甄选测评与面试技巧-行为描述面试法(1)
甄选测评与面试技巧-行为描述面试法
甄选测评与面试技巧-行为描述面试法甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法在企业招聘过程中，甄选测评和面试是其中最重要的环节之一。
而在面试过程中，行为描述面试法是一种被广泛应用的面试技巧。
行为描述面试法在评估应聘者的能力和适应性方面具有很高的准确性，能够帮助企业筛选出最合适的人选。
下面将介绍甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法的具体内容。
首先，了解什么是行为描述面试法。
行为描述面试法是一种基于候选人过去表现的面试技巧，通过询问候选人过去的行为和经历，来评估其可能的未来行为和表现。
行为描述面试法重点关注应聘者在具体工作场景中所表现出的技能、态度和情绪等方面的表现，以此预测他们在未来工作中的表现。
行为描述面试法的核心是通过开放性问题来引导应聘者讲述他们的经验和行为，而不是对他们进行假设性的问题。
这种方式能够更加客观地评估应聘者的能力和适应性，避免了对应聘者的主观判断。
在实施行为描述面试法时，有几个关键的技巧需要注意。
首先，面试官需要提前准备好一份详细的面试提纲，包括面试的主题、问题和评分标准等。
提纲的目的是确保面试过程的系统性和统一性。
其次，面试官在面试过程中需要保持中立和客观的态度，不要对候选人的回答进行干扰或干预。
最后，面试官需要在面试结束后及时记录和评估候选人的回答，并根据评分标准对候选人进行打分。
行为描述面试法的优势在于能够客观地评估候选人在实际工作场景中的表现，避免了对候选人的主观假设。
同时，行为描述面试法能够帮助企业识别出具有高度适应性和能力的人选，从而提高招聘的准确度和成功率。
此外，行为描述面试法还能够帮助企业了解候选人的职业规划、态度和价值观等方面的信息，有助于企业判断候选人是否与企业文化和团队氛围相适应。
然而，行为描述面试法也存在一些局限性。
首先，行为描述面试法过于侧重过去的行为和经历，可能不能完全预测候选人在未来的工作中的表现。
其次，行为描述面试法需要面试官具备较高的专业能力和经验，才能准确评估候选人的回答。
甄选测评与面试技巧
甄选测评与面试技巧甄选测评与面试技巧在现代社会的竞争激烈的就业市场中，求职者面临着艰难的选择。
针对企业招聘的测评和面试过程，正确的技巧和方法对于求职者而言至关重要。
本文将重点介绍甄选测评与面试的一些技巧，帮助求职者在竞争中脱颖而出。
一、甄选测评技巧甄选测评是企业用来评估和筛选求职者的过程，目的是找到最适合岗位的人才。
以下是一些甄选测评技巧：1.了解测评方式：在面试前，了解具体的测评方式对于应聘者是很重要的。
可以询问HR部门或者通过官方网站获取相关信息。
通常的测评方式包括面试、笔试、群面、小组讨论以及能力测试等。
2.充分准备：从测评的角度看，应聘者应该在面试前充分准备，包括对公司的了解、对岗位的要求以及提前想好自己的优势和劣势。
可以进行模拟面试以提高自己的应变能力。
3.展现自己的潜力：在面试中要充分展现自己的潜力和实际能力。
例如，通过外在形象、自我介绍、回答问题等方面，向面试官展示自己的职业素质和个人特长。
4.注重细节：在面试过程中，要注重细节。
例如，面试时要注意自己的仪态礼仪，面试前要做好时间掌握，面试中要注意表达清晰、简洁。
二、面试技巧面试是求职者展现个人才能的重要阶段，以下为一些面试技巧：1.自信与积极：面试时要展现出自信和积极的态度。
自信的人容易得到别人的认可，并且在面试过程中更有说服力。
2.有备而来：在面试之前，对公司和岗位的了解非常重要。
通过了解企业文化、经营状况、行业地位以及相关岗位要求，使自己更具备竞争优势。
3.具体问题具体分析：在面试中如果遇到开放性问题，应该多举一些事例和具体的数据来支持自己的回答。
这样不仅能让面试官更加清楚地了解自己，也能够展示自己的逻辑思维和分析能力。
4.合理回答问题：在面试过程中，应聘者可能会遇到一些难以回答的问题。
这时候就需要合理回答，可以通过讲一些相关经历或者与自己的优势相联系的回答来避免直接回答。
5.互动交流：在面试过程中要互动交流，表现出良好的沟通能力和团队合作精神。
行为面试法
行为描述面试法行为描述面试简称BD(beh******ior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。
这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
(一)行为描述面试的实质一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。
一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
可见行为描述面试的实质如下：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。
(二)行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。
一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。
作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
2.说和做是截然不同的两码事。
与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。
即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。
这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。
(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动；结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
如何运用行为面试法
如何运用行为面试法行为面试法是一种常见的招聘面试技巧，旨在通过候选人过去的行为表现来预测其将来在特定工作环境中的表现。
下面将详细介绍如何运用行为面试法以及如何准备和回答相关问题。
一、行为面试法的原理行为面试法基于一个假设，即通过了解候选人在过去其中一种特定情境中的行为，可以预测该候选人在未来类似或相似情境中的行为。
因此，面试官会通过询问候选人过去的具体工作经历和相关问题，来评估其对工作应对能力、决策能力、团队合作能力、问题解决能力等方面的表现。
二、准备阶段1.了解职位要求：在准备行为面试之前，应先熟悉所面试职位的技能和能力要求。
了解清楚对该职位的核心技能和素质要求，有针对性地准备问题。
2.端正态度：行为面试要求候选人真实，坦诚，不做虚假陈述。
因此，在准备阶段应端正态度，根据实际情况回顾过去的工作经历。
三、问题准备1.准备典型问题：行为面试常见的问题有"请描述一次在工作中解决问题的经历"、"请分享一个你在团队合作中的成功经历"、"请列举一个你犯过错误的例子，并描述你是如何解决的"等。
根据职位的核心素质要求，逐一准备答案。
2.使用STAR法则：面试官通常会通过了解候选人在特定情境下的具体情况、行动、结果，来评估其能力。
利用STAR法则回答问题，分别阐述Situation（情境）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果），有助于提高答案的结构化和逻辑性。
四、回答问题1.具体描述：在回答问题时，始终要讲述具体的情境和事例。
提供尽可能多的细节来说明情境的复杂性和自己所面临的挑战。
2.强调个人作用：除了描述情境，重点要突出自己在其中的作用和贡献。
强调自己的决策、行动和解决问题的能力，以及个人所取得的成就。
3.注重结果：结尾部分应特别关注结果。
分享所取得的积极成果或所得到的教训，以及如何将这种经验应用到未来的工作中。
五、其他要点1.针对性准备：了解面试官的背景和公司文化，根据面试官可能感兴趣的问题，准备相关回答。
行为表现面试法HR看人不走眼
行为表现面试法HR看人不走眼佚名文章来源：互联网行为表现是指一个人过去曾经做过的事，比如，应聘者说：“我那个人专门粗心，去年一年提供给经理的报告十次中要错一次。
”这确实是行为表现，反映出了他在过去某个时期所做的事。
过去的行为能预见以后的表现，在面试中，我们要抓住应聘者过去做过什么情况，如何做的，后来结果是什么，不断地追问，这就叫行为表现的面试。
STAR面试法在面试时，主考官能够依照顾聘者过去做过什么、做得如何样，来预见他进入公司后的工作表现。
询问过去要讲究方法，“星星”面试法——“STAR”是最常用的:“S”是situation，情形;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。
用那个面试法能专门快挖掘出应聘者过去所做过的情况。
先问情形(situation):“往常是在什么情形下做这件事的？”然后问目标(target):“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动(action):“你为了做这件情况采取了哪些行动？”最后问结果(result)。
比如，有的应聘者会说:“我在原先的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。
”专门多聘请经理、部门经理会听了专门中意:“不错，那个人是销售冠军哪。
”但对人力资源专家而言，那个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。
应聘者说:“我一直销售专门好。
”面试官就要追问:“你往常是在什么情形下销售做得好呢？公司的氛围如何样？产品如何样？销售的区域需求量如何样？”然后再问:“你采取了什么行动来保证销售额？是经常拜望客户、组织专家演讲？依旧运气好、产品好？”最后要问结果，假如他说“我是公司最好的销售员之一”，就要问他：“你们公司有几个销售人员？有什么指标来判定你是最好的销售之一？你的销售到底是第一，依旧第二，具体的销售额是多少？”不断地追问过去所发生的情况，才能把应聘者过去的行为表现问出来。
辨别面试的真话与谎言现在的应聘者把握了专门多面试技巧，聘请者要想明白他说的是事实依旧谎言有四个诀窍: 第一、假如应聘者所说是事实，通常会采纳第一人称，用“我……”来开场;第二、说话时会显得专门有信心;第三、他的眼神会直视聘请人员，公布地交流;第四、说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你把握的有关他原公司的内容相符，这时，我们差不多能够判定，那个人所说是事实。
行为描述面试
行为描述面试行为描述面试简称BD(beh******ior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。
这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
(一)行为描述面试的实质一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。
一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式;二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
可见行为描述面试的实质如下：1.用过去的行为预测未来的行为;2.识别关键性的工作要求;3.探测行为样本。
(二)行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。
一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。
作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
2.说和做是截然不同的两码事。
与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。
即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。
这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。
(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：1.情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务;2.目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标;3.行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动;4.结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
行为面试法的使用要点
行为面试法的使用要点在招聘过程中，行为面试法成为了一种非常常见和有效的面试方法。
相比于传统的面试方式，行为面试法更注重候选人过往的行为和经验，通过对候选人过去的行为进行分析，来预测其未来的行为和表现。
下面将介绍行为面试法的使用要点。
1. 了解岗位需求在进行行为面试之前，面试官首先需要明确所招聘岗位的具体需求和职责。
只有对岗位要求有深入了解，面试官才能更好地判断候选人是否适合该岗位，以及在面试中针对性地提出问题。
2. 设计问题行为面试法强调以往的行为来预测未来的表现，因此在设计问题时，面试官需要针对所招聘岗位的职责和要求，提出与之相关的问题。
这些问题应该具体、开放，并且能够引导候选人回忆和描述过去的行为经验。
3. 评估回答在候选人回答问题时，面试官要仔细聆听，关注其回答中的细节和逻辑性，并借助问题的设计来评估候选人的能力和潜力。
同时，面试官要注意候选人的表达能力、沟通能力以及解决问题的能力。
4. 探究动机和思考过程行为面试法不仅关注候选人的行为，还关注其行为背后的动机和思考过程。
面试官可以通过提问来深入了解候选人在做出某个决策或行为时的动机和思考过程，以及其对结果的评估和反思。
5. 多角度评估行为面试法的一个重要特点是多角度评估候选人。
面试官可以通过提问不同方面的问题，如沟通能力、团队合作能力、问题解决能力等，来全面了解候选人的综合素质和能力。
6. 注意非语言表达在行为面试中，除了关注候选人的回答内容，面试官还需要注意其非语言表达。
候选人的肢体语言、面部表情以及声音的音调和语速都可以提供一些额外的信息，帮助面试官更好地了解候选人。
7. 结构化评估为了保证面试过程的公正和准确性，面试官应该采用结构化评估的方式来对候选人进行打分和比较。
可以根据问题的设计和回答的质量来制定明确的评估标准，并在面试结束后进行综合评估和排名。
8. 提供反馈无论候选人是否最终被录用，面试官都应该向其提供详细的反馈。
反馈应该具体、客观，并指出候选人在面试中的优点和不足之处，帮助其改进和成长。
学会这招，你可以大大方方的面试！——STAR面试法（一）
学会这招，你可以大大方方的面试！——STAR面试法（一）STAR面试法（行为面试法）的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。
统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（Structural Interview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。
基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。
这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。
让我们先来看看几个典型的Behavioural-based Interview questions吧，为了保持原汁原味，以下问题用英语给出。
问题1. What are your strengths and weaknesses？问题2. Describe one of the most challenging projects you have participated in the past years？问题3. Tell me about a situation that irritated you.问题4. Tell me about something you failed to accomplish in your last position.问题5. Who is the toughest person you found it difficult to work with？ And how did you handle this situation？问题6. What are the major personality differences between you and your last boss？看到第一个问题，简单吧？读者朋友会不会嗤之以鼻？且慢，我敢说，没有多少朋友能给出满意答案的。
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第三种情况：应征者提供完整的事例，你 希望在同一个问题下取得另一个行为事例
• 在取得完整的行为事例后，就很容易在 同一个问题下取得第二个或第三个事例， 这时应提出跟进问题，以取得更多事例。 事实上，应征者常在他们对同一问题的 第二或第三个回应中提供最详细的事例。
的过程。
我们真的做了很多策划 你在策划过程中实际负
工作，确保计划顺利开 责什么任务？
展。
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主观意见
跟进问题
我相信为顾客额外尽力 请举一个例子，说明你
是值得的。
为顾客额外尽力的经验。
我肯定我做的工作比我 请讲述你在那项目中做
的本职工作多。
了什么工作。
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如何将理论性问题 改为行为事例问题
理论性的问题
行为事例的问题
你为什么觉得自己擅长 请举出一个事例，你是
解决问题
如何解决难题的？
你一般怎样寻找新客户？告诉我你最近一次是怎 样找到新客户的？
一般来说，你怎样计划 一天的工作？
你与同事发生矛盾时，
STAR
• 应征者所面对的情况（Situation) 或任务（Task).
• 应征者所采取的行动（Action). • 应征者采取行动后的结果
（Result).
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行为事例举例
– 发生大火当晚，急诊室挤满了伤 者，情况混乱，虽然我刚工作12 小时，仍继续值班，照料伤者， 直至其它同事前来我才离开。当 时，急诊室的工作已恢复正常。
我认为，我的想法对两 请告诉我你的想法有什 个小组合作有很大影响。么具体的影响吗？
即使有时一些想法具争 能告诉我你提出这种建 论性，我认为每人都有 议的例子吗？ 责任建议新的方法。
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理论性或不切实际的空谈
跟进问题
那次的情况不仅教我下一次 可以告诉我一次你应用这 说什么，也教我不说什么。 个原则的情况吗？
分析能力、组织策划能力等。
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拟订各项能力的方法
1、名称：给予每项能力名称，可方便统称 某一类别的学识、工作动力或行为。
2、定义：诠释各项能力的含意。 3、行为指标：怎样的行为能达到能力的要
求。 不论任何职位，同属一项能力的行为指标
定义通常都会相同。
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各职位能力要求
工作种类 人力
能力要求
资源
工程 技术
采购 物流
销售
市场
财会
生产
计划组织/工作安排 ★
分析/问题评估
广泛社会关系
客户服务意识
创造性思维
团队精神
个人影响力
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行为事例 的重要元素
6、尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的 判断。面谈者在面对较大的招聘压力下，往往 挑选较低水平的人选。
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各项能力类别
• 学识与技能：具备职位要求的知识和专
长，如外语、电脑等。
• 工作动力：应征者对工作的期望和兴趣。 • 行为：应征者的工作能力，如领导能力、
是怎样处理的？
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将引导性问题改为行为事例问题
引导性的问题
行为事例的问题
我想作为小组的组长， 你作为小组的组长，最 您一定很感满足吧？ 喜欢/讨厌的是哪些工作？
您决定接受薪金而不愿 今年内你最难作出的决 调往外地工作，是你最 定是什么？ 难作出的决定吗？
选才的常见问题
1、面谈者只集中了解应征者的工作技巧，忽视 了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需 要，可能导致日后员工表现欠佳及流失率偏 高等问题。
2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系 统，在应被淘汰的应征者身上浪费时间。
3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼， 应征者对面谈过程产生不良印象，这样可导 致企业形象受损，使应征者来企业服务的意 愿降低。
跟进，以取得 另一个行为事 例。
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第一种情况：跟进应征者提供不 完整的行为事例
• 情况或任务：当时的情况是怎样的？ 那是什么时候发生的？……
• 行为：你实际上做了什么？你怎样 反应？请具体地描述你的行动步 骤？ ……
• 结果：这方法行得通吗？你怎样知 道所做的是有效的？别人对你的表 现有什么意见？ ……
• 如：可否再举一个例子？可否描述另一 次…… 有没有相反的情况，是你的办 法行不通的？
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工作动力的配合：让面谈者了解应征者是否乐
意担任日后的工作。这项能力的定义是，企业的 价值观、运作模式及工作环境等，是否能给予员 工个人以满足感。它主要包括三部份：
• 工作的配合：指工作的性质及责任，能 否给予个人满足感，工作性质本身是否 让员工感到快慰。
• 机构的配合：指机构的运作模式及价值 观，是否能使员工获得个人满足感。
• 工作环境的配合：指工作环境和它的特 点，是否让员工感到满意或配合他的个 人需要。
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例四：那次，我刚上班的时候，大堂挤 满了老人轮候登记，而当值的工作人员 又没有值班。我用了大约两小时完成登 记工作，为所有老人安排房间。
A、完整的行为事例 B、假行为事例 C、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1）情况、任务；2）行动；3）结果
看来你是成功地取得了 那宗生意了？
那么，当你发现这人不 守规则，你是就此罢手， 还是向经理报告？
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需要跟进的情况
面试者提问
完整的 行为事例
应征者问应 不完整的行为 事例
假行为事例
行为事例
面谈者跟进
跟进，以取得 完整的行为事 例。
跟进，以取得 真正的行为事 例。
– 请举出一个完整的行为事例。
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不完整的行为事例
• 指缺少STAR（情况任务、行动、结 果）中任一部分的行为事例，如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代 表之一，那次的洽谈气氛颇为紧张， 双方各不让步，但最后我们还是取 得了大部份要求的条件。
甄选测评与面试技巧 ——行为描述面试法
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课程内容
• 错误选才的代价 • 选才的三大标准 • 招聘过程中的常见问题 • 如何拟定各项工作能力 • 行为事例的重要元素 • 如何跟进问题 • 何谓工作动力的配合 • 行为事例面试流程 • 角色演练：面试人事助理
从那次起我决定不再自动请 缨，参加一些从前不曾担任 的计划。
你可以想到那次之后，决 定不自动请缨的实际情况 吗？
如果我是经理，我会用不同 你曾处理过表现欠佳的员 的方法处理表现欠佳的员工。 工吗？你当时怎样做？
当我了解得到要全体同事同 意是多么困难时，我知道我 需要在那类会议中采取另一 种方法。
你在那次会议中采用什么 方法？
试讲述你目前的工作情况
• 请列出两项目前工作能吸引和推动你的 地方。
• 请列出两项目前工作令你不耐烦的地方。 • 请列出两项你希望目前工作能提供的特
点。 • 请列出两项目前工作里你希望避免的地
方。
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行为事例面试流程
1、面试前 • 审阅应征者资料； • 重温各项能力定义及主要的行为指标； • 设计问题以切合应征者的经验； • 估计完成面谈提问指引每部份所需的时
A、完整的行为事例 B、假行为事例 C、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1）情况、任务；2）行动；3）结果
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例二：当日电脑系统出现故障，我肯定 它不能即日修复，所以让员工回家，但 一个小时后系统再次正常运作，我们因 此损失了金钱和时间。
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讨论： 错误选才的代价
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有效的选才制度
• 准确：在选才的过程中，能准确地预测
应征者的工作表现和能力。
• 公平：确保选拔制度给予同资格应征者
平等的获选机会。
• 获应征者的认同
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间（开场白2分钟、主要背景介绍6分钟、 预定行为问题提问每部份7分钟、结束面 谈10分钟）
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2、面试过程 跟进问题以取得完整的/真正的行为 事例。
STAR
假行为事例：含糊的叙述；主观意 见；理论性或不切实际的叙述。
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4、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对 应征者作出过急的判断，或者以偏概全，被应 征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判 断。
5、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔 记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。面 谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应征者 有利，因为面谈者对其印象比其它应征者深刻。
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第二种情况：跟进应征者提供假行为事例
含糊的回应
跟进问题
我大部份时间都能应付所需 你怎样做才可应付所有工作？ 处理的工作。
即使我很忙，有时我会帮同 你可以告诉我某一次你很忙，
事工作。
但仍帮助同事解决难题的事
例吗？
一般来说，我都可以自己应 举一个例，说明你要学习的 付新的工作，不需请教别人。工作，然后逐步描述你学习
• 理论性或不切实际的叙述：一些应征者打算但 尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事 例。
• 在面谈中，如果应征者讲述的都是假行为事例， 应提出跟进问题，引导应征者回答具体的行为 事例。
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练习：鉴别假行为事例
例一：在接到紧急订单后，主管要求我们 加班赶工，我没有答应，因为我约了朋 友吃饭。
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例：拟订能力的方法
• 名称：判断/解决问题能力 • 定义：根据逻辑推理和资料，将助力、