技术导向型并购的效应分析
中美贸易摩擦背景下中国企业跨境并购新趋势与新策略
企业管理132产 城中美贸易摩擦背景下中国企业跨境并购新趋势与新策略郭欣欣摘要：经济全球化的不断发展为我国企业的发展带来了机遇的同时，也伴随着很多挑战，我国的企业在经济全球化的影响之下取得了很好的发展成果，我国企业的跨境并购也在向着高新技术转移，呈现出高质量的跨境并购态势，这给我国国民经济的发展提供了强有力的支撑。
然而，中美贸易摩擦的出现给我国经济发展带来了很大的影响，各个领域都受到了一定的影响，企业跨境并购在美国贸易霸凌主义的影响之下，在并购过程中出现了很多问题，阻碍了中国企业的跨境并购，这对于我国企业的发展来说是非常不利的，因此，要注重我国企业的跨境并购在中美贸易摩擦背景下的发展情况，并提出相应的解决措施。
关键词：中美贸易摩擦；企业跨境并购；新趋势；新策略引言：近年来，随着跨境并购的监管政策和整体市场的不断变化，我国企业的跨境并购越来越理性化，企业之间的无序竞争现象得到了有效地控制。
与此同时，“一带一路”的发展战略使得我国企业的跨境并购进程更加顺利，发展前景非常好。
但是，中美贸易摩擦对我国企业的跨境并购产生了很大的影响，一些西方国家的投资限制使得我国企业跨境并购交易减少，这个现状对我国企业的持续发展来说是非常不利的，同时也阻碍了我国企业的全球战略性布局。
因此，我国企业的跨境并购在中美贸易摩擦下的新趋势值得深入探讨和分析，这对于我国经济的发展来说是非常重要的。
1 中国企业跨境并购的新趋势1.1 向市场拓展与技术引进导向型发展随着我国企业跨境并购水平的不断提高，并购对象出现了一定的转变，由资源合作导向型向市场拓展与技术引进导向型转变，这对于我国企业的持续发展来说是非常重要的。
据调查的数据显示，计算机与电子行业的跨境并购呈上升趋势，这说明我国企业的跨境并购重心由资源向高新技术转变，在很大程度上提高了我国企业的发展水平，使其能够取得持续发展，也为我国的企业的全球战略性布局打下基础。
1.2 更依托“一带一路”进行海外业务布局“一带一路”战略的不断推进为中国企业跨境并购提供了有利条件，使其能够在“一带一路”的沿线地区进行企业的跨境并购。
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析
企业并购可以实现资源整合的协同效应。
不同企业在经营过程中积累了一定的资源，
包括资金、技术、品牌、渠道等。
通过并购，可以将双方公司的资源进行整合，形成更为
强大的整体实力。
一家具有技术优势的公司收购一家具有市场渠道优势的公司，可以使得
技术优势得到更好的市场推广，提高市场占有率和销售额。
企业并购可以实现业务互补的协同效应。
不同企业在业务领域上具有不同的专长和优势。
通过并购，可以将双方公司的业务进行整合，形成更为完善的产品或服务体系。
一家
专注于研发的公司与一家专注于生产制造的公司进行合并，可以将研发和生产制造相互补充，提高产品质量和竞争力。
企业并购还可以实现规模效应的协同效应。
规模效应是指企业规模的扩大可以带来成
本的降低和经济利益的增加。
通过并购，双方公司的规模可以相加，从而降低单位成本，
并提高经济效益。
一家生产制造公司收购一家原材料供应商，可以降低原材料采购成本，
提高利润空间。
企业并购还可以实现风险分散的协同效应。
在竞争激烈的市场环境中，企业面临着各
种风险，包括市场风险、技术风险、财务风险等。
通过并购，企业可以通过多样化的经营，分散风险，降低经营风险。
一家公司在某个市场面临较大风险时，可以通过并购另一家在
不同市场的公司，降低整体风险。
企业并购具有资源整合、业务互补、规模效应、风险分散和创新能力提升等多种协同
效应。
企业在进行并购时，需要充分考虑这些协同效应，并进行合理规划和实施，以实现
更好的经济效益和市场竞争力。
企业并购过程中的财务效应有哪些
企业并购过程中的财务效应有哪些不同并购模式的选择，对并购后企业的发展状况和财务效应将产⽣不同的影响。
本⽂分别就横向并购、纵向并购、混合并购的财务效应进⾏讨论。
下⾯店铺⼩编来为你解答，希望对你有所帮助。
⼀、横向并购的财务效应并购的重要原因之⼀是因为整合后的企业可能会有更多的总营业收⼊以及产品成本的降低，其主要来源于市场营销、战略优势和对市场控制⼒的增强等。
1、横向并购可以迅速提⾼企业及其产品的社会声誉和知名度。
由于新增产品或劳务与企业现有产品和劳务关系极为密切，甚⾄相同，通过并购同业竞争关系的企业或业务，就可以减少竞争对⼿，增强市场控制⼒。
2、规模经济(1)⽣产、管理的规模经济并购前两个独⽴的企业可能⾄少其中⼀家没有达到最优⽣产规模和存在管理能⼒过剩,因此,通过兼并整合,实现⽣产的规模经济,充分发挥中⾼层管理潜能,可⼤⼤降低产品成本。
(2)营销经济性与研发经济性有效的并购⼀⽅⾯使营销费⽤可以在更⼤的市场中或更多产品中分摊，从⽽提⾼单位产品的盈利⽔平;另⼀⽅⾯，体现在企业经营业务的扩⼤和市场竞争⼒的增强，并购后良好的商誉和品牌效应还可以带来产品更⾼的附加值，增加企业现⾦净流⼊。
在研发经济性上表现为并购后的企业可以集中更多的研发资⾦、研发⼈才、研发管理能⼒，从事更具影响⼒和潜在收益率产品的研究与开发，为企业的可持续发展积蓄⼒量。
(3)资产与资⾦规模经济横向并购有时是因为彼此专长的互补互⽤，共同创造竞争⼒量，以提⾼双⽅的经营效益。
并购使企业获得对特殊资产的有效利⽤，同时，因为不同⼯⼚或分公司的产销时间不同，流动资⾦的运⽤便更加均衡，易于建⽴统⼀合理有效的现⾦储备。
⼆、纵向并购的财务效应1、原材料供应上的优势对⽣产商来说，能实现企业物质资源供应的可靠性和质量以及原材料成本等的有效控制，或利⽤原材料(或零部件)的⽣产获得额外利润。
2、销售经营优势纵向并购可以利⽤其他公司现有的销售⽹络来销售⾃⼰的产品。
⽣产⼚商利⽤参股或控股的形式向销售⽹络良好的下游公司投资，可以说是较好的策略，可以销售更多的产品，尽量拓展市场。
我国对外直接投资逆向技术溢出效应分析
（ ）所获技术与国内企业和市场发展需求 二
的错位 在企 业 层 面逆 向溢 出效 应发 生 作 用 的 个重 要环 节就 是 ， 外子 公 司或研 发 饥构 海 所获得 的先 进 的技术 或信 息 ， 通 过有 效的 要 内部渠 道转 移 到 中国的母 公 司 ， 切实 得到 并 应用 和服 务于 国内市 场 的开拓 与 发展 。 （ 三）可能存在对国内研发投资的挤出效应 国 际直 接 投 资 必须 在 前 期投 人 大 量 的 资金 ，由于 资金 实力 有 限 ， 可能 导致 企业 就 忽视了对国内研发的投入。 （ 四）产业和国家层面的溢出机制较弱 国 际直 接 投 资 的反 向溢 出效 应扶 公 司 层面 延伸 到母 国 的产业 乃至 国家层 面 ， 而 从 促 进 整个 国家 全要 素生产 率 的提 高 ， 各种 是 因素 共 同发生 作用 的结 果 ， 并且需 要 较长 的 时 间跨度 。
我 国对外直接投资逆 向技术溢 出效 应 分析
陈 琦 浙江 树人大 学外 经贸学 院 ３ ０ ０ ５ １ １
【 章摘 要】 文 对 外直 接 投 资逆 向技 术 溢 出效 应是 指 国际 直接般 资进 入 东道 国 以后 不仅 没有 技术溢出， 相反的却从 当地 企业吸取 先进 技术 ， 此时技 术 流动 方 向为从 东道 国企业 流 向投 资 国企业 。 术逆 向溢 出现 象多存 技 在于发展 中国家对发达国家的投资中， 其 通过 技 术获取 型 国际直 接投资 获得 东道 国 技 术逆 向 溢 出效 应 带 来 的技 术 水 平 的提
和流 动性 差的 生产 要 素 。
四 、我国企 业利用对外 直接投资获 得 逆向技术溢 出的策略
． （ 一）提高在发达 国家的技术导向型对外直 五 、 结 论 接投资 当前 我 国企 业 技 术 获取 型 国 际直 接 投
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析企业并购是指一家公司收购另一家公司或与另一家公司进行合并的行为。
并购可能是为了扩大市场份额、增加产品线、获取专业知识或资源、降低成本等多种原因。
在并购过程中，经常会出现协同效应，也就是两个公司合并后的整体效益大于两个公司单独存在时的效益之和。
这种协同效应可以体现在多个方面，比如营销、生产、研发、人力资源等各个领域。
本文将对企业并购的协同效应进行分析，并探讨其对企业的影响和意义。
1. 营销协同效应在企业并购中，合并的两家公司往往拥有不同的营销渠道、客户资源和市场份额。
通过并购，这些资源可以得到整合和共享，最大限度地发挥效益。
两家公司合并后可以共享客户资源，将其整合到一个客户数据库中，从而提高客户覆盖率和销售转化率。
合并后的公司可以整合营销资源，采用统一的营销策略和品牌形象，降低营销成本，提升市场竞争力。
这种营销协同效应不仅可以为公司带来更多的销售收入，还可以提升公司的品牌知名度和市场地位。
2. 生产协同效应在生产领域，企业并购可以实现生产资源的整合和优化配置。
两家公司合并后可以共享生产设备、原材料、人力资源等生产要素，降低成本，提高效率。
合并后的公司可以通过重新设计生产流程和采用先进的生产技术，进一步提升生产效率和质量水平。
通过实现生产协同效应，公司可以提高产品供应能力，缩短交货周期，提高客户满意度，从而增加市场份额和盈利能力。
3. 研发协同效应在研发领域，企业并购可以实现技术资源的整合和创新能力的提升。
通过并购，两家公司可以共享专利技术、研发人员、研发设施等研发资源，加快技术创新和产品研发进程。
合并后的公司可以整合研发团队，加强研发协同合作，共同攻克技术难题，推动跨行业、跨领域的技术创新。
通过实现研发协同效应，公司可以在市场上推出更多更优质的新产品，提升产品竞争力，满足客户需求，实现可持续发展。
4. 人力资源协同效应在人力资源领域，企业并购可以实现人才资源的整合和人力资源的优化配置。
《联建光电频繁并购问题的案例研究》
《联建光电频繁并购问题的案例研究》一、引言联建光电作为国内光电行业的领军企业，近年来频繁进行并购活动，其目的是为了扩大市场份额、增强技术实力、优化资源配置等。
然而，频繁的并购也带来了一系列问题，如整合难度大、资金链紧张等。
本文将对联建光电频繁并购的背景、过程及问题进行分析，并提出相应的解决方案。
二、联建光电并购背景及过程（一）背景随着光电行业的快速发展，市场竞争日益激烈。
联建光电为了在市场中占据更有利的位置，开始寻求通过并购来扩大规模、增强实力。
此外，政府对于光电行业的支持政策也为联建光电的并购提供了良好的外部环境。
（二）并购过程联建光电的并购活动主要分为以下几个阶段：目标选择、尽职调查、谈判签约、资金筹措、整合运营。
在目标选择阶段，联建光电主要关注具有技术优势、市场前景好的企业。
尽职调查阶段则是对目标企业进行全面的调查，以评估其真实价值及潜在风险。
谈判签约阶段则是双方达成协议，签订并购合同。
资金筹措阶段则是通过自有资金、银行贷款、股权融资等方式筹集并购所需资金。
整合运营阶段则是将目标企业纳入联建光电的运营体系，实现资源的优化配置。
三、联建光电频繁并购所面临的问题（一）整合难度大由于并购的企业多具有不同的企业文化、管理制度、运营模式等，导致整合难度较大。
在整合过程中，可能会出现资源浪费、管理混乱等问题。
（二）资金链紧张频繁的并购需要大量的资金投入，使得联建光电的资金链面临较大的压力。
如果资金筹措不当，可能会导致资金链断裂，影响企业的正常运营。
（三）市场反应不一并购活动可能会引起市场的不同反应。
如果市场对并购持负面态度，可能会导致股价下跌，影响企业的市值。
四、解决方案（一）加强整合管理为了降低整合难度，联建光电应加强整合管理，制定详细的整合计划，明确整合目标、步骤及责任人。
在整合过程中，应注重企业文化的融合、管理制度的统一以及资源的优化配置。
同时，要加强沟通协调，确保各部门的协同作战。
（二）多元化融资渠道为了缓解资金链压力，联建光电应积极拓展多元化融资渠道。
外资并购在我国的正负效应
外资并购在我国的正负效应外资并购是指外国企业通过购买我国企业的股权或资产来投资的行为。
作为中国逐渐开放的一项重要经济政策，外资并购在我国的发展引起了广泛关注。
这一现象既带来了积极的影响，也引发了一些负面效应。
正效应一：促进经济发展与结构调整外资并购对于我国经济的发展起到了重要推动作用。
外国企业带来的资金、技术和管理经验，为我国企业提供了重要支持，推动了产业升级和结构调整。
外资并购不仅加速了在先进制造业、高新技术产业等领域的发展，还活跃了市场竞争，提高了经济效益。
正效应二：促进就业和人才流动外资并购带来了更多的就业机会。
外国企业对于人才的需求，为我国劳动力提供了更多的就业机会。
同时，外资并购还促进了人才流动与交流。
外国企业的引入，可以增加我国员工的国际化视野，提高他们的职业技能，从而推动我国人才的培养与流动。
正效应三：促进技术创新和产业升级外资并购带来的技术和管理经验可以促进我国的技术创新和产业升级。
外国企业在并购过程中将先进的管理方法、生产技术和研发能力引入我国企业，从而提高了我国企业的创新能力。
同时，外资并购还带来了更多的研发投入，推动了我国技术创新的进程。
正效应四：促进市场竞争与资源优化配置外资并购进一步推动了市场竞争，激发了企业活力。
外国企业的进入，不仅加大了市场竞争的强度，也促进了资源的合理配置。
市场竞争的增加，通过淘汰低效率企业和促进优胜劣汰，优化了资源配置，提高了我国经济的整体效率。
负效应一：挤出本土企业与产业外资并购也带来了一些负面影响，主要表现为挤出了一部分本土企业的市场份额。
随着外资企业的进入，他们拥有更多的资本、技术和品牌优势，容易获得更大的市场份额，使本土企业在市场竞争中更加弱势。
这可能导致本土企业生存困难，甚至出现一些行业垄断的现象。
负效应二：技术依赖与差异化不足外资并购带来的技术帮助是积极的，但也存在技术依赖和差异化不足的问题。
在并购过程中，我国企业可能过于依赖外国企业的技术和产品，无法形成自主创新能力。
企业并购案例分析（五篇范例）
企业并购案例分析（五篇范例）第一篇：企业并购案例分析企业并购案例分析来源：作者：日期：2011-05-18 我来说两句(0条)如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。
当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。
如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。
TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。
中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。
由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。
在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。
并购财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济一体化的不断深入，企业间的并购活动日益频繁。
并购作为一种重要的企业发展战略，不仅可以扩大企业规模、优化资源配置，还可以实现产业链的整合和市场竞争力的提升。
本报告旨在通过对某并购案例的财务分析，评估其经济效益和风险，为相关决策提供参考。
二、并购概述1. 并购双方基本情况（1）并购方：XX科技有限公司（以下简称“XX科技”），成立于2005年，主要从事智能设备研发、生产和销售，拥有多项自主知识产权。
（2）被并购方：YY电子有限公司（以下简称“YY电子”），成立于2008年，主要从事电子产品研发、生产和销售，拥有稳定的客户群体。
2. 并购背景XX科技在智能设备领域具有较强的研发实力和市场竞争力，但产品线相对单一。
YY电子在电子产品领域具有丰富的市场经验和品牌影响力，但技术实力相对较弱。
为拓展产品线、增强市场竞争力，XX科技决定并购YY电子。
三、并购财务分析1. 并购成本分析（1）并购价格：XX科技以现金方式收购YY电子100%的股权，并购价格为5亿元。
（2）并购费用：包括律师费、审计费、评估费等，共计1000万元。
2. 并购收益分析（1）营业收入：并购后，XX科技的产品线得到丰富，市场竞争力显著提升。
预计并购后第一年营业收入增长20%，第二年增长30%，第三年增长40%。
（2）净利润：并购后，XX科技通过优化资源配置、降低生产成本，预计净利润增长15%。
（3）投资回报率：根据并购后的营业收入和净利润，预计投资回报率为20%。
3. 财务风险分析（1）市场风险：并购后，XX科技面临市场竞争加剧的风险。
为应对市场风险，XX 科技将加大研发投入，提升产品竞争力。
（2）财务风险：并购后，XX科技负债率可能上升。
为降低财务风险，XX科技将优化财务结构，加强现金流管理。
（3）法律风险：并购过程中可能存在法律纠纷。
为降低法律风险，XX科技将聘请专业律师团队进行法律审查。
四、并购财务总结XX科技并购YY电子的财务分析结果表明，该并购项目具有较高的经济效益。
以并购促进企业技术创新
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《改革与战略》2002年第9期技术导向型并购的效应分析刘合理 唐元虎 近年来,全球范围内以技术的扩散、转移、共享、获取为导向的企业并购数目骤增,成为并购市场一个突出的亮点。
这并非一种瞬息即逝的时尚,或一时过热的商业炒作,而是一种精明务实的经营手段,正成为一些行业领先公司的主导发展战略之一。
现代经济是以技术进步为基础的,技术能力是现代企业的核心竞争力之一。
技术导向企业并购通过技术资源的优化配置,作为企业的价值创造源泉,有着明确战略规划、切实可行的价值创造逻辑。
其本质是通过并购的外延增长来达到内涵增长,创造以技术为内核的持续竞争优势。
本文在对并购实践的典型案例分析的基础上,围绕企业并购的战略规划和价值创造模式,结合全球并购实践的新形式、新特点,对技术导向型企业并购进行全面、深入的效应分析,以期对我国的企业并购提供借鉴意义。
一、技术扩散效应在竞争日趋势激烈和全球化的市场中,企业面临着快速的技术变化和短暂的产品生命周期。
在这一达尔文游戏中,企业为维持生存和发展,新产品的研究与开发费用日益增长,由此造成了沉重的固定成本压力。
为了分摊高额的研究开发费用,充分利用现有的技术资源进行增值,许多企业纷纷并购相关领域的目标公司,对其技进行技术扩散。
在技术变化日趋加快的市场上,只有快速和大规模的技术扩散,才能回收研发成本并获得超额利润,推动技术开发的良性循环,形成持续竞争优势。
采用以横向为主的并购方式可以迅速扩大企业规模,开拓新的产品市场,增加市场份额和销售量,在此基础上,对目标公司转移先进技术,通过对巨额研发本边际分担的最大化,使产品的平均成本递减,从而形成低成本和技术领先的双重竞争优势。
一些拥有强大可转让技术的公司,通过行业内和相关行业的并购,利用技术扩散,极大地推动了自己的成功。
以本田公司为例,它的核心技术是发动机的开发设计,其高额投入保证了这一领域的领先优势。
它通过横向和混合并购,以核心技术为中心,进行技术扩散,实行产品多角化经营,在轿车、货车、旅行车、农用车、摩托车、发电机、水泵、除草机、滑雪车等领域都取得了可观的市场份额和竞争优势。
近期名噪一时的格林柯尔收购科龙电器案,是一起典型的以技术扩散为导向的纵向并购案例。
格林柯尔集团是一家生产和销售新型高效环保节能制冷剂的跨国公司,其专利产品———格林柯尔制冷剂,拥有自己的核心技术。
随着中国政府环保意识的加强,格林柯尔瞄准了无氟替换这一潜力巨大的市场。
1995年,格林柯尔集团兴建了位于天津开发区的亚洲最大无氟制冷剂生产基地,并很快在北京、广东、海南和湖北,建立了以氟里昂替代品生产为主的高科技环保工程公司。
但随后几年,其业务开展并不理想。
为推动制冷剂业务迅速发展, 2001年10月,格林柯尔收购了下游制冷设备主要企业———科龙电器20.6%的法人股权,成为科龙电器第一大股东。
入主科龙后,通过对下游制冷设备产品的技术扩散和对自己的制冷剂产品捆绑销售,格林柯尔利用了其过剩的制冷剂生产能力,推广了其新型冷剂的市场应用,同时使空调成本降低,对其核心技术进行了充分的增值运作。
这一案例说明了,一项新技术、新产品发展的前期,市场规模可能很小,由于专业化分工受市场规模限制,难以容纳各个投入要素的独立生产,通过对下游行业的纵向兼并,消除外部环境的不确定性,获得确定的产品市场,解决需求变动的不确定性与供给刚性的矛盾,是一种可行的技术扩散途径和新产品成长战略。
二、技术协同效应随着产品的不断创新,企业面对的技术问题越来越复杂,技术的综合性和集群性越来越强。
当今许多产品的基础是综合技术。
集声音、视觉、信息技术于一体的多媒体产品的出现,鲜明地指出,新产品要依赖如此之多不同领域的重要技术,技术是不再有纯粹的归类,各种技术之间的界限变得模糊起来。
多数公司不可能自身开发与产品相关的所有技术,因为为样不仅缺乏必要的人力资源,而且还面临着不可预料的资源浪费和时间损失。
通过并购拥有相邻领域技术的公司,则是一条便捷的方式。
利用并购双方的双向技术转移,实现技术资源共享和优势互补,将技术资源形成有机整体,促进技术之间的交叉渗透,推动以多功能为核心的高附加值产品的开发,形成差别化竞争优势,是一条重要的制胜之路。
在高新技术产业,一些拥有开放的管理结构和灵活的制度,擅长内部协作的公司,经常利用以技术协同效应为导向的企业并购。
佳能公司原先的核心业务是照相机生产,凭仗其在影像技术方面的实力,并以此为“桥头堡”,佳能于上世纪60年代进入复印机领域。
在获得静电复印技术后,再进行技术扩散,通过并购等方式,快速进入同样需要这一技术,具有密切技术协同作用的激光打印机行业。
得益于此,其打印机业务得到高速发展。
随后,佳能又将在激光打印机生产中获得的精密电子器件设计技术应用于复印机,从而极大地改进了复印机的控制性能,最终凭借其技术创新,击败具有垄断地位的施乐公司,一举确立了复印机市场的领先地位。
TCL集团在彩电业务之外,通过并购等多种方式向电子、IT、通信领域发展。
除产业多元化这一战略外,其一重要意图就是通过技术协同作用,图谋高清晰度电视研发的领先地位。
高清晰度电视市场化的步伐日益邻近,正成为众多商家的必争之地。
它是一项涉及电子、信息等多项技术的产品,而其中的关键技术———“图象处理与模式识别”正是信息产业遥遥领先的强项。
如果通过进军信息等相邻产业,利用技术协同,获得高清晰度成像技术,除应用于彩电行业外,还可向医疗仪器等相关领域进行技术扩散,形成集群效应。
与此勃勃雄心和长远目光不同的是,同在彩电业的长虹集团,近年来主要向空调、电池等行业发展,主要产品的技术协同作用较弱,技术资源分散,未能形成一个有机整体。
三、技术超越效应在技术更新日益加快的今天,由于主客观的原因,经常有企业落在技术潮流的后面,导致了市场竞争的劣势。
由于企业资产的刚性和人力资源的专用性,企业的转换成本相当高。
同时,企业又无力承担自主开发的高投入、高风险和时间损失。
在此情况下,通过并购竞争对手,进行技术的引进、消化、吸收、创新,从而实现技术超越,盘活现有资产,不失为一种反败为胜的途径。
上世纪70年代,三星集团向电子领域发展时,遭遇了极大的困难。
由于在当时的模拟技术方面与欧美日差距太大,凭借自身实力已很难追上。
三星瞄准当时新兴的数字技术,并将战略重心转向半导体领域,以期实现技术超越,与竞争对手重新站在同一起跑线上。
在自身技术落后和国外公司封锁技术的情况下,三星收购了一家半导体企业,从而由此开始了三星电子的神话。
四、技术“归化”效应“硅谷”现象鲜明的说明了,全球技术资源的集中化和群聚效应正日益加强。
从美国来说,由于汇集了数量众多的一流大学、科研机构和高素质人才,拥有完善的金融、咨询等服务,市场高度成熟与发展,多元文化交汇融合,使其迅速成为创新技术、创新产品、创新观念、创新方法的主要发源地和世界性的技术中心。
从全世界药品开发与研究费用来看,就有四分之三投在美国,前沿药品的研究与创新多由美国来主持。
一些国家,由于地域、文化、经济发展水平、生活环境和生活质量、整体科研实力,创新支持体系等方面的原因,难以吸引和留住优秀的研究人才和技术人才,虽然拥有优良的制造资源,但难以物尽其用。
有鉴于此,许多以技术为主要生产组织要素的公司,纷纷进行“海外智力投资”,在美国等许多发达国家设立研究与开发机构,以期可能更好地招聘和留住人才,接近大学和科研机构,接近重要的开发项目,迅速获得宝贵的信息交流,紧贴技术变化的脉搏。
要进入美国等发达国家俱乐部的高新技术领地,成为其中的“圈内人”很难,但是,并购却化难为易。
从美国风起云涌的技术交易市场来看,相对而言,采取收购驱动战略的公司更为成功。
这些公司以全球化的目光,开放的管理心态,创建新型的、“归化的”多元文化组织,使外国员工融入其组织结构,充分发挥其积极性和创造性,形成了技术的“归化”效应,开辟了一条新的成长之路。
今年,华立集团董事长汪子成凭借其对飞利浦CDMA手机美国研发部的独具慧眼的成功收购,被《财富》中文版评为“2001年度中国商人”之首,这一跨国收购案,即是一起利用技术“归化”效应的典型案例。
华立集团从做电度表起家,在国内电表市场,华立占据了40%市场份额。
但电表毕竟是一种成熟产品,市场饱和,成长空间有限,而信息电子无疑是最具拓展性的新领域方向。
二○○一年九月,华立集团以收购方式获得了飞利浦在CD2 MA手机方面的全部知识产权、研发成果、设备以及人才资源。
它打破了中国CDMA市场由“高通”一统天下的格局,快速拓展了自己的发展空间。
五.“桥头堡”效应一些传统产业,在进入成熟期或衰退期后,企业出现缓慢、甚至负的增长。
为了降低经营风险,使产品处于不同的生命周期,保持成长的活力,企业往往选择一些高增长、高附加值、前景良好的新业务领域,进行非协同性混合并购。
进入这些新业务领域,往往面临着强大的由专有技术、经验曲线等形成的进入壁垒。
通过“桥头堡”并购,获得新业务领域的核心技术,以此为突破口和桥头堡,可以有效地规避进入壁垒,并利用企业原有的管理技能、品牌、商誉、营销网络等战略资产,以更快的速度和更低的成本进入相关业务领域。
通过“桥头堡”收购,获得核心技术,是进入新业务领域最有效、最快捷的方式。
在企业并购理论中,有一条“坚持核心业务”的原则。
但是,实践中也有众多非协同性并购的成功案例。
“坚持核心业务”的本质,是指一家企业应在其知识领域内成长,坚持核心业务是为了发展,发展不是为了坚持核心业务。
在变化的市场中,有时,不利的产业大环境、大气候限制了企业的发展空间。
打破商业惯例,不受现有资产、技能、产业界限的束缚,通过并购新业务领域拥有核心技术的企业,以此为桥头堡,进入新的业务领域,也是一个企业保持生机和活力的关键因素之一。
三星集团在上世纪70年代还是一个以制糖、毛织、造船、化工等传统业务为主的企业。
在寻求新的增长领域时,三星认为信息技术将是未来市场的发展方向,而半导体领域的技术是信息时代最核心、最基础的东西,是进入数字时代的桥头堡。
但要跨入一个完全陌生的领域谈何容易,三星收购了韩国半导体公司50%的股权,以此为桥头堡,向电子、信息、通讯领域扩张。
今天,其多项产品已占据了全球市场的最大份额,成为“引导信息时代的数字企业”。
六、整合效应整合的速度和范围对最终完成一项成功的并购是十分关键的,快速而有效的整合是企业并购的重点和难点。
一些有着明确战略规划和价值创造逻辑企业并购,由于不能实现顺利整合而功亏一篑。
以固定资产、生产能力、销售渠道、管理技能、品牌、商标、企业文化的转移、共享为导向,以及以分散风险、降低资本成本、协同财务资源、扩大市场势力为导向的企业并购,在整合过程中,由于面临诸多的体制性障碍,市场规划限制,不完全信息的影响,观念和价值体系的冲突,充满许多不确定因素。