激励机制的管理模型
激励机制的管理模型
激励机制的管理模型激励机制的管理模型是指企业根据员工的工作表现和工作成果来给予适当的激励，以提高员工的积极性、工作热情和工作效率。
作为管理者，了解和运用激励机制的管理模型对于企业的发展至关重要。
本文将深入探讨激励机制的管理模型的重要性、主要内容和使用方法。
一、重要性激励机制的管理模型是企业管理中不可或缺的一部分。
它能够促进员工的工作动力和创造力，提高员工的工作效率和工作质量。
此外，激励机制的管理模型还可以加强员工的工作满意度和对企业的忠诚度，增强员工与企业之间的联系和向心力，有助于企业建立稳定的团队，实现企业的长期发展。
二、主要内容1.目标设定企业应该制定明确的目标，以便员工知道他们的工作目标和如何完成这些目标。
目标设定应该是挑战性的和实现可能的。
一个合理的目标设置可以激励员工的自我实现和个人成长的意愿，从而提高员工工作的动力和创造力。
2.奖励制度奖励制度是激励机制的重要组成部分。
企业可以为员工设定奖金、晋升、奖品或者其他形式的奖励措施。
奖励应该与员工的工作表现和工作成果密切相关，并且应该是在员工完成任务后及时发放的。
3.培训和发展机会企业可以通过提供培训和发展机会来激励员工的工作动力和创造力。
员工可以参与一些职业发展培训和研讨会，获取新的技能和知识，提高自己的职业素养和能力。
4.团队建设团队建设是实现激励机制的另一个关键因素。
企业可以建立一种鼓励员工之间互相竞争和合作的氛围，建立员工之间的良好关系，促进员工之间的交流和协作。
三、使用方法1.提高员工的参与度和沟通度企业应该建立一种鼓励员工参与和沟通的文化。
员工应该有权利发表自己的意见和建议，有机会向管理层透露他们的问题和关注点。
通过增加员工的参与度和沟通度，企业可以更好地了解员工的需要和想法，并采取相应的激励措施。
2.建立客观的奖励评估体系企业应该建立一个客观的奖励评估体系，以确保每个员工都能得到公正的评估和奖励。
评估体系应该基于员工的工作表现和工作成果，并且应该是透明、公正和客观的。
激励机制理论及模型研究
激励机制理论及模型研究激励机制理论及模型研究是企业管理领域的重要课题，旨在探讨如何通过合理的激励机制设计，激发员工的积极性和创造力，提高企业绩效。
本文将介绍激励机制理论的发展历程、主要观点和证据，以及该理论在相关领域的应用，同时阐述模型研究的方法和步骤，提供模型的数学表述，并解释模型的具体实现和应用。
根据实验结果和数据分析，提出本研究的结论和观点，总结对激励机制理论及模型研究的成果和不足，并对未来研究趋势和前景进行展望。
激励机制理论激励机制理论的发展可以追溯到古典经济学时期，当时的研究主要集中在劳动市场和商品市场上。
随着经济的发展和企业的壮大，激励机制理论得到了进一步的完善和发展。
现代激励机制理论的主要观点包括：激励相容：即激励机制的设计应该与员工的需求和偏好相一致，从而激发员工的积极性和创造力。
激励力度：即激励机制的强度应该适当，过强或过弱的激励都会影响员工的积极性和绩效。
激励持续性：即激励机制应该具有持续性，短期激励往往会导致员工的行为短视，而长期激励则可以促进员工的稳健发展。
这些观点在实践中得到了广泛的应用，如股票期权计划、绩效奖金制度等都是基于这些观点设计的。
模型研究激励机制模型研究的主要方法包括数学建模、实证分析和实验研究等。
下面是一个基于激励相容和激励力度的数学模型：$$Maximize: V(x) = f(x) + \lambda g(x)$$s.t. $f(x) = \sum_{i=1}^{n}a_ix_i - c\sum_{i=1}^{n}x_i$ $g(x) = \sum_{i=1}^{n}b_ix_i$其中，$V(x)$表示员工的总效用，$f(x)$表示员工的工作绩效，$g(x)$表示员工的努力程度，$\lambda$表示员工的偏好参数。
该模型的基本思想是在满足约束条件的前提下，追求员工总效用的最大化。
具体而言，$f(x)$表示员工在努力程度$x$下所创造的绩效，$g(x)$表示员工在努力程度$x$下的收益，而$\lambda$则表示员工对收益和绩效的偏好程度。
A地产公司基层员工激励机制的模型研究
A地产公司基层员工激励机制的模型研究【摘要】众所周知，2l世纪的竞争归根到底是优秀人才的竞争。
因此，基层员工对企业提升竞争力越来越重要，因为直接面对产品，面对客户的始终是基层员工。
如何对基层员工进行有效的管理和激励，以提高基层员工的工作热情，就显得尤为重要。
【关键词】基层员工激励机制模型研究一、企业基层员工需求特征基层员工处于公司的最底层，他们的需求与中层管理者和高层管理者有一定差异，主要表现在：（一）渴望提高收入和福利基层员工处于公司一线，普遍待遇比较低。
加上，公司提供给基层员工像住房、教育培训、体育与娱乐、带薪休假等福利也很有限，是很多基层员工可望而不可及的。
（二）渴望学习，丰富工作内容，拓宽工作范围基层员工普遍学历较低，由于受限于知识水平，他们很容易达到所谓的“彼德高地”，所以自我发展空间相对狭小。
他们的特点是：工作范围和工作流程相对比较稳定，技能单一。
但事实上很多基层员工对培训、对丰富工作内容和技能有很强烈的愿望。
（三）渴望成长和晋升，获得社会尊重让基层员工参与组织决策，使基层员工感到受重视，自觉地为企业发展作贡献。
这是因为在企业中，基层员工处于比较尴尬的地位，其晋升空间十分狭窄，如果能够让他们参与决策，从某种程度上增强他们的自主权，这无疑对他们具有很强的激励。
二、a地产公司基层员工激励机制存在的主要问题（一）缺乏规范的激励制度作保障a地产公司的激励制度不完善，处于“头痛医头，脚痛医脚”的状况，公司未能站在全局的战略高度，制定完善而系统的基层员工激励机制，忽视对激励机制的顶层设计和有效执行，导致基层员工对激励机制不满与质疑。
（二）不注重员工的个体差异科学的激励机制的设计应当结合职位与工作环境，并充分体现个体的差异性。
同时，激励机制应该是动态的，应该随着组织的变化和人员科层变动而相应进行动态的调整。
根据成就激励理论，在生理需求得到满足的前提下人们有权力需求、归属需求和成就需求。
员工的需求具有个体差异性和动态性。
三支柱人力资源管理模式案例
三支柱人力资源管理模式案例三支柱人力资源管理模式是指以能力模型、绩效管理和激励机制为核心的人力资源管理方式。
下面将分别以三支柱人力资源管理模式为题，列举10个案例。
1. 能力模型：某公司的人力资源部门实施了能力模型，其核心是通过岗位分析和能力评估，明确员工的职责、能力和发展方向。
通过能力模型的实施，公司提升了员工的工作效率和工作质量，使员工能够更好地适应不同岗位的要求，提高了整体组织的绩效。
2. 绩效管理：一家制造业公司通过绩效管理制度，对员工的工作表现进行定期评估和反馈。
通过绩效管理，公司能够及时发现和解决员工工作中的问题，提高员工的工作动力和工作满意度，进而提升整体绩效。
3. 激励机制：某互联网公司实施了多元化的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
公司通过设立丰富的激励措施，激发了员工的工作热情和创造力，提高了员工的工作积极性和团队凝聚力，促进了企业的持续发展。
4. 能力模型：某教育机构通过能力模型，对教师的岗位要求和能力进行明确。
通过能力模型的落地实施，教育机构明确了教师的工作职责和能力要求，提高了教师的教学能力和教学质量，进一步提升了机构的声誉和竞争力。
5. 绩效管理：一家零售企业通过绩效管理，对员工的销售业绩进行考核和评估。
通过绩效管理的激励机制，员工的销售能力得到了有效提升，同时也激发了员工的工作热情和积极性，促进了企业的销售业绩的快速增长。
6. 激励机制：某酒店通过激励机制，设立了优秀员工奖励、明星员工评选等活动，激发员工的工作热情和竞争力。
通过激励机制的实施，酒店提高了员工的服务质量和客户满意度，进一步巩固了酒店的市场地位。
7. 能力模型：一家高科技企业通过能力模型，对员工的技术能力和创新能力进行评估和培养。
通过能力模型的引入，企业培养了一批具备核心技术和创新能力的员工，推动了企业的技术创新和产品研发进程。
8. 绩效管理：某银行通过绩效管理，对员工的服务质量和个人业绩进行评估和奖惩。
由罗宾斯综合激励模型谈企业激励机制
Ｍａｒｋｅｔ ｍｏｄｅｒｎｉｚａｔｉｏｎ中央级·全国贸易经济类核心期刊２００５．４商场现代化·学术版１５９哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究发现，按时计酬制度的情况下，一个人如果没有受到激励，仅能需发挥潜能的２０％～３０％；如果受到激励，同样的人可发挥出潜能的８０％～９０％，甚至更高。
这里，其中的差距系激励的作用所致。
所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系 ：工作绩效＝ｆ（能力×激励水平）有关激励的理论很多，各自的侧重点和角度也不同，在管理中如何系统地加以运用就是罗宾斯综合激励模型所要解决的问题。
一、罗宾斯综合激励模型１．个人努力首先受机会的影响。
机会可能促进也可能阻碍努力的方向和程度。
２．个人目标的影响。
人的动机性行为都是有目的的，它决定了人行为的方向。
因此，在组织管理中必须重视目标对行为的指导作用。
３．从个人能力与绩效之间关系来看，个人的努力能否实现目标，能否得到预期的绩效，有赖于个人的能力与绩效评估系统的公正性、客观性。
因此，知人善任、公平、公开地评估员工的绩效对组织成员努力的影响是至关重要的。
４．就绩效与奖励之间的关系而言，若个人感到自己所得的奖励来自于自己的绩效，奖励将取得很好的效果。
奖赏的内容与程度也会对绩效起到强化作用。
奖赏的公平性也会影响其效果，从而影响人们的工作积极性。
５．从组织奖赏和个人目标之间的关系来看，若奖赏符合个人需要，实现了个人目标，个人的积极性将会大大提高。
６．对于高成就需要的员工而言，从个人努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励。
如从事的工作能给他们提供个人责任、反馈和中度的冒险，他们就能够在内在激励的推动下努力工作。
通过对罗宾斯综合激励模型的分析，结合我国目前企业激励过程中普遍存在的问题（如激励形势单一，重物质轻精神；激励措施针对性不强；激励不公；力度不够；忽视对员工的培养训练和保障等），我认为，激励要想发挥应有的作用，首先要遵循一定的原则。
基于波特-_劳勒综合激励模型的医院人力资源管理
【摘要】波特-劳勒综合激励模型适用于人员结构较为稳定的组织以提升其整体工作效能。
本文首先分析了波特-劳勒综合激励模型，并提出了改进版；其次就医护工作的特点与医院人力资源管理的要点展开了阐述；最后利用波特-劳勒综合激励模型，提出了医院人力资源管理的几个要点，具体包括：结合个人因素与工作因素，确定绩效；结合绩效与口碑，确定奖酬；结合奖酬与比较，提升员工满意度。
期待本文能为医院人力资源管理提供一点参考。
【关键词】波特-劳勒综合激励模型；人力资源管理；医院管理一、引言自1968年美国学者波特与劳勒提出了综合型激励模型以来，经过几十年间国内外学者不间断的验证、改进、完善，已经成为当前人力资源管理的重要理论。
结合当前医院人力资源管理的特点，笔者认为应用该模型能进一步提升医院工作的主要人群——医护人员的工作满意度与工作效能，从而提升医院整体的服务水平。
二、波特-劳勒综合激励模型分析与改进综合型激励模型的基本观点是：员工努力工作就能取得良好绩效，良好的绩效带来良好的奖酬，最终员工满足自我需要，并保持甚至加强工作的努力状态，其中三个影响因素为努力程度、工作绩效、自我满足感。
该模型将激励因素分为内在激励因素和外在激励因素。
内在激励因素有工作成就、受到认可、工作本身的性质等，而外在激励因素则包括工资、福利、晋升等。
满足员工的内在和外在激励需求，组织就能提高员工的工作满意度，进一步努力工作，从而提升员工个人的工作绩效。
在此过程中，可以看到激励因素和绩效之间的关系也是该模型的一大重点。
组织应该通过提供适当的激励措施来激发员工的积极性和工作动力。
我国于20世纪初开始引进该理论，部分学者阐述了波特-劳勒综合激励模型中的逻辑链条关系，并结合了高校、医院等不同组织形式，开展了关于员工努力程度与工作绩效和组织奖酬的关系研究。
笔者总结相关研究成果，改进了该模型，如图1所示。
笔者认为，员工的个人需求与期望决定了个人努力程度，并且在此过程中，员工的个人能力也是潜在工作因素。
人力资本管理模型
人力资本管理模型人力资本管理模型是一个复杂的概念，它涉及到多个方面，如人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等。
以下是一些常见的人力资本管理模型：1.人力资源管理标准因果模型：这个模型从业务战略开始，一直到人力资源流程结束，并具有改善的财务绩效。
它显示了一个因果链，该因果链如何导致业务绩效。
在这个模型中，人力资源只有在其战略与业务战略保持一致时才会有效。
因此，人力资源战略源自整体战略。
2.六盒模型：这个模型关注的是组织与结构、激励与报酬、支持与工具、关系和流程、领导与管理以及员工能力与组织文化六个方面。
3.组织生命力五力模型：这个模型是用来衡量一个组织的生命力，包括员工能力、员工参与度、员工激励、员工培训和发展以及员工满意度五个方面。
4.O7P模型：这个模型将人力资源策略与组织战略连接起来，并考虑了员工、组织文化、结构、流程、奖励、培训和发展等因素。
5.5P模型：这个模型将人力资源策略与组织战略连接起来，并考虑了员工、组织文化、结构、流程和政治五个方面。
6.人力资源管理沙漏模型：这个模型将人力资源管理的核心过程分为招聘、培训、评估和薪酬等环节，各个环节之间通过一定的关系相互连接，形成了一个沙漏形状。
7.组织设计五星模型：这个模型将组织设计分为五个关键要素：目标、结构、流程、规则和角色。
这些模型为组织提供了不同的视角和工具，帮助其更好地管理和开发人力资本。
第一个模型，即人力资源管理标准因果模型，其因果链是这样的：1.明确和达成战略目标：组织首先需要明确自己的战略目标，这包括短期和长期的目标。
2.制定人力资源策略：根据组织的战略目标，人力资源部门需要制定相应的人力资源策略。
这些策略需要确保员工的能力、激励和参与度与组织的战略目标相匹配。
3.实施人力资源流程：人力资源部门需要实施一系列的人力资源流程，如招聘、培训、绩效管理等，以确保员工的能力得到提升，激励得到满足，并积极参与工作。
4.改善财务绩效：通过有效的人力资源管理，组织的财务绩效将得到改善。
综合激励模型简介
综合激励模型简介这是1968年美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特在《管理态度和成绩》一书中提出的一种激励理论。
认为激励是外部刺激诱因，个体內在因素，行为表现，行为结果的相互作用统一过程。
不同类型的激励对不同的人具有不同的作用和效果。
该模式不仅说明了激励模式的各个因素，特別是它将內在激励与外在激励结合在一起，并在传统的报酬与满足感之间引进了“公平的报酬”这个中间变量，揭开了员工在获得奖酬后仍然不感到满足的原因。
图如下P311综合激励模型的基本内容在这个模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。
一般人都认为，有了满足才有绩效。
而他们则强调，先有绩效才能获得满足，奖励是以绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值。
人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。
很显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。
同时，人们活动的结果既依赖于个人的努力程度，也依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉。
一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。
一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。
按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。
另一种报酬是内在报酬。
即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。
它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的。
波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系。
他们指出，对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。
如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足。
如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们就会丧失信心。
这里有两点需要注意的是：奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
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•激励机制•员工激励机制•组织目标体系•诱导因素集合•个人因素集合•激励机制作用性质•激励机制的设计•激励机制模型中的三条通路•激励机制的运行模式•激励机制运行中的信息交流激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。
需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。
同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。
行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。
他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。
（2）奖励冒险，而不是躲避风险。
（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。
（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。
（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。
（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。
（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
（9）奖励忠诚，反对背叛。
（10）奖励合作，反对内讧。
勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。
3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
根据弗洛姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。
根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。
前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。
通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。
4、行为时空制度它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。
这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。
这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
5、行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。
组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。
它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。
关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。
若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。
所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。
以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。
其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。
一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。
只有这样，才能进入良性的运行状态。
员工激励机制一、激励理论模型1. 需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）--各需求包括：●生理的需求。
如衣、食、睡、住、水、行、性●安全的需求。
如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产●社交的需求。
如情感、交往、归属要求●被尊重的需求。
如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）●自我实现的需求。
其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。
--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。
--挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏监督工作本身挑战性和兴趣薪资工作职务的责任感人际关系工作的发展前景工作环境或条件个人升迁机会工作安全感职务、地位个人生活--激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。
--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。
3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963）Oa ObIa IbOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。
（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
--当事人心安理得。
（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：--当事人争取更多的奖酬、待遇。
--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。
--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
--当事人想要参照者工作干得更多。
--参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。
--改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。
--在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。
（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。
在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
4. 综合激励模式（Potter和Lawlor）二、激励措施平台方案1：目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
平台方案2：示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
平台方案3：尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
平台方案4：参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
平台方案5：荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
平台方案6：关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
平台方案7：竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
平台方案8：物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
平台方案9：信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
平台方案10：文化激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案11：自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案12：处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
三、激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。
由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。
综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
2. 激励要把握最佳时机。
--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
3. 激励要有足够力度。
--对有突出贡献的予以重奖。
--对造成巨大损失的予以重罚。
--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
4. 激励要公平准确、奖罚分明--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
--克服有亲有疏的人情风。
--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。
注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
6. 推行职工持股计划。
使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
7. 构造员工分配格局的合理落差。
适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
四、人才类别与激励1. 人才模型2. 激励对策Ⅰ型人才：高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。
基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
Ⅱ型人才：低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。
对这类人才有不同的应对方向：（1）挽救性。
--不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。
--必要时在报酬上适当刺激。
--特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
（2）勿留性。
--对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
Ⅲ型人才：高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。
--充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
--提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
--调整员工到其最适合的岗位或职务。
Ⅳ人才：低热情、低能力对这类人才有不同的应对方向：（1）有限作用。
--不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。
--首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
（2）解雇辞退。
组织目标体系组织目标体系是激励机制设计模型的三个支点之一。
组织目标可以有多种区分方法。