基于胜任力的招聘和面试技巧(思路梳理)
基于胜任力的面试技巧.doc
他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种困惑也表现的更加明显。
如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升面试水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。
在本课程中，资深人力资源专家魏钧先生将着眼于胜任力，讲授现代企业的面试技术，帮助企业全面提升识别人才的眼力第1讲招聘面试技术与方法导论【本讲重点】招聘面试工作的重要性招聘面试的准备工作语言信息与非语言信息高效面试的四个保障招聘面试工作的重要性在讲述招聘面试的技术之前，我们先来做一个小游戏，以此来揭示本课程的主要结构和体系。
猜出他们分别代表什么人物。
这其实就是一次“面试”。
两名代表所采取的形式也是面试时经常使用的，一种是语言信息，一种是非语言信息。
这个小游戏可以锻炼大家的观察能力，即如何揣摩人心，同时还可考察大家如何排斥面试中的噪声。
通过这个游戏表明，在面试招聘的时候，在使用方法技术之前，我们还有很多工作要做，而这些工作可能直接决定您的面试能否成功。
招聘面试的准备工作在使用招聘技术和方法之前，一个不可或缺的步骤就是首先明确您想招什么样的人员，我们称之为人才标准。
如果让您去招聘一名生产主管，在您还没去招聘现场之前，脑海中可能已经产生了一个生产主管的“画像”，也就是生产主管所应具备的能力结构。
因此，我们在招聘的时候，脑海里更多的不是对应聘人的评价，而是对这个岗位以及企业所需人才的认识。
【案例】一个人事经理培训班上，有一位人事经理对我说：“您讲的技术方法挺新鲜，那是我刚担任人事经理没多长时间，对招聘其他人员没把握，但对招聘研发人员却很有信心。
而且招来以后，用人单位反应不错，对我评价很高。
认为我虽然没有经验，但很有悟性。
”当时我问他一个问题：“您以前是从事什么工作的？”他说：“我以前就是从事研发的。
基于胜任力的行为面试法概要
部门填写雇佣申请表主要在于对职位的要求进行沟通，并对招聘要求有一致的意见。
寻找候选人
找什么 样的人
寻找候 选人
简历筛 选
面试 准备
面试
背景 调查
评定 录用
录用
选择合适的渠道或综合利用：内部推荐、互联网、报纸、猎头、现场招聘、人才 库、大中专院校等。
各种招聘渠道的优劣比较？
怎么展示公司？
简历筛选
找什么 样的人
20/80原则：面试中80%的时间应该是候选人说话。
面试需避免的行为
➢ 面试官口若悬河，滔滔不绝 ➢ 暗示答案 ➢ 表现急不可待 ➢ 接电话、处理公务 ➢ 玩身边物品（笔、纸、手机等），心不在焉 ➢ 亲和力差的坐姿 ➢ 遇见不合适的候选人提前退场或草草了事 ➢ 不要批判候选人，要以正面的评价结束面试。
核心胜任力:适用于整个企业
职能胜任力：适用于该部门、工作族系
领导力胜任力：适用于该岗位
胜任力模型定义:是指担任某一特定的任务角色（或job family),表现优异所
需要具备的胜任力的总和。
人际交往
核心胜任力 （企业通用）
客户导向 团队合作
销售经理胜任力模型
美国某IT公司样本
职能胜任力 （销售部）
关键点：
漏斗式提问：由广及深，探求事例 在一个事件结束前，不要转移 追问其背后的思想、动机 不引导、发表倾向性议论，不当场评 判
【招聘】高效招聘与精准面试技巧
期望 4. 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。
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风里博士的人才大五模型
通过提升能力来提升效率
• 思维系统
• 聪慧 • 战略思维模式 • 主动思考 • 学习能力
战略 思维
• 品格系统
• 厚道靠谱 • 信任 • 正直
4
招聘面试的两大难点
通过提升能力来提升效率
建标准
需要什么样的人才有可能把工作超额、超 标准完成？
做判断
怎样判断一个人是否能达到上述的要求?
逻辑推理能力
3
诚
2
信
意 识
●
1●
0
公
司
知
●
识
●
团 队 意 识
●
人际沟通能力
产 品 ●知 识
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麦克利兰教授的观点
通过提升能力来提升效率
成就动机
争取成功，希望做得最好。这种需求使员工强烈地渴望将事情做得更为完美，获得更大 的成功，他们享受成功之后的个人成就感。
数据来源：DDI调查结果
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给候选人画像
表情：评估文化
手：考察经验
通过提升能力来提升效率 脑：考察知识
肚：甄选需求
脚：考核行为（胜任力）
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面试前的两项基础工作
解析职 位条件
通过提升能力来提升效率
准备面 试问题
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五维度解码职位条件
通过提升能力来提升效率
职位的 基本要 求
职位的 能力要 求
企业文 化的要 求
上司的 用人偏 好
老板的 用人偏 好
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招聘与面试技巧范例
招聘与面试技巧范例招聘和面试是企业人力资源管理中非常重要的环节。
招聘过程的效率和准确性将直接影响到企业人力资源的配置和运作。
同时，在面试环节，面试官的职业素质和技巧也是至关重要的，因为他们要凭借自己的判断，选出最适合企业的员工。
以下是一些招聘与面试技巧的范例，供面试官参考：1.招聘技巧：1.1确定招聘需求：在开始招聘之前，要明确所需职位的具体要求和岗位职责，以便更有针对性地发布招聘需求和筛选候选人。
1.2选择合适的招聘渠道：根据岗位的特点和需求，选择合适的招聘渠道，如企业官方网站、招聘网站、社交媒体等。
1.3简历筛选：对收到的简历进行初步筛选，根据招聘需求和候选人的背景进行评估和筛选。
1.4有效沟通：与候选人进行及时和有效的沟通，及时反馈招聘进展和结果。
2.面试技巧：2.1提前准备：面试官应提前了解候选人的背景和经历，准备好相关问题，并熟悉岗位需求和问题。
2.2有序进行：面试时需要有明确的目标和流程，避免出现混乱和冗长的面试过程。
2.3面试技巧：面试官应具备良好的口头表达和沟通能力，主动倾听候选人的回答，并判断其能力和适应性。
2.4行为面试：行为面试是一种常见的面试技巧，通过询问候选人过去的行为和经验，来评估他们的能力和适应性。
2.5面试评估：面试官应准备评估表，记录候选人的表现和综合评估结果，以便后续的讨论和决策。
3.提高招聘和面试效果的技巧：3.1多渠道招聘：不仅依赖一个渠道，多方面地发布职位招聘信息，扩大候选人的范围。
3.2面试团队合作：多位面试官可以形成完整的评估，避免主观偏见和个人偏好对面试结果的影响。
3.3参考检查：对通过面试的候选人进行参考检查，了解他们过去的工作表现和背景信息，以确保招聘决策的准确性。
3.4反馈和改进：及时反馈给候选人招聘结果，以及时纠正和改进招聘和面试的不足之处。
面试官在招聘和面试过程中扮演着非常重要的角色，他们需要具备专业的知识和技巧。
通过合理的招聘流程和面试技巧，能够提高招聘和面试的准确性和效率，选择出最适合企业的员工。
基于胜任力的面试技术
一、面试的技术
行为描述法 （B D）
在访谈的时候，行为样本要确定。
行为事件访谈 法 (star)
范围不要太大。两个范畴：一个是成功事件。 二是他最薄弱的环节的是什么。
关键事件访 谈法（BEI）
选择合适的观察角度。
二、面试的步骤
1、先要放松，但是放松不等于轻松。 2、招聘开始后，应围绕着拟招聘的岗位职责发问，寻找应聘者未来可能的 工作表现，也就是他未来最主要的胜任能力。 3、关键行为事件访谈法(BEI)；
3、人员性格
职业人格类型
个性特点
相应的职业
实际型：喜欢需要技能、力 害羞、真诚、持久、稳 机械师、钻井操作工、
量、协调性的体力活动
定、顺从、实际
装配线工人
研究型：喜欢需要思考、组 织和理解的活动
社会型：喜欢能够帮助和提 高别人的活动
分析、创造、好奇、独 立
喜交际、友善、合群、 善解人意
生物学家、经济学家、 数学家、新闻记者
四、高效面试的四个保障
求职应聘者
设计
掌握
合理流程 面试技术
设计 有效题目
控制 面试过程
用人单位
请注意以下这四个词组之间的区分
自负
.
自信 经验
价
个
值
性
信
特
息
征
放松
积极
经历 轻松
外向
第二部分：设计合理的流程
合理的面试流程与程序
一、需求分析 企业文化以及人才标准岗位要求做在前面
企业文化
文化与性 格差异
权威的、支配性 、有自信的、 积极的、勇敢的、有决断力的、 胸怀大志的、不怕竞争的、 独立自主的。
老虎型人生的座右铭：爱拼才会赢！
销售人员的胜任力模型及招聘面试技巧
沟通与人际关 系能力
良好的沟通技巧和人际关 系能力是销售人员成功的 关键。销售人员需要善于 倾听客户的需求，理解并 反馈客户意见，同时与内 部团队保持良好的沟通和 协作关系。
自我管理与自 我驱动能力
销售人员需要具备自我管 理和自我驱动的能力，包 括时间管理、情绪管理、 目标设定和激励等方面的 能力
解决问题与决 策能力
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研究方法和结果
目的和意义
通过对当前销售人员胜任力模型的 评估和改进，企业可以更好地适应 市场变化和消费者需求，提高销售 人员的专业素质和业绩水平，进而 提高企业的市场竞争力。
本文通过文献综述和市场调研等 方法，分析了未来销售人员胜任 力模型的发展趋势和挑战，提出 了一些可能的改进方向和建议
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总结与展望
总结
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背景介绍
销售人员胜任力模型是针对销售 岗位的素质要求进行构建的一种 模型，旨在提高销售人员的专业 素质和业绩水平。招聘面试技巧 则是企业招聘销售人员过程中所 需要掌握的一种技能。
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研究方法和结果
目的和意义
通过构建销售人员胜任力模型，企 业可以更加清晰地了解销售岗位的 素质要求，进而选拔出更加合适的 销售人员
本文通过对销售岗位的职责、任 务和绩效表现进行分析，构建了 销售人员胜任力模型，包括沟通 协调、市场敏感度、销售技能等 多个方面
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结论
销售人员胜任力模型与招聘面试技 巧的结合应用可以帮助企业更加科 学、有效地选拔优秀的销售人员， 提高销售队伍的整体素质和业绩水 平。
展望
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背景介绍
随着市场竞争的加剧和消费者需 求的变化，销售人员需要具备的 素质和能力也在不断更新和提高 。未来的销售人员胜任力模型将 会更加注重创新、团队协作、跨 部门沟通等方面的能力。
招聘面试技巧与方法
招聘面试技巧与方法招聘面试技巧与方法汇总招聘面试中，求职者应该关注以下几点：1.注意态度：在应聘中，务必要态度端正，不能对用人单位的问题态度不屑，也不能因为自己被录取而骄傲自满，自视甚高。
2.声音要清晰：在回答问题时，声音要清晰，不要模糊，同时要注意语速，不要过快或过慢。
3.着眼于实践经验：在介绍自己的经验时，应该着重介绍与所招聘的职位相关的经验，同时应该详细说明自己如何解决曾经遇到的问题。
4.着眼于未来：在介绍自己的未来规划时，应该着眼于自己未来的发展，并且与公司的目标相符。
5.提问：在面试结束前，求职者应该有机会提出自己的问题，这可以显示你对工作的热情和投入度。
6.展示你的勤奋：在面试中，表现出自己的勤奋和自律，这将是对自己最大的投资。
这些都是基本的面试技巧，但是要根据具体的公司和职位要求进行调整，做出适当的改变。
希望这些信息对你有所帮助！招聘面试技巧与方法归纳招聘面试是选拔优秀员工的关键环节，以下是一些面试技巧与方法归纳：1.准备充分：充分了解公司的背景、文化、产品和业务，明确职位描述和职位要求，准备好问题，制定面试计划。
2.了解应聘者：通过简历、求职信、推荐信等方式了解应聘者的背景和技能，可以通过电话或视频面试来进一步了解其工作态度和经验。
3.创造良好的面试环境：面试时应该提供一个舒适、安全和专业的环境，创造一个有利于应聘者展示自己的环境。
4.制定合理的面试流程：面试应该包括简单的自我介绍、专业背景、工作经历、技能和兴趣爱好等方面，可以设置封闭式、开放式和情境式等面试题目，以了解应聘者的思考方式、沟通能力和解决问题的能力。
5.观察应聘者的表现：面试过程中应该观察应聘者的表现，注意他们的语言表达能力、思维逻辑、分析问题和解决问题的能力，以及他们的职业素养和团队合作精神。
6.给应聘者合理的评价：根据面试情况，给应聘者一个合理的评价，综合考虑他们的技能、经验、职业素养和团队合作精神等方面，以及与公司需求的符合程度，做出是否录用他们的决定。
基于胜任力招聘和面试技巧(思路梳理)
基于胜任力招聘和面试技巧(思路梳理)胜任力招聘是现代人力资源管理中最重要的工具之一，旨在确保企业雇用具有必要能力和技能的人才。
通过胜任力招聘，企业可以更准确地了解求职者是否适合岗位，减少员工流失率和人力资源成本。
此外，采用合适的面试技巧可以有效提高胜任力招聘的成功率。
本文将介绍胜任力招聘和面试技巧的思路梳理。
1. 胜任力招聘1.1 定义求职者所需的胜任力在胜任力招聘中，首先需要确定必需的胜任力，包括知识、技能、工作经验和态度等方面。
通过明确这些胜任力，可以确保招聘过程中的职位描述准确、招聘策略明确。
1.2 识别具有该胜任力的候选人接下来，需要识别具有所需胜任力的候选人。
这可以通过筛选简历、面试和其他评估方法来实现。
例如，通过应聘者提交的材料进行筛选，确认只面试符合胜任力的求职者，或者定期举行面试日，节省招聘过程中的时间和资源。
1.3 应用胜任力评估工具在招聘过程中，应用胜任力评估工具也是十分有必要。
通过胜任力评估工具，可以更加客观地评估候选人的胜任力，以便做出正确判断。
2. 面试技巧2.1 提前准备好面试问题作为面试官，提前准备好面试问题是非常重要的。
在着手准备面试问题时，应该针对招聘工作岗位设计具体问题，提前准备问题能够确保面试过程中不会出现时间紧张或者尴尬的情况。
同时，准备问题也可以帮助面试官深入了解应聘者的胜任力和能力，从而更好地了解他们是否适合工作职位。
2.2 确保基本的面试礼仪在严肃的面试中，面试官和应聘者都应该严格遵守基本的面试礼仪。
面试官应该在接待和解释面试过程时做到微笑、亲切、热情，向求职者传达公司的职业形象，信任和关怀感。
如果您的面试礼仪合适，会让求职者有尊重与分享经验的感觉，更容易吸引求职者的好感。
2.3 促进面试者自我介绍在面试过程中，促进应聘者自我介绍是非常重要的。
自我介绍是求职者展示自己能力和胜任力的良好机会。
面试官通过询问问题，可以从应聘者的回答中明确了解其工作能力、经验和态度等方面，以决定是否符合该工作岗位的要求。
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我们的逻辑思路：
岗位职责
目标
障碍困难
能力素质
1+1
让我们思考一下：
面试
我们知道了要到达预计的业绩，实 现优秀的主要是在考察能力，那么，
能力（素质）是什么呢？
能力或素质模型—麦克里兰
• 1.简介，源自美国，用来选拔外交官 • 2.当时通过来确定任选不合理。没有 • 3.麦克利兰1973发掘真正影响的是个人条
关于工作分析和岗位说明书： 工作分析：是一个过程，注重过程，重视如何做（访谈法、观 察法、工作清单法、问卷等方法） 岗位说明书：重在结果，重在做什么（工作描述和工作规范）
★第二步：确定该岗位的预期业绩
• A该岗位的关键目标（原则) • 例如销售额、组建团队、市场份额10%、零投
诉（的选择遵循 ：具体的、可衡量、可实现、现 实的、有时限性，其实多快好省） • B实现目标可能遇到障碍和困难 • 实现过程中可能会遇到哪些困难？ • 遇到哪些挑战？ • 可能哪些突发情况?.......... • C克服这些困难需要具备能力、特质 •哲人格学包特根括质据的 等:能知 等力识、经验克、服态障度碍、价值观实、现需目求标、人 •
基于胜任力招聘和面试技巧
陈水平
基于胜任力的招聘和面试技巧
• 前言（人力资源&人力资本） • 第一部分 招聘的重要性和理念 • 第二部分 招聘的标准及确定 • 第三部分 面试设计和测试 • 第四部分 面试结果 • 第五部分 做出录用决策
第一部分：人力资源、招聘的重 要性
• 人力资源六大模块， ? 6？ • 相互之间的关系
件和行为特征（关键），也即胜任力。 • 4、胜任力，可以是动机、个人特质、形象、
态度、价值观、知识、技能、认知、经验 等等的综合。可以用一个冰山素质模型来 描述。
冰山素质模型（)
技能：会做的， 能做的；知道为 什么做。可以看 到的
认为很重要的，所 以要做
自我定位，觉得 自己该做
天生就擅长， 具有天赋的
• “我最大的成就就是发现人才，一大批人才，他们 比绝大数首席执行官都要优秀，这些人才在如鱼得 水。”杰克韦尔奇
招聘是如何给公司带来竞争优势
• 提高效率
• 吸引合格人才（广告、信息）
• 帮助公司建立多元化人才队 伍
• 留住人才（招聘就开始了）
如果招对了人，人 力资源管理成功了
一半。
案例：招聘之后的成本
规划
员工关系
绩效
招聘
薪酬
培训发展
人力资源的实质价值链管理
价值创造
回报、激励
牵引
价值分配
依据
价值评估
• 人力资源的价值链就是建立一种机制，使人力资 源成为价值创造的源泉，并不断创造价值
• 特点:各个组织相对隐蔽，不易模仿；持续的竞争 力（组织管理）
企业竞争力的根本来源人力资源
• 钢铁大王卡耐基：“将我所有的工厂、资金全部拿 走，只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍是 钢铁大王”
工作规范
• 胜任工作所需的知识、 技能和其它的特质
假如满足这些条件，我们就可以把 这个人招聘进来了么？
招聘的第二匹配:人和组织的匹配
个人和企业发展文化的匹配
★与企业的发展阶段匹配， 四个阶段创立、发展、成熟、 衰退
★ （各阶段不一样）例如 的郭士纳
个人和直接主管的匹配
★领导的用人原则，承受 力
个人和团队结构的匹配
我要做，我有 这样的需求。 马斯洛的5个 层次
马斯洛的五个需求层次
第五级 自我实现需求
第四级
尊重需求
第三级
归属需求
第二级
安全需求
低层次需要
生理需求
人力资源中的模型（哈维1991）
（实际操作）让我们一起来分解吧
★职位说明书一份（可能大家没怎么见过）
A、目标预期业绩
B、可能的障碍与困难
’s
C、需要的能力、特质
注意！！！！
• 预计想要达到的业绩不等于过去的业绩 • 所以，我们不能因为一个人曾经有什么样
的辉煌业绩就认为他可以达到我们的期望 业绩。 • 例如：在很多外资企业(三菱、丰田、\）的 人员到我们这样的民营企业工作可能会带 来的问题。 • 那么，怎么办？？？
※ 如何实现人与组织的匹配
• 公司的核心能力和价值观、文化
• 例如：公司的使命、核心价值观、愿景、战 略\等\公等司的核心素质
公司
自信心 坚持 主动性 冒险精神 决策能力
影响力
智能
细节关注度 创造性
创造性
兴趣度
自我管理能力 积极性
宽容度
决策能力
因此，我们知道了
岗位具体素质＋公司核心素质 ＝公司需要的人
• 一个案例：6月份某公司招聘到新员工张某，工作一个月 离职，请问发生了哪些成本？
• 简单介绍成本来源： • 1.管理费用：工资，培训费用等 • 2.招聘的面试人员花费掉的成本（时间、精力） • 3.离职后重置成本 • 4.广告费用 • 5.给内部员工带来的冲击和不良影响
所以说，做招聘，总是面对各部门的压力，赶紧要人，但是又不能轻 易要人：1.选人是一个和自己主观不断斗争的过程，是个不断去说服 自己相信的过程。2.选人是个不断建立证据的过程（逻辑；观点、证 据）
我们人才招聘最关注什么?
• 1.他见过什么？ • 2.他将能做什么？
岗位匹配
• 3.他认可什么？ • 4.他能够融入吗?
组织匹配
• 5.他能够满足我们未来的需求么？
• （组织的发展相匹配,目前我公司大力推行 精益生产，以及人员配置的选择性倾向)
※如何实现人岗的匹配？Ⅰ
• ★第一步：制定明确的岗位说明书（附件） • 1.基本的概况 • 2.工作职责 • 3.关键绩效指标或区域 • 4.任职资格
★团队内部成员的结构， 薪资结构、学历、年龄、 个性心态、性别等
★ （三个女人一台戏）西 游记人物全员等
招聘第三匹配:人与组织发展的匹配
• 个人和组织长期发展的匹配 • 人才储备：奇瑞的俄罗斯线战略布局
（俄语人才储备)
• 潜能与发展的需求匹配 • 人才的动力、潜力、忠诚度（为什么我
们不招聘最优秀的人才？为什么我们是在 找最合适的人才）
第二部分：招聘的标准
• 招聘的两个标准的统一： • 1.需求部门和对岗位要求的理解的一致性。
(那么当收到用人部门提交岗位需求的时 候要做什么呢?) • 2.对同一职位，面试标准的一致性。（客 观性）
• 招聘的两个“追求” • 求真（为什么？博弈？决策的信息的可靠
招聘的第一匹配：人岗匹配
工作描述
• 岗位目的 • 岗位职责、权限 • 业绩指标 • 工作关系