第七章绩效评估
第七章 公共部门绩效评估
2.绩效评估的途径。 （１）自上而下或自下而上进行;全面推进或渐进式推进。 （２）自上而下――用实验性的方法，侧重于评估技术的有效 性、可靠性、同质性；自下而上――更多强调协调合作。 3.绩效评估的制度安排：指评估中各部门的地位和角色的安排 （1）财政和预算部门。 （2）在现有部门内部建立专家管理机构――起思想库的作用 （3）培训制度――帮助组织成员转变观念态度。 4.绩效评估的信息系统：包括确定评估的内容、绩效资料的审 核、绩效结果的所馈制度和绩效信息的使用机制。
3.公共部门绩效评估的意义 公共部门绩效评估的意义
a.绩效评估是公共管理的必要手段； b.绩效评估是提高公共部门绩效的动力机制； c.绩效评估有利于政府信誉和形象的提高； d.绩效评估是一种有效的管理工具。
二、公共部门绩效评估的要素
1.绩效评估的目标。 （１）绩效评估最根本的目的是评价公共 部门的行为活动和运营状况，审查公共组织对 资源的利用及所取得的成绩，以期向公众证明 公共资金得到合理和富有效率和效力的使用， 从而维护公共部门的存在的合法性。 （２）目标：①提高组织绩效，②明确责任 制，③增收节支。 （３）实现：需制定步骤清晰的计划时间 表，建立绩效追踪和控制系统，设计出能有效 评价成功与否的评估指标体系，不断地对组织 绩效进行评价和分析。
与西方国家相比，我国对公共部门绩效评估的研究 和实践起步较晚。随着行政体制改革的不断深入和公 众民主参政、议政程度的不断提高，也为了适应日益 加剧的国际激烈竞争环境，迫切要求公共部门树立自 己是公共服务的提供者的思想，改进办事作风、提高 办事效率、提高服务质量，逐步建立起一套规范化、 系统化、制度化、科学化的绩效评估体系。
四、公共部门绩效评估的改革和发展
1.公共部门绩效评估面临的困难 （1）公共部门的产出难以量化。①“非商品性产 ）公共部门的产出难以量化。 出”，对其数量上的正确测量带来技术上的困难。② 无法取得可比较的成本或收益数据（无竞争单位）。 ③即使可量化，以量化形式表现绩效不适宜。 （2）目标缺乏准确性 ）目标缺乏准确性。①绝大多数体制中存在多 重的甚至相互冲突的目标。②目标常具有抽象性和笼 性。③目标过大过高难以达到，评估的实际操作困难 （3）绩效标准指标难确定。①与品质有关的指 ）绩效标准指标难确定。 标难以制定。②功能相同的公共组织地区性、规模、 大小均有差异性，以同样指标衡量，有失公平。③主 观判断的片面性。 （4）评估信息系统的不健全。①信息收集困难。 ）评估信息系统的不健全。 ②信息沟通障碍。 （5）管理者与评估者的对立。 ）管理者与评估者的对立。
第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
绩效考核及管理
第七章绩效考核及管理第一节绩效考核与管理概述一、绩效的内涵绩效是人们所做的同组织目标相关的、具有可评价要素的行为、方式和结果的集合,其描述的不仅是工作行为，也不仅是工作结果，是两者的结合.二、绩效的性质（特点)1。
多因性。
工作绩效的优劣不是由单一因素决定的。
而是受制于主客观多种因素的影响，又受到工作特征因素的影响;既受到员工自身能力、个性因素的影响,也与组织的制度与机制有关;同时更受到员工的工作动机、价值观念的影响.2.多维性。
绩效既包含工作结果,同时也包含工作行为与能力，就像一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。
因此，对员工的绩效须从多种维度、多个方面去评估。
3。
动态性。
员工的绩效是会变化的，随着主客观条件的变化及时间的推移，绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
三、影响绩效的因素1。
工作者.工作者是承担工作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之一，主要包括员工本人的工作技能和能力、工作知识、工作动机、工作态度和个性特点等。
2.工作本身。
工作本身主要包括工作目标、计划、资源要求、复杂程度、工作过程控制等.如工作目标是否明确、工作方式是否可靠、工作时间是否充分，工作过程是否容易控制和掌握等,这些因素都将影响到员工的绩效。
3。
工作环境.工作环境主要包括工作条件、工作文化氛围、人际关系等。
工作条件涉及工作场所的物质条件和资源配备等;文化氛围涉及员工的精神风貌、团队精神、参与管理水平等.工作环境虽然是外部条件，但同样影响员工的工作绩效。
4.组织管理。
组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者水平.管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等方面,政策包括人员聘用、培训、考核和薪酬等。
员工是组织中的成员，组织管理自然对其绩效有重要影响作用。
5。
工作方法。
第七章：政府绩效评估
• 主成分分析将各个测量相同本质的变量归入一个因子，建立尽可能少的 新变量，使得这些新变量是两两不相关的，而且这些新变量还能够尽可 能保持原有的信息。通过主成分分析使分散而复杂的测量趋向整体和简 单化，同时便于掌握各个测量要素背后隐含的内在因素，从而找出各复 杂因子的主要成分，实现评估指标的简化和降维。
第七章 政府绩效评估
政府绩效评估就是指评估主体运用特定的指标、 采取特定的方法、依据规范的程序，对公共管理效益 高低和服务质量优劣进行评价，以期改善政府绩效的 活动。
• 要求： • 了解政府绩效评估主体的主要类型 • 掌握政府绩效评估主体应具备的条件并能用来分析我国某一领域绩效
评估的现状。
• 掌握标杆管理法、平衡记分卡法和360度评估法的内涵，并理解如何 应用于政府绩效评估。
• 5．专家评估（第三方）
• 优点： • （1）客观性 • （2）权威性 • • • • 缺点： （1）临时性 （2）有限性 （3）从属性
• 公开资料显示，全国已经有超过三分之一的省市进行了政 府绩效评估和管理方面的探索，一些地方还引入了公民参 与和第三方评估等全新模式。但从总体情况看，目前的政 府绩效评估依然摆脱不了“自我评价”的天然缺陷。
• 需要解决的问题？
– 谁来评估？ – 怎样评估？ – 评估什么？ – 如何实施？
第一节 政府绩效评估主体
政府绩效评估主体 一、政府绩效评估主体
• 评估主体的选择是政府绩效评估的首要环节，只有评估主体选择适当，
人力资源管理期末复习第七章绩效考评
人力资源管理网考复习第七章绩效考评一、单选题1．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。
A．多因性B．多维性C．动态性D．不确定性答案：B解析：多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。
例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
P1862．很多企业每隔一段时间都要进行考评，这是遵循了（）原则。
A．客观化B．经常化C．全面性D．公开、公平答案：B解析：对于组织而言，绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工工作质量的改进和工作效率的提高是一个永不停止的过程。
这就要求企业对员工的绩效考评要合理地选择考评周期，通过经常性的定期考评，发现一些潜在问题，同时挖掘个人和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。
P1923．（）是考评结果最重要的应用。
A．绩效计划B．绩效改进C．绩效考评D．绩效面谈答案：B解析：绩效改进是考评结果最重要的应用。
绩效改进是指通过确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划来提高员工绩效水平的过程。
P2034．（）是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
A．主观考评法B．量表评定法C．分定考评法D．关键事件法答案：A解析：主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
其他三种考评方法都是客观考评法。
P2065．（）优点是既拉开了被评估对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持人配合理，避免盲目考评与失控现象。
缺点是使绩效水平相近的员工因为比例限制而被划分到不同的等级中去，从而产生评估的偏差。
A．目标管理法B．比例控制法C．关键事件法D．量表评定法答案：B解析：所谓比例控制法，又称强迫分布法，即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。
中级经济师-人力资源-基础练习题-第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具
中级经济师-人力资源-基础练习题-第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具[单选题]1.在()下，主管通常会给自己信任或喜欢的下属较高的分数，对不喜欢的员工给予较低的评价，导致评价结果失（江南博哥）真。
A.首因效应B.晕轮效应C.对比效应D.盲点效应正确答案：B参考解析：晕轮效应是指对一个人评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。
[单选题]3.既可以作为绩效管理工具，又可以作为组织绩效改进工具的是()。
A.目标管理法B.行为锚定法C.强制分布法D.标杆超越法正确答案：D参考解析：绩效管理方法包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法；组织绩效改进工具包括卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系和标杆超越。
标杆超越是在两个方面均存在的方法。
[单选题]5.()可以使企业尽量避免巨大损失，但不能提供丰富的绩效反馈信息。
A.行为锚定法B.配对比较法C.不良事故评估法D.关键事件法正确答案：C参考解析：本题考查不良事故评估法的优点。
不良事故评估法可以使企业尽量避免巨大损失，但不能提供丰富的绩效反馈信息。
[单选题]6.对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质，这种现象被称为()。
A.盲点效应B.首因效应C.晕轮效应D.近因效应正确答案：C参考解析：本题考查晕轮效应的概念。
晕轮效应指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。
[单选题]7.绩效评价中，主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，这种主观错误是()。
A.盲点效应B.过宽或过严倾向C.刻板印象D.晕轮效应正确答案：A参考解析：本题考查绩效评价中易出现的问题。
盲点效应指主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。
[单选题]8.着眼于公司的长远发展，从即客户角度指标、内部流程角度指标、学习与发展角度指标、财务角度指标四个角度关注企业的绩效，这种方法被称为()。
绩效考核ppt
考核与测评的区别
考核
测评
是企业内部管理活动 是咨询诊断活动
是例常性制度
是例外性工作
为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和
务，为 HRM 服务
开发人才服务
根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分
求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进
行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性
考核的原则
▪公开：评价标准明确，考核过程公开 ▪依据：实例、数据取代抽象字眼 ▪双向与双赢 ▪反馈与修正 ▪记录：详尽记录考核过程和结果 ▪定期化，制度化
17
绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________24
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
25
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
1．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关
等差图表法/图解式评定量表
(Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素
考核项目 评定分等
23
考核的方法-2
工作质量 工作数量
5 10 15 20 25
太不基很 最 粗精本精 精 糙确精确 确
确
5 10 15 20 25
第七章政府预算绩效评价
四、绩效预算的作用
1.有利于深化政府行政机构改革，加快政府 职能转变
2.有利于制止浪费，提高财政资金使用效率
3.有利于优化财政资金结构，提高资源配置 效率
案例
在2004年初，南海区人大在2004年度区财政预算中，批准 安排了4000万元的信息化专项资金，而最终各单位在此专 项资金下申报的项目投资达到了2亿元。申报的投资是预算 的五倍！南海财政局不得不求助“外脑”寻求新的问题解决 之道。最终，在广东省财政科学研究所的协助下，通过引进 广东省有关部门和著名高校的14位专家，南海区对上述信息 化项目进行了评审。在这次尝试之中，最终进入评审阶段的 项目有70个，而涉及的申报资金有8000万元，经过专家审 议后的预算金额是6142万元，核减了36%。于是，绩效预 算第一次在我国地方财政部门得到实践。短短五年后，南海 区2009年绩效预算评审会议上，参审项目达到558个，参评 金额62.1亿元，而最终专家建议金额为39.64亿元，资金核 减率达到63.8%！
方案； 4 ．说明实施这些方案以后各年度的成本 5 ．对这些方案的实施效果作长期评价衡量。
零基预算
零基预算模式是在20世纪70年代发展起来的预算 管理模式。
全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”。 在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基
底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每 项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。并 在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理 活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的 分配。
1950年，杜鲁门总统向国会提交了以绩效为基础的预 算案
1962年，绩效预算作为项目预算的从属而“部分地” 幸存下来，但是，尼克松政府在1969年放弃了这种做 法。
20世纪70-80年代，只能在零基预算中依稀看到绩效预 算的影子。
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销售人员业绩考核表
序号 目标项目
1
微波炉销量（台）
2
电冰箱销量（台）
3
电视机销量（台）
4
新发展的批发客户（个）
5
顾客抱怨（次数）
6
销售分析报告（篇数）
本月目标
100 60 80 5 10 4
实际完 成情况 110 50 75 4
7 4
绩效差距 （%） 110 83 94 80
70 100
绩效评估结果的运用
响等标准来衡量。
A (accepted)：即设定的目标应该被管理人员和员 工双方接受。这意味着目标水平不能过高，应该让 员工能够接受；
R (relevant有关的，切题的)；即设定的目标应该 是与工作单位的需要和员工前程的发展相关。
T (time)：即目标中包含一个合理的时间约束，预 计届时可以出现相应的结果。
第七章.绩效评估
主要内容：
了解绩效考评的多因性、多维性、动态性； 分析绩效考评的四种标准； 掌握绩效考评的方法； 分析绩效考评的结果反馈。
关于绩效管理 企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理
——摩托罗拉
绩效考评的概念：
绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考 察，测定和评价的过程。
谢 谢 大 家 020 7:20 AM9/19/2020 7:20 AM20.9.1920.9.19
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。19-Sep-2019 S eptember 202020.9.19
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 19, 202
019-Sep-2020.9.19
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.9.1907:20:2119 September 202007:20
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E
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评估结果 中
优秀
差
差
中
3．强制分类法
员工姓名
优 （5%）
良 （40%）
中 （30%）
较差 （20%）
最差 （5%）
···
···
···
···
···
···
4．目标管理
目标管理中的目标制定要符合所谓的SMART原 则：
S (specific results)：即规定一个具体的目标。 M (measurable)：即目标可以用数量，质量和影
核心型员工 骨干型员工 问题型员工 僵化型员工
四种绩效类型的员工
高
骨干型
核心型
低
僵化型
问题型
低
高
工作绩效
变化发展的潜力
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 1920.9. 19Saturday, September 19, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。07:2 0:2107: 20:2107 :209/1 9/2020 7:20:21 AM
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 7时20 分21秒 上午7时 20分07 :20:212 0.9.19
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/19/2
020 7:20:21 AM07:20:212020/9/19
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/19/2
绩效考评又称为考绩，即根据员工的职务标准 来比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡 献的一个过程。
绩效差异：
工作类别
蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类推销人员 保险推销人员
高绩效与平均绩效的差异（%）
15 17 25 28 46 42 97
思考：
你是人才吗？ 用什么方法判断一个 人的才能？
客户或服务 对象
上级主管 被评估者
下
属
相关的同事 或合作者
工作绩效评价的周期影响因素
奖金发放周期 工作任务完成周期 工作性质:基层人员、管理人员 负责考评的管理人员的工作量
绩效考评方法
1. 排列法
序号 1． 2． 3． 4．
评估因素：工作的质量 员工姓名
2. 对比法
员工姓名
A
B
C
D
E
A
员工绩效的特点：
干多干少一个样，干好干坏一个样 绩效考核：
企业绩效考核案例：三只老鼠的故事
1.多因性 2.多维性 3.动态性
绩效考评标准
做一天和尚，撞一 天钟
绩效考评标准的运用
生产或服务过程明确性
Ⅰ
Ⅱ
行为或结果 结果
高
产生结果可测量性
低
Ⅲ 行为
明确
Ⅳ 投入或360度绩效
考评
不明确
360度绩效反馈关系