麦肯锡--新业务发展的5个步骤
麦肯锡7步分析法
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
麦肯锡管理流程部分主要内容.ppt
向首席执行官提供现有业务的市场分析
向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析
运营计划/预算流程
*
集团总体战略规划主要内容
主要内容
样板
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业
*
用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
集团战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向
将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
麦肯锡-新产品开发流程-麦肯锡-新产品开发
国际最新技术讯息反馈表
•手机例子 信息来源： •技术内容：
PPT文档演模板
麦肯锡-新产品开发流程-麦肯锡-新产 品开发
制订成品战略的具体程序
•明确事业部整体 战略及市场情况
•确定产品战略 及建议项目
•为建议项目排 序
•取得高层管理 同意
•主 要活 动
• 与高层了解整
体战略及产品 应扮角色
• 评估公司和内
部能力和独特 优势
• 了解并分析市
场需求趋势， 用户偏好及竞 争状态
各部门在新产品开发程序中的角色
•产品战略及 优先排序
•“创意” 产生及筛 选
•产品概念的
•市场测试
形成及优先排 •设计与试造 及推出决
ห้องสมุดไป่ตู้
序
策
•信息流 •决策流 •关键角色
•大量生产
•推广与效 益监督
总裁
•审查
•事业部总经理 •审查
•市场总监 •产品经理*
•制定/主 持 •输入
•市场调研经理 •输入
•战略营销经理 •参与 •销售总监 •输入
– 国内外技术/新产品 – 描述
讯息
– 优先权
– 竞争对手产品
– 时间安排
– 经贸刊物
– 资源计算
– 展览会
• 内部资源
– 项目讨论会
– 电子部件调查
– 数据库
– 分公司
• 寻找科技合作伙伴，
评估适合合作程度
– 技术内容/先进程度
– 技术对康佳用途
– 引入方法
– 科技转移程度
PPT文档演模板 – 长期合作可能性
•财务中心总经理
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解决问题的七个步骤(麦肯锡工作法)
投诉主要是因为 很难得到旅游用 书，及有关神秘、 推理方面的书籍
越来越多的不 满已引起媒体 的关注
抱怨大多是因 为盖新楼所带 来得变化
未来两年内没 有资本支出的 预算
将常用资料搬 到图书馆的前 面
开始一项普遍 的宣导计划， 告诉使用者新 设施的位置
将购买新书的 资金用做前面 所提措施所需 的资金
选择方案树形图实例-公共图书馆
•尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资
料
•图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 •而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金
解决方法
•图书馆应当
–将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍)放在图书馆的前端 –开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置 –将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南
• 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字 串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
THATNKhSaFnOkR WyAoTuCHING
• 里程碑：有序地工作-使用80/20方法按时交付
“哇！不对！”
第5步：进行关键分析
原则
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创新
后段程序使用
推论式的逻辑树举例-公共图书馆
图书馆如何能在不超出 现有预算的情况下，通 过延长时间，选择更好 书刊或者改进借阅现有 材料的方法来改善服务？
麦肯锡战略概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
麦肯锡七步成诗(完整版)
为什么要排序？
2
• 从高层管理的角度出发
3
• 集中精力，更
有效地利用现
有资源
19
如何进行优先排序
• 用判断力和洞察力决定各议题的重要程度
• 客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和
见解
• 分析时不要过分注重细节，在这一阶段，
+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握 即已可以，只需要进行简单迅速的计算
163
163
3 增加其他收入
21
60
4 减少编辑成本
57
57
5 减少印刷前的成本
78
78
6a 减少印刷成本
10
47
6b 减少纸张成本
71
71
7 减少分销成本
60
90
8 减少管理费用
8
20
9 合理化改革印刷厂
30
30
总计
661
826
26
传统的解决方案 – 提高甲公司投资资本回报率的
机会
项目 改进措施
第七步 交流沟通
第四步 分析议题
?? ??? ???
...
...
..
..
.
.
循环反复， 重头再来
?. …
?....
1
解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：分析议题 ¶ 步骤五：关键分析 ¶ 步骤六：归纳建议 ¶ 步骤七：交流沟通
2
解决问题的基本步骤
1 3年内的前景 长期的前景
对经济效益影响的粗略估计
(2000年，百万元/年)
长期的
易8
1
麦肯锡战略制定流程
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
麦肯锡 mck业务单元战略制定方法
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3. 战略 3.1. 使命和远景 为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
product3
X%
X%
X%
X%
X%
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
客户需求
市场份额
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.2 竞争态势
竞争集中力度
市场份额 百分比
厂家数量
销售额
前三名
前十名
其它
利润 投资资本回报
销售收入 净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
第二层面 发展新业务
第三层面 开创未来业务的机会
时间安排
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
?
是否拥有足够 的实力与现存 企业竞争
弱
强 企业相关竞争力
5
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞 争力评估的基础上决定各业务投资顺序
利润
第三层面
第二层面
第一层面
时间
否 停止 投资以提 高配置能 力
无形资产 是否有明 显特点？
是
无形资产在核 心业务以外的 应用是否有价 值？
否
是
无形资产 是否易被 重新配置？ 是
是
创建主要 依赖无形 资产的新 业务
制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为 有形机遇 示意性
?
存在的机会 • 消费者 • 产品 • 流程 市 吸引力大 场 吸 引 力 吸引力小
过去企业竞争主要依赖 有形资产 而现在无形资产的竞争 变得更为重要
通过资本投资实现市场进入 “拥有所有资产” 利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高
通过优质的无形资产价值实现市场进入 通过联盟和交易体系来减少金融资本的 不明智使用 利润高于融资成本 财务通过多种方式（自身发展和外部并购、 合资、联盟）实现业务的阶梯式增长
自身发展 优点 缺点 外部并购、合资、联盟
• 企业保留对所有业务职能的最大
限度控制
• 迅速进入新的业务领域并获得大规模
发展
• 发展过度相对缓慢，在成熟的市
场不易建立规模 • 发展新业务所需的创业精神常常 与成熟企业的固有文化相矛盾
第一步是分析潜在业务的市场机会
1. 确定各项 业务范围 吸引力大 市 场 吸 引 力 业务2
业务1
业务5 吸引力小 业务3 业务4
2. 评估市场 吸引力 弱 企业竞争力 强 3. 评估企业竞 争实力
1
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
第二步是分析企业自身的特点和能力，其中 也包括无形资产和能力
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
新业务发展战略的制定主要有五个步骤
准确分析市场机会
深刻理解公司的无形资产
通过发展新业务， 提高企业价值的关键 要素
将无形资产转化为有形机遇
根据不同层面协调发展新业务 的举措
认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距
0
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
重点扶持健康发展的 核心业务以期高速增 长并确保现金流 企业能力 • 已具备完整的能 力基础 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务 • 通过购买或自己发展 所需能力 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 • 能力要求可能不十分 清楚
6
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
• 存在有吸引力的购买机会，价格合适 • 整合后可产生巨大的协同效应 • 企业自身的能力可以在新业务领域得
到发挥
7
• 知识渊博、
信息领先、 德才兼备的 员工
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
• 半正式网络 • 非正式、非
标准化的关 系
• 对公司价值
• 集中的员工
队伍
定位不明确 的意识/观念
低
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
理解无形资产的价值
否 停止
否
市场先行 者是否有 优势？
• 风险大，需要一次性的巨额资本资源
投入 • 合资和联盟会失去对一些业务职能的 控制 • 收购虽保留控制权，但通常付价过高 • 涉及复杂的谈判及整合过程
何时选择
• 行业自身发展迅速 • 技术更新创造了新的发展机会 • 企业自身强大的能力可以在新业
务领域得到发挥 • 企业具备创新的产品/服务 • 没有合适的收购对象
2
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系 声誉 人员
高
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 密切相关的
实现经 济价值 的能力
• 软件方面的
技能
网络（如客 户、供应商、 雇员）
• 国际品牌所
体现的明确 的、可共享 和转移的价 值