第5章：采购与配送管理

招标采购是通过公开招标的方式而进行的大量采购。一般由 购货单位或主办单位发出采购某种商品的通知，或是在媒 体登出广告，说明拟采购商品及相应的条件，请各方卖主 在指定的期限内提出报价投标，招标人开标并比较各方报 价，选择对其有利者达成交易。
优点：多家厂商竞标，大大降低进货成本和采购价格； 采购迅捷高效。
VAN
连锁店铺
POS
消费者
EOS订单 连锁总部
POS后台
3、连锁配送模式
（1）自营配送模式
自营配送是连锁企业根据自身门店规模和分布情况， 选择适宜的地点自己投资兴建配送中心，主要为企业内连 锁门店提供配送服务。
如连锁超市由于品项较多、销量较大，对配送要求也 较高，通常采用了自营配送模式和与供应商协作的共同配 送模式。在自营配送模式中，除生鲜食品外，大部分都由 配送中心进行验货、入库、储存、流通加工、编配、调运 等处理，然后送往各连锁门店。当门店数量达到一定规模， 配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的 价格优势，从而在市场竞争中取胜。
配送流程是：每家店铺在每天上午10点之前，向总部报送订货数 据；总部在每天上午10:00—10:45分析数据；综合后向生产厂商和批 发商发送；每天上午10:45—12:00生产厂家和批发商接受订货通知单， 筹备订货产品；共同配送中心在12:00—13:00收到连锁总部、生产厂 家、批发商的商品明细表（包括商品来源和去向），按其进行组配合 供货。
苏宁电器的物流
苏宁物流体系以南京江东门中央仓库为大本营，投资 建成了占地40亩的中央立体式物流中心，在苏南、苏北、 北京、广东等地区设立10多个二级中转库，苏宁连锁网 络内企业间主干物流及连锁店最后1千米配送服务全部由 苏宁自有输送能力完成。经过十多年的磨练和积累，苏宁 拥有了优秀的物流管理队伍，同时拓展了全国ERP系统 的物流网络，电脑网络系统随时监控、管理库存和物流状 态。由于拥有了设计良好的物流系统和强大的物流网络， 苏宁实现了运输、储存、配送、装卸、保管、信息等的实 时控制和运作，从而降低成本、优化库存结构、减少资金 占用；准确、及时的物流信息将使物流的速度更加快捷， 有效减少库存。正因为有了物流系统强有力的支持，苏宁 的顾客反应能力才更高、更快，从而为顾客提供更方便、 更快捷的服务。
2、采购方法
（1）定时采购 （2）定点采购 （3）招标采购 （4）联合采购
（1）定时采购
定时采购就是连锁企业确定一个固定时间即采购周期，每隔 一个采购周期就集中采购一批商品，采购商品的数量以这 段时间销售掉的商品为依据计算。
采购批量＝平均日销售量×采购周期＋保险储备量－实际库存量
优点：采购时间固定，便于采购计划和管理，能获得合并采 购的好处。
横向 共同 配送
纵向 共同 配送
同业间共同配送 异业间共同配送
共同集配 批发商与厂商间 零售商与批发商间
零售商与厂商间
案例学习：家乐福的门店物流模式；上海“可的”的物流中心
家乐福的物流模式
门店配送模式的典型代表是创建于1966年的法国家 乐福连锁超市。在中国，家乐福采取的是依托供货商的 物流体系，由供货商直送门店的物流模式。因此，其选 址一般偏好大城市，基本集中在北京、天津、上海、深 圳及内陆各省会城市，这是由其供应商直接配送模式决 定的，因为只有大城市才有足够多的能直接供货到门店 的供应商。
日本7-11连锁便利店的配送中心
日本7-11连锁便利店采取的配送模式比较独特，他们没有完全属 于自己的配送中心，而是凭借着本公司的知名度和实力，与专业化的 配送中心精诚合作，构成了互相依存、互利互惠的新型关系，高效地 将商品送达各个连锁店铺。
7-11公司借用的配送中心是生产厂家和批发商共同投资兴建的， 7-11公司参与经营。具体做法是：生产厂家和批发商将配送业务和管 理权委托给共同配送中心，7-11公司与其密切合作，为其提供指导与 帮助。
①计算一定时期负责品项的计划采购额
计划采购额＝计划销售额＋计划扣减额＋计划期末存货－期初存货
②计算本期采购成本
计划采购成本＝计划采购额×（1－毛利率）
③计算采购限额，作为剩余采购权限的控制金额
计划采购限额＝计划期内采购成本－采购员应付货款
（3）指标控制
销售额指标 毛利率指标 商品到位率指标 商品有效销售率指标 商品淘汰率指标
得分
110
76
53
20
说明：80分以上为A， 60～80分为B， 50～60分为C, 50分以下为D
家乐福的采购管理
家乐福建立了起了一套科学、高效、廉洁的采购体系。采购不 再是单单依靠个人判断的事情，而是依靠集体的力量先制定合理的 计划，个人工作的主要任务是如何达成总的计划。采购人员按商品 组合计划采购和销售商品，每一类商品都有合理的角色，合适的销 量、库存、毛利等指标。历史数据的更新加上不断改进的方法，计 划本身也会越来越完善，个人随心所欲的空间缩小了，主动性和积 极性被有效引导到如何保证企业利益目标上。比如说，当采购员接 触到供应商推荐的一个没有经营过的品种，首先要根据商品组合计 划，企业的定位，确认这是不是自己应该经营的商品。如果适合， 接下来考察其功能角色，确定是否是原有商品的可替代品。如果是 可替代品，要分析引进该商品，从价格、销售、促销、物流等方面 会对现有的哪些商品产生影响，影响的效果有多大。然后分析哪个 商品应该被换掉，单就该商品目前的价格、库存、未结账款等待项 目确定相应的处理办法和时间表，最后确定新品供货条件、供货时 间、商品销售价格、促销活动等。新品引进和滞销品淘汰根本就是 一个工作的两个侧面，这些可以说是家乐福对采购过程的要求。
二、连锁物流及其配送管理
1、连锁物流系统 2、连锁物流系统运作程序 3、连锁配送模式 4、连锁配送中心及其管理
1、连锁物流系统
采购物流
内部物流
销售物流
供应商1
门店1
供应商2 供应商3
配送中心
顾 门店2
客 门店3
逆向物流
2、连锁物流系统运作
厂商 物流中心
厂商情报中心 情报信息中心
中转站 其他店铺
案例学习：沃尔玛的自营配送 苏宁电器的物流
沃尔玛的自营配送
沃尔玛公司已建立了62家配送中心，为全球近5000 家门店提供配送服务、整个公司销售商品的85%都是通 过这些配送中心供应的。快捷的配送系统使得沃尔玛的 各分店即使维持少数存货，也能保持正常销售，从而大 大节省了存贮空间和存货成本。美国的三大零售企业中， 商品物流成本占销售额的比例，沃尔玛是1.3%，凯马特 是8.75%，西尔斯则为5%，如果年销售额都按250亿美 元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.62亿美元， 比西尔斯少6.25亿美元。这种模式使沃尔玛的商业成本 降到最低，具有强大的价格竞争力。
第5章：连锁采购与物流配送管理
一、 商品采购管理 二、 连锁物流及其配送管理
一、 商品采购管理
1、采购模式 2、采购方法 3、采购控制
1、采购模式
（1）总部统一集中采购 （2）总部采购大部分商品，门店采购少部分商品 （3）总部采购少部分商品，门店采购大部分商品 （4）门店采购全部商品
总部统一集中采购的优点：
商品结构指标 商品周转天数指标 配送商品销售率指标 新商品引进率指标 通道利润指标
通道利润是否应该作为采购好坏的考核指标？
（4）供应商考核
项目
评估考核等级
A
B
C
D
商品质量 品质佳（15） 品质尚可（8） 品质差（6） 时常有坏品（2）
畅销程度 非常畅销（10） 畅销（8）
普通（6）
滞销（2）
商品价格 优于竞争者20） 与竞争者同（12） 略高竞争者（6） 大高竞争者（2）
案例：物美集团网上竞标
（4）联合采购
联合采购实际是同行业的合作采购。指一些中小连锁企业或 独立商店组织起来，为了获得一定的规模优势，成立采购 联盟或加入第三方采购组织，实行共同进货。是自由连锁 组织常用的采购方法。
优点：集中订单，可争取较低价格，同时拓宽供货渠道。
世界知名联盟组织：SPAR国际 WWRE世界零售交易中心 GCE全球网络交易中心
①提高议价能力
②降低采购费用
③方便规划与控制 ④提高店铺专营效率
⑤降低门店库存费用 ⑥有利于规范采购行为
案例学习：总部与分店之间采购权限的划分
加盟总部与分店之间采购权限的划分
在连锁经营活动中，总部与分店采购权限的划分是一个经常会引 起纠纷的问题。连锁企业在运用外购方式时，需要特别注意总部与 分店之间采购权限的划分，总部必须负责以下内容的事项： （1）制定企业整体营运的商品计划。 （2）开发全国性商品。 （3）商品进价的协商与谈判。 （4）价格策略的运用与制定。 （5）商品分类，设定编号 （6）货源厂商的开发与掌握 （7）商品淘汰规划与执行。 （8）商品调拨与处理。 （9）对厂商的管理事项。
缺点：不能随时掌握库存动态，容易出现缺货现象，主要用 于非主力商品或非重要商品的采购。
（2）定点采购
也称采购点法，指企业根据库存水平降到某一点来确定采购 时间。其特点是采购批量固定，采购时间不固定。
储备
保险 储备
A采购点
B采购点
备运时间
时间
采购点＝平均日销售量×平均备运时间＋保险储备量
（3）招标采购
家乐福：供应商的选择
家乐福目前在中国集中进行协调、管理与供应商的谈判，例如统 一供货价格、付款条件、新品购入等。家乐福对商品进行市场细分， 在每个细分市场上选择不同的供应商。家乐福对想为家乐福供货的供 货商提出了九大要求：第一，是有出口权的直接生产厂商或出口公司； 第二，如果出口产品是纺织品，供货商须有欧盟纺织品配额；第三， 产品要有价格优势；第四，产品要有良好的质量；第五，生产商要有 大批量生产的能力；第六，要与迅速反应的能力；第七，必须能准时 交货；第八，要有进取精神和提高对欧盟市场认知度的愿望；第九， 要有创造性和创新精神。同时，家乐福在选择供货商时通常会从以下 两点考虑： （1）对方的分销系统是否能够覆盖所有门店。家乐福是没有大仓的， 所有产品都要通过合作公司的分销商或者第三方物流送达。如果合作 公司部分地区分销商不能够满足家乐福对送货的要求，或者合作者的 分销商很弱，管理和物流分销能力不足，就会在很大程度上影响家乐 福的利益。 （2）对方的产品是否适合在其他所有门店销售。比如，黄酒类产品 在华东地区销量很好，很受消费者青睐，可是在北方地区就有口味隔 阂，公司就要考虑是不是暂时不要进入北方市场。但是有一点需要注 意的是，如果选择上海市场，那么家乐福在上海的6家门店必须都有 产品销售，不能够只选择其中几家。