流动红旗、
红牌作战、竞赛活动、拍摄法； 试讨论清扫和清洁的区别与联系？
5、素养（5S）
人人依规定办事，对于规定的事情，大家都要按 规定的要求去做，并逐步形成一种习惯，目的是遵守 规定，营造团队精神，要点是养成良好习惯
• 另一为合理化路线，亦即为[减量改善]，系设法使作业 达到[更少]的要求：更短的时间/更小的空间/更低的费 用
透明化 视觉化 标准化
出水 进水 进水
出水
图表真美观！ 是的， 很美观！
这个信息说明 有问题了！
Pretty…好看
Useful…有用
2、颜色管理
颜色管理是一种目视管理方法，利用不同颜色区分和标示不同性 质的产品或不同用途的区域，借助颜色的这种特有的视觉感光效 果来有效地实施管理。 颜色管理应用于现场质量控制案例： 红色——不合格品、不合格品区域、呆滞料、废料、超期限料、
——中国海尔
第二部分：车间人员管理篇
没有不好的士兵，只有无能的将军。 能否带出一支素质过硬的现场管理团 队，很大程度上取决于生产主管的管 理水平。
一、老板和员工眼中的生产主管
1、八种类型的生产主管 1）唯命是从型 2）应急救火型 3）埋头苦干型 4）事必躬亲型 5）自由散漫型 6）圆滑对策型 7）空谈理论型 8）现场领导型
把一个简简单单的招式练到了极致就成了威 力无穷的绝招。
——摩托罗拉 保罗.盖尔文
不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意 工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。
——杰克.韦尔奇
干部自已未遵守，怎能 要求员工遵守
一汽大众的生产车 间
一、现场管理的含义及重要意义
1、现场管理的含义
广义现场：企业全部的经营管理； 狭义现场：以生产制造为核心的工作场所；
2、老板欢迎什么样的生产主管 1）有自信，相信上司，信赖部属 2）能适时授权，时刻保持进取心 3）办事果断，勇于负责 4）有明确的目标
3、员工欢迎什么样的生产主管 1）相信自已的部下能胜任其职 2）适当授权 3）不断学习新的管理理念 4）处理问题果断，勇于承担责任 5）愿意将成果和部属分享
二、生产主管的角色
车间区域清晰，一尘不染
三、现场管理优化的十大标志
1、均衡生产，调度有序； 2、产品质量，控制有力； 3、定员定额，先进合理； 4、物流有序，原辅材料，供应及时； 5、安全第一，消除隐患 6、纪律严明，考核严格； 7、设备完好，运转正常； 8、堆放整齐，文明生产； 9、信息畅通，原始记录，齐准快明； 10、士气高涨，协调一致；
整理（Seiri） 整顿（Seiton） 清扫（Seiso） 清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke） 安全（Safety）
海尔中国本部6S班前会
海尔美国南卡罗来纳州工厂6S班前 会
海尔巴基斯坦工厂6S班前会
……牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。 一个成功的人知道如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯 积累多了，自然会有一个好的人生。
通道设计不合理
未实施定置管理 的文件
实施了定置 管理的文件
九、目视管理、颜色管理、看板管理
1、目视管理 是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可 称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”，这种
管理方 式可以贯穿于各个管理领域当中。 注意事项： 1） 对事不对人 2） 要制度化，标准化 3） 布告、通告栏等宣传方面的注意事项
试讨论整理与整顿的区别及联系？
未实施整理、整顿的现场
零件摆放有序，标示清晰！
区域实施定置 管理
茶水杯实施定 置管理
现场办公用品统一规范管理
形迹管理法应用 （一）
现场工具形迹 管理法（二）
现场工具形迹 管理法（三）
3、清扫（3S）
清除脏污，防止污染，将岗位变得 无垃圾、无灰尘、干净整洁、将设备保 养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环 境，目的是减少工业伤害，保证拿出来 的东西就能用；要点是完全彻底，不留 死角，杜绝污染源 。
第一部分 车间现场管理实务篇 第二部分 车间人员管理篇 第三部分 车间日常管理篇 第四部分 车间材料成本管理篇
第一部分：车间现场管理实务篇
１％的细节失误＝100％的失败
失败的根源
—卓越源于细节—
车间现场是车间管理工作当中的最 重要和最基础的管理，只有管好了现场， 产品的质量才会稳定，成本和效率才会 有保障，从某种意义上讲，现场的好坏 反映了企业管理水平的高低。关注现场， 就是关注细节，精美源于细节，细节造 就成功。
未实施6S的现场--区域规划不明
实施了6S的现场---有 区域规划、定置管理
1、整理（1S）
区分必需和非必需的，把非必需品从 现场清走，目的是腾出空间，要点是要有 决心。
整理实施误区：
A、管它该丢不该丢，一律丢，反正都是老板的。
B、去哪里寻找没有用的物品？
C、有用物品是不是多多益善？
D、整理天天都要做吗？
进行多层次防错培训教育，从一入公司开始就先 在思想上进行灌输，强化认识； 2、机器设备方面 关注机械功能和操作可靠性，改造不适宜的机器 设备，尽可能实现智能化，并大量使用各种个性 化的治具和夹具； 传统“自动化” 自动控制缺陷“自动化”（自动化检测、自动化 报 警、自动化停机）
3、材料方面 深层次识别材料性能，掌握其理化特性，严格按 物性和流程要求实施管理，把库存看作浪费，确 保均衡化，并努力减少车间的半成品；
• 目视管理的适用范围
• 目视管理的对象必须[含盖所有的范围]，就生产现场而 言，为P（产量）、Q（品质）、C（成本）、D（交 期）、S（安全）、M（士气）；
• 就事务现场而言，有两大路线，一为改善体质路线，亦 即为[增量改善]，系设法使作业达到[更多的]要求。诸如： 更正确的资讯/更简便的手续/更快速的传达
6、自律：洁身自好且宽以待人，有着良好的习惯且自 律性强；
7、责任：任何时候，敢于并善于承担责任，时时刻刻 都保持强烈的责任感；
8、忠诚：始终把忠诚当成自已必须具备的职业品质， 并对公司及上司一心一意；
企业常态：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”
没有 标准规定
制订
执行
标准规定 标准规定
检讨
修正
使之
标准规定 标准规定 习惯化
树立新的观念
A、唯有素养的养成，才能奠定管理的根基； B、唯有素养的养成，才能形成共同的管理语言。
师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟
员工素质高低，厕所可见一斑
6、安全（6S）
4、方法方面 流程化管理，精细化控制，样板示范，确保全部作 业过程规范化、标准化；
5、环境方面 全面推行6S，创造优良的工作环境，尽可能消除 产生各种错误的外因。
我们的成功表明，我们的竞争者的 管理层对下层的介入未能坚持下去， 他们缺乏对细节的深层关注。
——弗雷德 . 特纳 (麦当劳总裁)
日事日毕，日清日高。
不安全行为（四）---防护不当
六、车间“六到”安全管理方式
1、心要想到 2、口要讲到 3、耳要听到 4、眼要看到 5、脚要走到 6、身要做到
七、车间6S推进的基本步骤
1、获得最高层承诺和做好准备 2、成立6S推进委员会，选定活动场所 3、6S推进策划 4、宣传造势，教育培训 5、局部推行6S 6、全面推行6S 7、评审 8、问题改善和跟踪
清除事故隐患，排除险情， 保障员工的人身安全和生产正常 进行。目的是保证正常安全生产； 要点是建立安全体制，强化员工 的安全意识。
不安全的现状 （一）
不安全的现状 （二）
不安全现状（三） 堵塞消防通道
不安全的行为 （一）
不安全行为（二）---防护不当
不安全行为（三）---防护不当
不安全行为（三）---防护不当
一尘不染的工作环境
全面性的机器设备预防保养制度
清扫检查
保护
预防
防 抹 涂修 锈 油 漆理
保扫扫扫 养怪漏异 制措措措 度施施施
脏污不堪的设备 能指望它生产出 合格的产品吗？
良好的设备维护是 产品底并进行标准化、制 度化，目的是保持成果，要点是持之以恒。
试讨论必需品与非必需品的区别？
未进行整理的状况 （一）
未进行整理的状况 （二）
进行了整理的状况
未进行整理，工具 寻找耗时长
实施整理，并定位 管理，寻找时间为
零
2、 整顿（2S）
把需要的东西依规定分类定位，定量摆放整 齐，明确标识，将必需品放置于任何人都能立即取 到的状态，即找寻时间降为零。目的是减少时间 浪费。要点是杜绝浪费是高效率的基础。
4、人与场所关系 利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法 确定最佳的状态。
5、定置管理方式 1）物品固定、位置固定、标识固定 2）固定定置和自由定置
6、定置管理推进步骤 调查 分析 设计 实施 评估 改进
现场垃圾桶定置 管理实施案例
现场绿色植物定 置管理案例
现场灭火器定置 管理案例
清扫工具干干净净，定置放置
三、生产主管必须遵守的10条职业准则
1、进步：在工作中不断进步，不断地提高自已的 综合能力；
2、服从：把服从视为对公司及上司忠诚的第一要 义，无条件的服从并绝对执行；
3、务实：充分调动自已的工作热情，实事求是， 求真务实；
4、勤奋：自动自发，勤勤恳恳地工作，并把工作 看作是自已的第二生命；
5、自信：遇事沉稳，面对困难和挫折从不气馁， 有高度的自信；
过保质期料、危化物料、不熟练员工、关键工序 黄色——特采产品、让步接收或放行的产品、物流通道 绿色——合格品、作业区、安全通道
白色——半成品、在制品、待检品、待检区