工期管理办法
工期保证措施及管理制度模版（三篇）
工期保证措施及管理制度模版一、引言在项目管理中，工期是一个非常重要的指标。
合理的工期安排和严格的工期管理可以确保项目按时交付，提高工程质量和效率。
本文将介绍一套工期保证措施及管理制度模版，以帮助企业和项目组织有效管理工期，提高项目管理水平。
二、工期保证措施1. 合理的工期安排在项目启动阶段，项目经理应根据项目的规模、资源状况和项目目标等因素，制定合理的工期计划。
工期计划应充分考虑各项任务的工作量、先后关系和前置条件等，确保工期计划的合理性和可行性。
2. 资源调配优化项目经理应根据项目的实际情况进行资源调配和优化，确保每个任务都能得到足够的资源支持，并合理利用资源，提高工作效率。
项目组织应建立一个资源调配和优化的机制，保证资源的及时补充和合理利用。
3. 风险管理在工期保证过程中，风险管理是非常重要的。
项目经理应及早预测和识别项目中的潜在风险，并采取相应的措施来应对和控制风险的影响。
风险管理应包括风险的识别、评估、规划和监控等阶段，以确保工期的稳定和可控性。
4. 项目组织与协调项目组织和协调是确保工期的关键环节。
项目经理应建立一个良好的组织结构和沟通机制，明确项目成员的职责和权限，确保各个部门和个人的协作配合。
项目经理还应及时调整项目组织和协调方式，以适应项目的变化和需求。
三、工期管理制度模版1. 工期计划编制制度（1）工期计划编制流程：包括项目启动、任务分解、依赖关系分析、工期估算和编制工期计划等环节的操作步骤和责任人。
（2）工期计划编制要求：包括工期计划编制的原则、注意事项和要求等，以确保工期计划的准确性和可行性。
2. 工期管理和控制制度（1）工期管理和控制流程：包括工期计划的监督和控制、工期信息的收集和分析、异常情况的处理和调整等环节的操作步骤和责任人。
（2）工期管理和控制要求：包括工期管理和控制的原则、标准和指标等，以确保工期的稳定和可控性。
3. 工期风险管理制度（1）工期风险管理流程：包括工期风险的识别、评估和规划等环节的操作步骤和责任人。
2023修正版【住建办法】深圳市建设工程工期管理办法
【住建办法】深圳市建设工程工期管理办法住建办法：深圳市建设工程工期管理办法一、引言深圳市作为中国经济特区的先行者，建设工程数量和规模不断增长。
为了保障建设工程的质量和进度，提高工程管理水平，深圳市住房和建设局制定了《深圳市建设工程工期管理办法》（以下简称“办法”），以规范和管理建设工程的工期。
二、适用范围本办法适用于在深圳市范围内的所有建设工程。
不同类别和规模的建设工程，根据实际情况可以制定相应的具体实施细则。
三、工期管理原则本办法遵循以下工期管理原则：1. 合理性原则：建设工程的工期应该合理、科学地确定，充分考虑工程规模、复杂程度、现场条件等因素。
2. 协调性原则：工期管理应与相关部门进行协调，确保资源的有效配置和交流，提高工期计划的可行性。
四、工期管理的内容1. 工期计划编制：建设工程项目负责单位应编制详细的工期计划，并报送给主管部门审核。
工期计划应包括工程节点、里程碑、关键工序等内容。
2. 工期控制：项目负责单位应按照工期计划，制定详细的工期控制方案，监督施工单位按照计划进行施工。
3. 工期调整：在不可抗力或合约变更等情况下，项目负责单位可以申请工期调整，需要及时向主管部门报备并经过审批。
4. 工期监督检查：主管部门应加强对建设工程的工期监督检查，发现工期延误或其他问题，及时采取措施进行处理。
五、工期管理的责任主体1. 项目负责单位：负责工期计划编制、工期控制和工期调整等工作，并配合主管部门进行工期监督检查。
2. 施工单位：按照工期计划进行施工，做好工期控制和管理。
3. 监理单位：负责监督工程施工进度，及时向项目负责单位和主管部门报告工期问题。
4. 主管部门：负责审批工期计划、监督检查工程工期，对违规行为进行处理。
六、工期管理的处罚措施对于未按照工期计划进行施工或者经多次提醒才能够按时完成工程的，主管部门可采取以下处罚措施：- 警告，并责令限期整改；- 罚款；- 暂停工程施工许可证；- 吊销工程施工许可证。
工期管理办法
工期管理办法在建筑工程项目中，工期的合理管理是保证项目顺利进行，按时完工的重要因素之一。
本文将探讨工期管理的重要性以及常用的工期管理办法。
一、工期管理的重要性1. 确定项目进度计划：工期管理是建立项目进度计划的基础。
通过合理设置工期，可以明确各个施工阶段的时间要求，分配资源，制定合理的施工进度计划，以确保项目按时完工。
2. 控制成本：合理的工期管理可以帮助项目团队控制成本。
通过合理安排工作进度，可以避免资源的浪费和重复工作的发生，从而减少项目的成本。
3. 提高施工效率：工期管理可以提高施工效率。
通过制定详细的工期计划和施工进度表，可以合理安排施工顺序和工作流程，提高施工人员的工作效率，增加施工效益。
4. 管理风险：工期管理也是管理项目风险的一种手段。
通过及时发现并解决工期偏差和延迟问题，可以减少项目风险，避免可能带来的经济损失和法律责任。
二、工期管理的常用办法1. 制定详细的工期计划：在项目启动阶段，应根据项目范围和工作量制定详细的工期计划。
工期计划应包括各个施工阶段的起止时间、工作内容、所需资源等信息，以确保施工进度的准确掌握和监控。
2. 设立工期管理团队：在项目实施过程中，应设立专门的工期管理团队。
该团队负责监督工期计划的执行情况，及时调整工期计划，协调各方面资源，确保施工进度的顺利进行。
3. 建立工期管理的报告系统：建立工期管理的报告系统，定期向上级汇报工期的进展情况。
通过系统化的报告和沟通，可以及时发现工期偏差和延迟问题，并采取相应的措施加以解决。
4. 引入技术手段：现代科技的发展为工期管理提供了新的手段。
例如，通过使用专业的工期管理软件，可以更加准确地制定和调整工期计划，实时监控施工进度，提高工期管理的效率和准确性。
5. 加强沟通与协调：工期管理需要各方面资源的协调和合作。
项目团队应加强内外部的沟通与协调，及时解决工期冲突和问题，确保施工进度的顺利进行。
三、结论工期管理对于建筑工程项目的顺利进行和按时完工至关重要。
中建工期管理办法
中建工期管理办法1. 引言工期管理在建设项目中起着至关重要的作用。
合理的工期安排可以有效地控制项目进度，确保工程按时完成。
中建工期管理办法旨在规范和优化工期管理过程，提高工程项目的整体管理水平和效率。
2. 工期管理的重要性工期管理对建设项目的成功实施至关重要。
以下是工期管理的重要性的一些关键点：•控制项目进度：通过有效的工期管理，可以明确项目的开始和结束时间，并通过监控和调整，确保项目按时完成。
•降低成本：及时完成项目可减少资源浪费，节约成本。
•提高客户满意度：按时完成项目可以满足客户的期望，增强客户对建设单位的信任。
•保障施工安全：工期管理可以确保施工过程中对安全措施的合理安排和执行。
3. 工期管理的原则中建工期管理办法遵循以下原则：•合理性：工期计划必须合理，考虑到项目的实际情况、环境条件和限制因素。
•可操作性：工期计划要具备可操作性，可以为项目团队提供实施的指导。
•科学性：工期计划要基于科学的方法和工程技术实践，确保计划的准确性和可行性。
•灵活性：工期计划应具有一定的灵活性，以适应项目变化和不可预见的情况。
•有效性：工期计划要通过有效的管理和监控手段，确保项目按时完成。
4. 工期管理的基本步骤中建工期管理办法包括以下基本步骤：4.1 项目可行性分析在项目启动前，进行项目可行性分析，以确定项目的可行性和可实施性。
包括项目所需资源的评估，工期限制因素的分析等。
可行性分析的结果将有助于工期计划的制定。
4.2 工期计划编制基于可行性分析的结果，制定合理的工期计划。
工期计划应包括项目里程碑、工作任务、工期预估、资源分配等内容。
工期计划的编制要经过项目团队和相关方的共同讨论和确认。
4.3 工期计划的监控与调整工期计划一旦制定，需要进行持续和及时的监控与调整。
可以通过工期报表、进度评估、沟通会议等方式，对工期执行情况进行监控，并根据实际情况进行调整，确保工程项目顺利进行。
4.4 工期风险管理工期管理过程中，需要对可能影响工期的风险进行识别、评估和应对。
合同工程工期管理办法
合同工程工期管理办法第一章总则第一条为了加强合同工程工期的管理，确保工程质量和施工安全，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规和工程建设强制性标准，制定本办法。
第二条本办法适用于我国行政区域内新建、改建、扩建的合同工程工期的管理。
第三条省、市、县（区）住房和城乡建设行政主管部门负责本行政区域内的合同工程工期管理工作。
第四条建设单位应当根据工程特点和施工条件，合理确定工期，并在合同中明确工期要求。
第二章工期确定与变更第五条建设单位在编制工程可行性研究报告时，应当根据工程性质、规模、地质条件、施工技术等因素，合理确定工程建设的总工期。
第六条建设单位在编制工程设计文件时，应当根据工程特点和施工技术，合理确定各分部分项工程的工期，并在设计文件中予以明确。
第七条建设单位在招标文件中应当明确合同工程的总工期和各分部分项工程的工期要求。
第八条承包人应当在投标书中承诺合同工程的工期，并按照合同约定的工期完成工程。
第九条合同工期的计算应当依据国家有关部门制定的工期定额进行。
因工程特殊无法依据工期定额计算的，可以参考类似工程的实际施工工期，或者由建设单位与承包人协商确定。
第十条建设单位应当根据工程进度和施工条件，合理调整工期。
确需变更工期的，应当与承包人协商一致，并在合同中予以明确。
第三章工期延误与顺延第十一条因下列原因导致工期延误的，承包人可以提出工期顺延的申请：（一）建设单位变更工程设计、工程量或者施工方案的；（二）建设单位延迟提供施工图纸、施工场地、施工材料或者设备的；（三）建设单位延迟支付工程进度款的；（四）不可抗力或者其他不可预见因素导致的工期延误。
第十二条承包人应当在工期延误原因消除后及时向建设单位提出工期顺延的申请，并提供相关证明材料。
第十三条建设单位应当在收到工期顺延申请后及时予以审核，并根据实际情况予以批准。
第四章工期违约与赔偿第十四条承包人未按照合同约定的工期完成工程的，应当按照合同约定承担违约责任。
工期管理办法
工程项目工期管理办法1 总则1.1目的为了加强工程项目工期管理，增强履约能力和企业效益，维护企业信誉，特制定本办法。
说明工程项目进度计划管理的任务、职责，建立项目进度计划管理和控制的模式、工作程序和工作方法，促进项目工期管理工作科学化、规范化，提高进度计划管理和控制的工作效率、质量和水平。
1.2适用范围本办法适用于公司总部直管项目或委托分公司/事业部管理的施工承包类工程项目工期管理工作。
本办法是考核公司各层次工程项目工期管理和控制的依据。
2 工期管理主要内容和工作程序2.1工期管理的主要内容工程项目工期管理的主要内容见图2.1“工程项目工期管理内容”。
图2.1 工程项目工期管理内容2.2 工程项目进度管理工作程序工程项目工期控制的程序见图2.2“工程项目工期管理工作程序”。
(注：“△”表示实际进度时间与计划进度时间的偏差，“TF”表示工作总时差，“FF”表示工作自由时差。
)3.进度管理与控制职责分工工期管理与控制实行分级管理。
公司总部负责制订和完善管理制度，并对公司直管项目和分公司进行管理、监督；分公司/事业部负责所管项目管理，汇总上报管理情况，协助公司总部对业主投诉进行处理。
3.1 公司总部各部门的职责3.1.1 工程管理部职责工程管理部是公司工程项目工期管理的主管部门。
其职责为：1 制订和完善工期管理办法，建立项目工期管理体系，负责项目工期管理的牵头部门；2 审核、指导直管项目/分公司/事业部施工总进度计划和单位工程进度计划编制（包括工期管理策划），在项目内部承包合同（“两制”）中明确工期管理目标与奖罚；3 建立项目工期管理的报表制度，监督检查直管项目进度动态管理，审核月度进度计划完成总结，并提出整改意见；4 对直管项目进度管理和控制进行定期考核，视情况进行奖罚；5 受理进度或工期投诉，督促项目部对投诉中存在的问题进行整改；6 接受分公司/事业部工期管理情况报告，并对本办法执行情况进行监督与处罚。
公司工程项目工期管理制度
公司工程项目工期管理制度一、总则1. 本制度适用于公司的所有工程项目，包括建设工程、装修工程等各类工程项目。
2. 工期管理制度的执行者为项目经理和项目部全体成员，项目经理是工期管理的主要责任人，负责协调、监督和管理项目工期。
3. 工期管理围绕“时间”这一核心，主要任务是制定合理的工期计划、监督和控制项目实际进度，确保项目按时交付。
4. 工期管理需充分考虑项目的特点、实际情况和外部环境，切实解决因素对工期的影响。
二、工期计划1. 项目启动阶段，项目经理和项目团队应根据项目的规模、内容和复杂程度制定工期计划，明确项目的开工时间、完工时间和各阶段的工期计划。
2. 工期计划应根据项目的具体情况合理调整，避免过于紧张或宽松，确保在合理工期内按计划完成项目。
3. 工期计划需细化到每个工作阶段，明确每个工作包的工期、责任人和完成要求，形成详细的施工计划。
4. 工期计划的制定需考虑资源的分配、进度推移、风险管控等因素，确保计划的可行性和可执行性。
三、工期监督1. 项目开工后，项目经理需全面监督工程进度，及时跟踪项目的进展情况，发现问题及时处理。
2. 项目团队成员需按照工期计划的要求，按时完成每个工作包，并及时上报进度情况，汇总项目整体进度。
3. 工期监督需采取多种形式，包括定期会议、进度报告、工地实地考察等方式，全面掌握项目的进度情况。
4. 对于出现进度偏差的项目，项目经理应积极组织调整工期计划，采取有效措施缩短工期，确保项目最终按时完成。
四、工期控制1. 工期控制是工期管理的重要环节，项目团队成员需按照工期计划严格执行，并及时掌握项目的进展情况，做好工期控制。
2. 对于出现工期延误的项目，项目经理应分析原因、制定整改措施，并及时落实，确保项目进度得到及时补救。
3. 工期控制需要与质量管理、安全管理等其他方面相互配合，形成整体性的项目管理体系，确保项目高效、高质、高安全地完成。
五、工期评估1. 项目完成后，项目团队应进行工期评估，总结项目工期管理的经验和教训，为今后的项目工期管理提供参考。
工程施工工期管理制度
工程施工工期管理制度第一章总则第一条为规范和加强工程施工工期管理，提高工程建设进度和质量，保证工程顺利完成，保障各方利益，特制定本制度。
第二条本制度适用于我公司所有工程项目的施工工期管理，包括建筑工程、市政工程、水利工程等各类工程项目的工期管理。
第三条工程施工工期管理应遵循“科学规划、精心组织、合理安排、精细管理、及时调整、全程控制”的原则。
第四条工程施工工期管理应坚持“统筹规划、详细计划、过程管理、控制风险”的原则。
第五条工程施工工期管理应建立科学的计划编制、实施监督、进度控制、风险评估和应急处理机制。
第二章工程工期计划第六条工程施工前，应编制项目工期计划，明确工程完工时间、各关键节点时间、分部工程完工时间及各施工阶段的时间要求。
第七条工程施工工期计划应经业主、监理单位和施工单位三方确认，并作为施工合同的一部分。
第八条工程施工工期计划应细化到每个施工工序，每项工序都有具体时间节点。
第九条工程施工工期计划应考虑天气、季节、设备进场、材料供应等因素，合理分配工期。
第十条工程施工工期计划的调整应及时，并经有关方面审批确认，一经调整，即刻实施。
第三章工程施工进度控制第十一条工程施工过程中，应定期组织进度会商，分析施工现场情况，发现问题，及时调整计划。
第十二条工程施工进度控制应加强对关键节点的管理，做到每个节点都有明确的完成时间和进度要求。
第十三条工程施工进度控制应及时采取措施应对各种影响工程进度的因素，努力保证工程按计划进行。
第十四条工程施工进度控制应建立健全的监督检查机制，确保进度数据的真实性和准确性。
第十五条工程施工进度控制应建立应急预案，及时处理各种突发情况，保证工程进度不受影响。
第四章工程施工风险评估第十六条工程施工前，应进行全面的风险评估，找出可能影响工程进度的各种风险因素。
第十七条工程施工风险评估应对各种风险因素进行概率和影响程度评估，确定可能发生的风险程度。
第十八条工程施工风险评估应根据各种风险因素的可能性和影响程度，制定相应的应对措施。
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工期管理办法第一章总则第一条为了规范公司项目的进度管理，明确工作标准及流程，加强过程管控，使开发项目的运行和管理更加规范化、标准化、程序化，结合开发公司实际情况特制定本办法。
第二章术语和定义第二条工期管理的相关的术语和定义1、节点达成率指在统计期间内（月度、季度、年度）提前完成、制度要求正负偏差天数内完成的节点比例。
2、节点完成率指在统计期间内（月度、季度、年度）完成的节点比例。
3、生产计划指根据工期策划的结果对项目应达到的工期目标及资源配置的管理工作计划。
4、标准工期根据公司业务分布区域及气候特点结合公司项目开发经验，确定公司的标准工期。
5、进度预警根据项目实际进度与生产计划对比，结合标准工期对后续进度节点形成的预估预判结果。
第三章工期管理原则第三条开发公司的工期管理原则目标策划过程控制节点考核诚信守约优良服务客户满意第四章工期管理目标第四条开发公司工期管理目标按时交房率100%第五章职责范围第五条开发公司总经理职责1、宏观调控开发公司的项目工程工期管理2、负责配备工期管理的各项资源第六条开发公司分管经理职责1、组建工期管理机构；2、负责组织策划工期管理办法、规定的编制工作；3、负责项目生产计划一级节点的审批工作；4、策划并实施项目工期进度的检查；5、领导开发工程部开展各项工作。
第七条开发工程部职责1、负责传达、下发上级部门相关文件。
2、负责制定、下发开发公司项目工期管理方面的规章制度。
3、负责制定、下发开发公司项目工期管理方面的奖惩制度，并根据工程实际进度情况执行奖罚。
4、工程部负责审核施工单位和监理单位的管理人员配备情况，以满足施工需要。
5、建立项目工期台账并结合工程进度进行更新；6、建立工程款、专业分包款台账，严格审核支付款是否与合同节点相符，并负责支付申请的系统录入。
7、负责开工报告的审批，并依据开工报告时间将节点工期转换为具体施工时间；8、负责制定项目生产计划一级节点，并对二、三级节点进行审批；9、每月依据一、二、三级节点对项目部人员、监理工程师进行月度考核。
10、负责对项目经理、项目工程师、专业工程师和监理工程师的履职情况进行检查考核；11、负责督促各项目上报甲供材的使用时间和数量，及时反馈给材料部进行材料招标、调配。
12、负责督促各项目上报分包队伍的进场时间，协调各施工单位之间的关系。
13、负责协调各施工队伍之间的关系，督促、调配甲供材的进场，确保工程顺利进展。
14、参与甲供材、分包队伍的招标。
第八条项目部职责1、负责宣传、学习上级部门下发的相关文件；2、严格执行公司相关文件、管理办法，落实关于工期进度方面的奖惩措施；3、积极接受上级领导及部门对本项目的检查；4、负责制定项目生产计划二级节点，并对三级节点进行审核；5、每周组织召开协调例会，积极协调各施工单位、甲供材供应商、监理、主管部门等各部门的关系，及时消除对工程工期影响的一切不利因素，为项目顺利进行提供一个良好的环境。
6、定期、不定期的向上级部门汇报项目进度情况；7、按要求准时参加上级领导召开的工程会议，落实会议相关精神。
8、参与甲供材、分包队伍的招标。
9、负责审核各施工单位上报的甲供材的使用时间和数量，并及时上报工程部进行备案。
10、负责审核各施工单位上报分包队伍的时间，并及时上报工程部进行备案。
11、严格按照合同约定的付款方式对工程款支付进行审核。
第六章进度计划的编制和审批第九条编制标准及流程（一）编制标准1、生产计划依据施工合同并结合现场具体情况进行编制。
过程中须按统一模板进行填写，内容应包含各项目的具体楼栋号、层数、面积等，其中面积以地上可售面积为准，不含地下室、车库在内的地下面积。
2、各级节点计划须符合“标准工期”要求，对于公司经营有特殊需求的项目则须按具体要求编制。
3、各级节点计划中，下级计划是上级计划的分解，下级计划不得突破上级计划。
（二）编制及审批流程1、进度计划分三级控制，生产计划（即一级节点）为纲领性文件，是二、三级节点的控制性计划，工程部主控一、二级节点，检查三级节点，项目部主控三级节点，项目部是生产计划的执行落实主体，工程部负责对项目部的进度管理行为及结果进行检查考核，二、三级节点按月进行考核，三级节点考核依据为每月实时更新的节点。
2、一级节点计划由工程部负责编制，编制完成报分管经理进行审批后签发执行，项目部依据一级节点编制二级节点。
3、二级节点计划由项目部负责编制，于一级节点计划下发后3天内完成并上报开发工程部，内容应包含EXCEL版二级节点计划以及编制说明，开发工程部3天内完成二级节点计划审批，反馈执行。
4、三级节点计划由施工单位依据二级节点时间负责编制，于工程实际开工前3日内完成，经项目经理审核后报工程部备案，并依此对施工单位、监理单位及项目工程师、专业工程师进行考核。
生产计划一、二、三级节点制定时为节点工期，依据施工单位上报的开工报告由工程部将节点工期转化为具体的施工时间后进行下发执行。
第十条计划调整生产计划作为纲领性文件，一经审定下发，各项目无权擅自修改，如需调整须符合以下两种形式。
（一）统一调整，即根据年度经营计划的完成情况，为满足年度经营需求，由开发工程部提出调整方案报分管经理批准后签发执行。
（二）临时调整，即对个别项目生产计划的调整。
1、当生产计划顺利执行的过程中，工程款支付达到合同应付金额的50%以上，不对工期进行调整，如果甲供主材（钢筋、商砼）延期供货一周以上，可由施工单位做出书面的工期延期申请经监理、项目经理签字后报工程部审批，依据延期时间对二、三级节点进行调整。
2、当生产计划执行过程中，确因不可抗力因素或其他特殊情况造成事实延期且后续关键节点无法通过追赶工期实现的，由项目部做出调整计划报开发工程部审核，经分管经理审批通过后实施，同时依据调整后的计划对二、三级节点进行调整。
生产计划调整下发后，各项目部要按本办法第九条对二级、三级节点重新进行修订并上报开发工程部予以审核后执行，并纳入考核。
第七章进度计划执行第十一条执行要求各级管理人员须通过加强项目开发中的过程控制和督导力度，促使各级计划有效落实来实现生产目标。
第十二条开工报告1、项目部须在具备开工条件后，开工前10日内完成开工报告实际时间的确认并上报至开发工程部。
申报开工报告时需提供的资料：1）、工程总进度计划（横道图）；2）、各工种施工人员进场时间和数量表；3）、主要机械设备的进出场时间；4）、报主体期间的甲供材的数量、使用时间；5）、工期保证措施。
6)、主体验收前一月内报后期装饰用甲供材的数量和进场时间；7、）依据总进度计划，报分包工程队伍的进场时间。
第十三条合同的执行（一）项目部须确保施工现场在总包合同约定的开工日期15日前具备总包进场条件。
总包及甲方分包单位进场以后，项目部须在开工前完成对其合同及工期交底，并留存交底资料备查。
施工单位在施工期间，项目部要积极协助配合施工单位的履约行为，及时解决施工过程中的各种问题；（二）项目部参与甲供材的招标，负责督促施工单位提供甲供材进场时间及数量，并对其进行审核确认，协调甲供材的进场；项目部参与分包工程的招标，为分包单位进场提供条件，协调与各施工方的关系；（三）工程进度达到付款节点后，由施工单位提供付款申请单及施工进度证明材料，监理及项目部人员核准后上报工程部，工程部审核通过发起审批流程；项目部应严格按合同约定条款审核进度款，且支付额度与项目进度相吻合，禁止出现超付（提前支付）现象。
（四）项目部对甲供材供货商及分包队伍有管理权，如遇材料不合格或施工质量、进度等存在问题，项目部可以提出终止合同的书面申请，报工程部及材料部审核后经分管领导批准后执行。
第十四条进度预警执行（一）、开发工程部负责督导生产计划的落实，负责每月对生产计划的执行情况进行合理评价，根据评价结果，将会对项目工期的落实情况予以预警。
进度评价结果也将成为对项目部相关责任人考核的依据。
（二）结合实际情况，如项目部发现影响进度的隐患存在，自身又很难克服，需要公司协调解决的，应及时向开发工程部书面说明情况，由分管经理指示公司相关职能部门协助项目部解决。
第十五条会议制度执行1、现场进度管理会，即各项目部为加强进度管理，每周应组织召开进度协调会，作为项目部的甲方进度管理行为，并形成书面会议纪要报工程部备案，开发工程部对其进行监督、检查。
2、公司每月组织各开发项目经理、工程部、材料部、总监理工程师等召开工程工期、质量运行分析会，对本月工作进行总结、分析，奖优罚劣，公开曝光，总结制定并推广各项管控措施。
第十六条过程控制执行1、进度月报各开发项目部要针对各级进度计划所涉及的工作内容，制定进度控制执行办法，采取细致有效的进度控制措施，按要求编写工程进度月报，并于30日前上报工程部，及时总结进度管理经验、及时发现和解决进度问题，以保障进度目标的实现。
2、进度周报各开发项目部每周六上报各项目的形象进度，由工程部进行汇总整理，工程部负责建立各开发项目工程进度台账，制作工程形象进度表，并且每周进行更新。
3、重点日报开发工程部根据项目进展情况，对重点关注项目中，在开盘、交房方面存在较大压力的项目实行日报制度，项目部每天按公司日报格式上报工程进展情况及各项目详细施工人员数量至工程部。
4、施工日志项目管理过程中，与各参建方的往来文件应登记造册，对重要事项应留存各方签字的文字记录，过程资料应能及时、真实反映进度情况。
项目部各项目工程师每天应记录项目日志，对重要节点做好影像资料留存备查。
第六章奖惩办法第二十二条奖罚机制根据三级节点计划，结合现场具体情况，按照奖先进罚落后的原则，由工程部负责制定各开发项目的奖罚措施，建立开发项目奖惩基金账户，实行同奖同罚，公开曝光，并且该奖罚与项目经理、项目工程师、专业工程师的绩效工资挂钩。
第二十三条计划的编制与报审的奖罚（一）计划编制与审批按本办法第九、十条执行：计划报审未按时上报或编制内容不满足要求：二级节点——项目经理扣10分、项目工程师扣10分；三级节点——项目经理扣5分，项目工程师扣5分；（二）计划调整1、因公司原因，确实要对生产计划进行调整的，由工程部将调整计划下发至项目部执行。
对此类调整，不进行处罚。
2、因项目部执行不力，造成生产计划事实延期的，需对一级节点进行调整的，项目部应出具详细的报告对延期原因进行说明和申请计划调整的方案报工程部进行审核，公司将对项目经理和项目工程师扣20分处罚。
3、项目部未经请示擅自调整已审定的进度计划的，将给予项目经理和项目工程师扣10分的处罚。
第二十四条进度计划过程控制的奖罚（一）开工报告审批管理项目部在开工前应督促施工单位及时填写开工报告，严格按照规定流程进行申报，未按规定进行申报或申报开工日期虚假的，项目经理扣2分，项目工程师、专业工程师扣3分。