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联想员工绩效管理工作规范精选1联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1 目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 名词解释3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4 绩效管理工作主要环节5 各环节的具体要求5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
5.2.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《季度计划/考核表》，并及时提交给直接上级。
联想公司员工绩效管理制度
联想公司员工绩效管理制度背景随着市场竞争的不断加剧，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要有一支具有强大竞争力且高绩效的团队。
然而，在现实中，员工绩效管理一直是制约企业发展的重要问题之一。
针对这一问题，联想公司分别从绩效管理要素设置、绩效测评体系、绩效激励机制等方面进行了详细的研究，并最终形成了联想公司员工绩效管理制度，为联想公司在市场上站稳了脚跟，成为一家具有竞争力的企业。
制度要素绩效管理目的联想公司员工绩效管理制度的目的是为了提高员工的工作素质和绩效，促进企业的发展，实现整体业务目标。
通过对员工工作表现、职业素养、工作态度等方面进行评价，激励合格员工，解决绩效不同的员工之间的差距，保持企业活力和竞争力。
绩效管理要素联想公司员工绩效管理制度主要包括以下要素：1.绩效目标设定：每个员工需根据部门/项目的业务目标以及个人职责设定月度、季度、年度的绩效目标，具体可分为 KPI指标、任务完成量、工作质量与效率等。
2.绩效反馈：制定季度绩效考核、补充考核，反馈优、中、差等各个等级员工的绩效成果，同时可根据各团队情况，实行内部圈点、梳理人员关系及生成团队网络关系图等考核方式，为具体人员的职业发展规划提供参考。
3.绩效评估：采用360度，上下级评估、同事评估等不同的评价方式，全面评估员工的绩效，并以促进员工个人职业发展为核心。
4.绩效激励方案：根据绩效等级和个人与岗位的匹配度，以及不同岗位的市场竞争关系，建立对应的绩效激励方案，增强员工绩效动力。
绩效管理流程1.绩效目标设定阶段：每个员工的绩效目标都应该与部门/项目的业务目标相对应，以此为根据制定个人及团队的绩效目标。
2.绩效考评阶段：通过360度等多维度的方法，对员工的工作表现、职业素质、工作态度等方面进行测评。
3.绩效反馈：对员工的绩效进行反馈，提供数据支撑，为员工的工作持续改进提供有效帮助。
4.绩效激励：根据员工的绩效等级和个人与岗位的匹配度，按照激励方案为其提供相应的激励。
联想公司员工绩效管理
1目的通过上级与职员之间就工作职责和提高工作绩效咨询题所作的持续的双向沟通，关心主管和职员不断提高工作质量，促进职员开展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2适用范围适用于各部门职员岗正式职员的绩效治理，工人岗职员的绩效治理方法另行规定。
3名词解释 3.1绩效治理：绩效治理是上级与职员之间就工作职责和提高工作绩效咨询题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效方案、持续的绩效沟通〔跟进与指导〕、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2绩效考核：绩效考核作为绩效治理的一个环节，是指公司从上级的视角，对职员在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客看的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特殊讲明，本标准所指绩效考核均为季度绩效考核。
4绩效治理工作要紧环节5各环节的具体要求 5.1制定季度工作方案〔时刻：每季度首月17日前〕5.1.1初稿时期〔时刻：每季度首月3日前〕：职员应参照本岗位?岗位责任书?、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直截了当上级提交本季度? 季度方案/考核表?。
5.1.2确定时期〔时刻：每季度首月17日前〕：直截了当上级应对职员提交的方案初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与职员共同讨论?季度方案/考核表?；方案确定后，直截了当上级和职员各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
季度方案/考核表?模版见附件二，此模版为建议模版，各部门能够依据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
5.2方案跟进与指导〔时刻：季度全过程〕 5.2.1直截了当上级应看看和记录职员在方案执行过程中的重要业绩表现〔优点与缺乏〕，就绩效咨询题与职员维持持续的沟通，并定期〔建议至少每月一次〕与职员一起就本季度方案执行情况进行正式的回顾和沟通，关心职员分析、解决方案执行中差不多存在或潜在的咨询题。
5.2.2在方案执行过程中，如出现重大方案调整，职员须重新填写?季度方案/考核表?，并及时提交给直截了当上级。
联想绩效管理
2 适用范围适用于市场部职员岗正式员工的绩效管理。
3 名词解释3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4 绩效管理工作主要环节5 各环节的具体要求5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
5.2.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《季度计划/考核表》，并及时提交给直接上级。
重大调整是指以下情况：（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。
5.2.3 直接上级应及时掌握计划执行情况。
在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。
联想考核联想考核用表联想考核用表一联想集团公司员工绩效管理工作规范
联想考核联想考核用表联想考核用表一联想集团公司员工绩效管理工作规范SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#联想集团有限公司LEGEND HOLDINGS LTD.联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF ：LGL-02-095拟文日期DATE ：2002/6/24 文件类别CATEGORY ：制度规范 拟文人FROM ：陈雅歆审核/日期VEREFED/DATE ：张瑾 批准/日期APPROVED/DATE ：乔健 收文人TO ：全体员工收文部门TO （DPT ）：LGL 抄送CC ：考核分组 部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序； 已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。
.2 排序方案集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级） 等级 优秀 符合要求 尚待改进比例 20％ 70％ 10％处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
部级管理者考核排序要求.1 考核分组 总监/高级经理/副总在主管VP 管理范围内的同级干部内进行排序；总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。
.2 排序方案业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。
管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
几类特殊人员的考核排序处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。
绩效规划 结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 绩效执行 2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
联想集团有限公司年度绩效评估方案
联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司联想集团有限公司LEGENDHOLDINGSLTD.人力资源部文件HUMANRESOURCESDEPARTMENT文件编号OURREF：拟文人FROM：张彦民收文人TO：杜建华抄送CC：李祥林拟文日期DATE：202*/12/29审核/日期VERIFIED/DATE：于泽娟文件类别CATEGORY：规范批准/日期APPROVED/DATE：鲁灵敏202*/1/7收文部门TO（DPT）：附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：收文人批示(REMARKS)：注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复年度绩效评估方案1年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1满足公司以下需求：对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。
1.2满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。
2适用范围今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
4－联想集团有限公司33.13.2年度评估期间和实施时间评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；实施时间：202*年度评估在202*年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效评估通知。
4考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
1员工绩效管理工作规范
1 员工绩效管理工作规范LEGEND HOLDINGS LTD.联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF：LGL-02-095 拟文日期DATE：2002/6/24 文件类不CATEGORY：制度规范拟文人FROM：陈雅歆审核/日期VEREFED/DA TE：张瑾批准/日期APPROVED/DA TE：乔健收文人TO：全体职员收文部门TO（DPT）：LGL抄送CC：// 附件ATTACHMENT：附件1：绩效打算/考核表附件2: 绩效面谈记录表附件3：个人能力进展打算附件4：绩效改进打算附件5：部门个性化绩效治理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4联想集团有限公司职员绩效治理工作规范1绩效治理工作的目的通过主管上级与职员之间就工作职责、工作绩效和职员进展等咨询题所作的连续的双向沟通，关心主管和职员持续提升工作质量，促进职员进展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2本规范适用范畴适用于各部门职员岗正式职员的绩效治理，工人岗职员的绩效治理方法另行规定。
3绩效治理工作要紧环节绩效规划1.制定工作打算结果应用7. 薪酬鼓舞8. 学习与进展绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6．个人能力进展打算绩效执行2.打算跟进与调整3.过程辅导与鼓舞4各环节的具体要求4.1制定工作打算（建议时刻：考核周期首月的第二周终止日前）直截了当上级在部门年度规划的基础上，把部门工作打算分解为每个岗位/职员的各项重点工作。
职员应在本岗位重点工作基础上，按照自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩打算/考核表》，并与直截了当上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。
《工作业绩打算/考核表》见附件1《绩效打算/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门能够按照实际情形进行调整，但应提早将调整情形向人力资源部备案。
联想集团有限公司员工绩效管理工作规范c20000003)
内部客户满意度调查问卷<部门经理用>各位同志：大家好！为了更好地实现集团公司总部的绩效管理的工作，促进集团公司总部职能管理部门的工作质量的提高，人力资源部需要对职能管理部门进行客户满意度调查。
填写问卷大概需要占用您20分钟，您所提供的信息对我们、对公司非常有价值！您的答案人力资源部将给予严格保密，每一个环节都有严格的保密控制！期望您积极参与、客观评价，支持我们的工作。
一、行政后勤部1.总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意？ 1 2 3 4 52.您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现？（1）有进步（2）无变化（3）有退步3.具体有哪些变化？4.下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5（3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5（5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5（7）客户界面 1 2 3 4 55.您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何？ 1 2 3 4 5（1）在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5（2）公司物业环境的规模和建设 1 2 3 4 56.在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
7.下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作？二、财务部1.总体上，您对财务部新财年的工作是否满意？ 1 2 3 4 52.您如何评价财务部在新财年的工作表现？（1）有进步（2）无变化（3）有退步3.具体有哪些变化？4.下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7）客户界面 1 2 3 4 55.您对财务部的以下具体业务的满意情况如何？（1）在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5 （2）对各部门和下属企业的业务指导和支持 1 2 3 4 5 6.对财务报表工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）提供及时性（2）数据准确性（3）数据全面性（4）其他7.对公司经营分析工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）报告及时性（2）数据准确性（3）内容适用性（4）分析深入（5）熟悉业务（6）其他8.对资金统筹安排和调度工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）合理性（2）有效性（3）运作考核体系建设（4）专业水平（5）其他9.对预算工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）前期培训（2）大项费用预算方法的合理性（3）过程指导（4）信息反馈和沟通（5）预算审批的组织和协调（6）其他10.在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
联想公司员工绩效管理
联想公司员工绩效管理1 目的通过上级与职员之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的连续的双向沟通，关心主管和职员不断提高工作质量，促进职员进展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 适用范畴适用于各部门职员岗正式职员的绩效治理，工人岗职员的绩效治理方法另行规定。
3 名词说明3.1 绩效治理：绩效治理是上级与职员之间就工作职责和提高工作绩效问题连续进行的沟通过程。
它通常包括绩效打算、连续的绩效沟通〔跟进与指导〕、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效治理的一个环节，是指公司从上级的视角，对职员在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评判。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无专门说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4 绩效治理工作要紧环节5 各环节的具体要求5.1 制定季度工作打算〔时刻：每季度首月17日前〕5.1.1 初稿时期〔时刻：每季度首月3日前〕：职员应参照本岗位«岗位责任书»、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直截了当上级提交本季度«季度打算/考核表»。
5.1.2 确定时期〔时刻：每季度首月17日前〕：直截了当上级应对职员提交的打算初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与职员共同讨论«季度打算/考核表»；打算确定后，直截了当上级和职员各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
«季度打算/考核表»模版见附件二，此模版为建议模版，各部门能够依照实际情形进行调整，但应提前将调整情形向人力资源部备案。
5.2 打算跟进与指导〔时刻：季度全过程〕5.2.1 直截了当上级应观看和记录职员在打算执行过程中的重要业绩表现〔长处与不足〕，就绩效问题与职员保持连续的沟通，并定期〔建议至少每月一次〕与职员一起就本季度打算执行情形进行正式的回顾和沟通，关心职员分析、解决打算执行中差不多存在或潜在的问题。
联想绩效管理制度范文
联想绩效管理制度范文联想绩效管理制度范文第一章绩效管理制度的概述1.1 绩效管理的重要性绩效管理是一种对员工工作表现进行评价和反馈的管理活动。
它能够帮助机构和企业评估员工的工作质量和表现，对个人的工作进行奖励和激励，提高企业的整体绩效。
由于绩效管理能够提高员工的工作效率和工作满意度，从而促进企业的成长和发展，因此，绩效管理对于企业的成功至关重要。
1.2 绩效管理的目标绩效管理的目标是确保员工的工作质量和效率达到企业的要求，引导员工朝着组织的目标和发展方向努力工作，并且提供员工个人和职业发展的机会。
通过绩效管理，企业能够识别出高绩效的员工，激励他们继续提高，并且能够及时发现并纠正低绩效的员工的问题，以保证组织的整体绩效。
1.3 绩效管理的原则绩效管理的原则是公平、公正、有针对性和可持续的。
公平意味着每个员工都应该根据自己的工作表现获得公正的评价和奖励；公正意味着评价和奖励应该基于客观的标准和数据，并且应该避免主观偏见；有针对性意味着评价和奖励应该与员工的工作目标和职责相一致，并且应该能够激励员工改善工作表现；可持续意味着绩效管理制度应该能够长期有效地运行，以保证组织的持续发展。
第二章绩效管理制度的组成部分2.1 绩效目标的设定为了确保绩效管理的有效性，企业需要先设定明确的绩效目标。
绩效目标应该与企业的战略目标相一致，并且应该能够量化和可衡量。
绩效目标可以根据不同职位和岗位的特点来设定，以确保员工的工作目标与组织的整体目标相一致。
2.2 绩效评估的方法绩效评估是绩效管理制度的核心环节。
绩效评估的方法可以包括个人评估、360度评估和团队评估等。
个人评估是通过与员工进行面对面的评估和反馈来评价其工作表现；360度评估是通过向员工的上级、下级和同事等多方面收集反馈来评估其工作表现；团队评估是通过评估员工在团队中的贡献和影响力来评价其工作表现。
2.3 绩效反馈和奖励绩效反馈是绩效管理的重要环节，它能够帮助员工认识到自己的工作优势和不足之处，并且能够引导员工改善工作表现。
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联想集团有限公司
LEGEND HOLDINGS LTD.
联想集团有限公司
LEGEND GROUP LTD.
文件编号OUR REF：LGL-02-095 拟文日期DATE：2002/6/24 文件类别CATEGORY：制度规范拟文人FROM：陈雅歆审核/日期VEREFED/DATE：张瑾批准/日期APPROVED/DATE：乔健收文人TO：全体员工收文部门TO（DPT）：LGL
抄送CC：// 附件ATTACHMENT：附件1：绩效计划/考核表
附件2: 绩效面谈记录表
附件3：个人能力发展计划
附件4：绩效改进计划
附件5：部门个性化绩效管理方案
□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4联想集团有限公司员工绩效管理工作规范
1绩效管理工作的目的
通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持
续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个
人、部门和公司绩效目标的实现。
2本规范适用范围
适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行
规定。
3绩效管理工作主要环节
4
4.1
4.2
在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。
重大调整是指以下情况：
➢权重大于20%的工作任务取消或新增；
➢现有任务权重变化（增减）超过20%。
4.3过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）
直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
4.4绩效评定
集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。
部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。
4.4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）
考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工
作业绩计划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行
述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提
交给直接上级。
4.4.2 评定
对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方
式)
➢直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》
的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、
合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心
胜任能力进行评价。
➢直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。
➢部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，
并及时反馈给员工的直接上级。
如需要更改员工考核结
果，须与员工直接上级进行协商。
对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合
➢部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）
每年进行一次公开述职，时间安排在7、8月份，重点对
管理能力进行评定（主管VP确定是否评定半年业绩）。
1月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（
如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年
业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果）或一年业绩
（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结
果）。
➢高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，
总经理以上干部由人力资源部组织。
4.4.3 考核排序
处级管理者及以下员工考核排序要求
考核分组
➢部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，
处级管理者、职员岗单独分组排序；
➢已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行
规定）。
排序方案
➢集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下
员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，
掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
部级管理者考核排序要求
考核分组
➢总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干
部内进行排序；
➢总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。
排序方案
➢业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工
相同，即按照271的原则。
➢管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活
掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
几类特殊人员的考核排序
➢处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。
➢新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩
效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排
序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
➢调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考
核”结果，结合员工在本部门的表现进行考核。
员工参加
考核期内工作时间超过一半部门的排序，参加排序部门的
直接上级负责与员工进行绩效面谈。
➢休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需
要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与
绩效考核，但不参与排序。
4.5绩效反馈
4.5.1 直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈）
部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下
个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，
提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认
本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。
对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈
外，直接上级在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效
面谈。
绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”
来提高绩效表现，具体内容详见附件4：《绩效改进计划》。
(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。
)
4.5.2隔级上级绩效面谈
隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。
注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。
人力资源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。
4.6制订个人能力发展计划
员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（见附件3），
并与上级最终确定。
4.7结果运用
4.7.1 奖金应用
➢对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关
（如未作半年业绩考核，则季度奖金Q值为1）。
对于处级管
理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖金相关。
➢各等级对应的Q值见下表，群组/部门可根据“符合要求”等级
4.7.2
绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗
位调整、辞退的重要依据。
备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《联想集团
有限公司对不胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。
5相关问题的规定
5.1绩效考核方案的个性化处理
业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案
（包括考核周期、考核内容、考核排序等），（见附件5：《部门个性
化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后执行。
5.2绩效考核的提前处理
5.2.1在半年计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效
考核：
●员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目
标对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位
上绩效考核的参考依据。
●员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提
前进行绩效考核；
●员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩
效评估的参考。
5.2.2提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起
在发生上述情况的5个工作日内提交人力资源部主管客户经理。
5.3考核申诉
员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接
到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。
部门
总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进
行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并
监督落实。
5.4绩效记录
5.4.1员工、直接上级和部门HR应保留相应的绩效记录；部门应在绩
效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《绩效计划/考核
表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进
计划》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。
5.4.2为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修
改或重新记录，需由当事人签字确认。
5.4.3各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所
属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。
5.4.4绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，
由部门人力资源工作人员统一销毁。
6监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。
7生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至2003年3月31日。
8解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。