银行事业部(完整版)
工行总行内设机构部门一览表
营销管理部门
1、公司金融业务部：
2、个人金融业务部：
3、机构金融业务部：
4、结算与现金管理部：
5、银行卡业务部（牡丹卡中心）：
6、电子银行部：
风险管理部门
1、信贷与投资管理部：
2、授信审批部：
3、风险管理部：
4、内控合规部：
5、法律事业部（消费者权益保护办公室）：
综合管理部门
1、办公室：
2、财务会计部：
3、人力资源部：
4、资产负债管理部：
5、战略管理与投资者关系部：
6、渠道管理部：
7、国际业务部：
支持保障部门
1、信息科技部：
2、运行管理部：
3、产品创新管理部：
4、管理信息部：
5、企业文化部：
6、城市金融研究所：
7、监察室：
8、安全保卫部：
9、离退休人员管理部：
10、工会工作委员会：
利润中心
1、金融市场部：
2、资产管理部：
3、资产托管部：
4、票据营业部：
5、私人银行部：
6、投资银行部：
7、贵金属业务部：
8、专项融资部（营业部）
9、养老金业务部：
直属机构
1、软件开发中心：
2、数据中心（北京）：
3、数据中心（上海）：
4、长春金融研修学院：
5、杭州金融研修学院：
6、电子银行中心：
7、国际结算单证中心：
8、产品研发中心：。
民生银行事业部制改革.
民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行,在组织架构方面实施了事业部制改革。
从2007年开始,民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部,以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部,同时分支行进行职能转变,退出事业部经营的业务和客户,主要从事特色经营和小微金融业务。
目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现,事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力,从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元,同比增长34.5%,处于上市银行领先地位,这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。
通过总结分析,我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因:市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队民生银行大股东主要是民营企业,且股权相对分散,这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制,避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。
民生银行率先实行“两率”(工资利润率和费用利润率考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等,使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。
民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力,使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能,并成功进行了中后台组织体系的优化。
作为上市银行,民生银行的董事会和管理层一直保持稳定,这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理,从而实现了职业经理人对银行的管理,并对银行的未来发展形成了稳定的预期。
自2000年以来,民生银行的核心管理团队基本保持稳定,这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才,也有利于事业部与分行之间的分工协作,同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响。
数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中,建立了总行掌控的数据中心,对各支行、营业部的各类营业信息,总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据,这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。
民生银行模式创新-事业部制
民生银行模式创新研究一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。
各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。
各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。
事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。
事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。
2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。
此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。
花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。
到了20 世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。
1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。
从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。
民生银行的事业部制改革
民生银行的事业部制改革(2012-02-27 20:28:34)转载▼分类：读书声标签：民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。
在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。
新加坡商业银行客户部事业部制
贸易业组。
（ ）法律事务及文件处理分部 ：专 门 ２
负责客户业务有关的法律文书 、内部传递 文书的处理 。
事业部制的特点
一
（ ）信贷服务及管理分部 ：专 门负 责 ３
般说来 ，事 业部 制的主要特点有 ：
事业部制的实施
（ 一）机 构设 置
客眼 、贷后管理及贷款业务的组合 管理 。 （ ）现金管理服务分部 ：专门负责现 ４ 金管理业务及其他针对大企业客户的金融
户部 门没有直接经营的职能，则事业邮制
的利润核算和业绩考核无从谈起 。
（ ）商业银行客户部 门事 部 的机 二
金管理部 、银团贷款部等多个专 门的产品
组。
应的业务运营成本。若涉及到其他部门的
构 设 置 ，一 般 应 该 是 客 户 事 业 群 ＋产 品事
交叉销售产品 （ 如个人业务部 ） 则采用影 ， 子会计原则 ， 客户部 门１Ｈ ０％计算该产品直 Ｄ
产 品的开发 、推 广及 服务。
ｌ 、企 业的第二级机 构是 按产品 、地
、
客户 等为依据划分 的事业部 ，各事业 ２ 、按照 “ 统一政策、分 散经营”的原
ｌ 、大华银 行总行客户部 门 如上 图所示 ，大华银行总行 的客户部 门分 为中小企业银行部 、企业银行部 、个
人银行 部。其 中，企 业银行部 即是专 门针
称 “ 隆 模 式 ” 斯 。
所谓事业部制 ，就是按照企业所经营 的事业 ，包括按产 品、地区 、顾客等来划
分部 门 ，设立若干事业部 。事业部是在企 业宏观领 导下 ，拥 有完全的经 营 自主权 ， 实行独立经营 、独立核算的部 门，既是受 公 司控制的利润中心 ，具有利润生产和经
银行事业部(完整版)课件
客户画像等，提升银行业务的智能化水平。展，银行业务的竞争也日益激烈，需要不断
提升服务质量和效率，以满足客户需求。
全球化趋势
01
全球化趋势对银行业务的影响
随着经济全球化的加速，跨境业务和国际金融合作成为银行业务的重要
方向，需要加强国际市场的开拓和合作。
02
全球化趋势对银行风险管理的要求
跨境业务和国际金融合作带来更多的风险，需要加强风险管理和监管，
保障银行资产安全。
03
全球化趋势对银行人才队伍的挑战
需要培养和引进具备国际视野和跨文化沟通能力的人才，以适应全球化
发展的需要。
监管环境变化
监管环境变化对银行业务的影响
随着监管政策的调整和加强，银行业务需要符合更加严格的监管要求，同时需要加强合 规管理和风险控制。
详细描述
某银行通过数字化转型，推出了线上 银行业务，简化了客户操作流程，提 高了服务效率。同时，数字化转型还 推动了内部管理流程的优化，降低了 运营成本。
成功案例二：风险管理实践
总结词
银行采用先进的风险管理方法和技术， 有效控制了风险。
VS
详细描述
某银行运用大数据和人工智能技术，构建 了风险评估模型，对各类金融产品进行全 面风险评估。通过有效的风险管理实践， 该银行在行业内保持了较低的风险水平。
详细描述
投资银行业务是银行事业部的一项重要业务，主要为企业和政府等提供资本市场运作服务，包括证券承销、并购 重组、财务顾问等服务。投资银行业务的收入来源主要是承销费、顾问费和佣金等。
银行事业部业务 零售银行业务
总结词
为客户提供专业的投资和财富管理服务的业务
详细描述
资产管理业务是银行事业部的一项重要业务，主要为客户提 供专业的投资和财富管理服务，包括基金管理、保险产品、 信托产品等。资产管理业务的收入来源主要是管理费、销售 手续费和业绩提成等。
中国农业银行三农金融事业部-中国银行保险监督管理委员会
中国农业银行三农金融事业部监督管理办法第一章总则第一条为确保中国农业银行坚持“面向三农、商业运作”的原则，有效推进三农金融事业部稳健发展，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》《中华人民共和国商业银行法》等法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称三农金融事业部，是指中国农业银行按照商业化运作、条线化管理、专业化经营原则，为实施“三农”和县域金融服务而采取的一种内部组织管理模式，以县域金融业务为主体，在信贷管理、资本管理、会计核算、风险拨备与核销、资源配置、考评激励约束等方面具有一定的独立性。
第三条中国农业银行三农金融事业部应当紧紧围绕实施乡村振兴战略、推进农业农村现代化、脱贫攻坚、普惠金融等国家战略，积极服务农业供给侧结构性改革，加大对“三农”重点领域和薄弱环节的支持力度。
第四条中国农业银行应当建立适应三农金融服务需要的事业部管理体制，构建科学的三农金融事业部组织架构和经营机制。
对纳入事业部管理体制的县域支行，合理赋予信贷业务审批权限，下沉决策重心，提高决策效率，着力提升三农金融服务水平。
第五条中国银监会及其派出机构依法对中国农业银行三农金融事业部实施监督管理。
第二章组织架构第六条中国农业银行董事会应当设立三农金融发展委员会，负责建立健全三农金融业务发展战略规划和基本管理制度，审议年度经营计划，评价战略规划、基本制度和监管要求执行情况等。
第七条中国农业银行应当在管理层设立三农金融事业部管理委员会，负责落实董事会相关决议，协调、推进全行三农金融业务的管理和发展。
第八条中国农业银行应当建立健全有效的三农金融事业部条线型垂直管理体系，强化总、分行督导和服务职责，增强县域支行经营自主权。
中国农业银行总行应当设立三农金融事业部，作为单独核算的利润中心，承担全行三农金融业务的政策制度制定、产品研发、客户营销、风险管理、考评激励、信息披露等职责。
中国农业银行省级、地市级分行可以比照总行设立三农金融事业部，按业务经营权限下沉的原则合理界定其职责范围。
平安银行组织架构梳理
第二章平安银行组织架构设置一、“3+11+1"事业部架构设置分析2013年8月26日，平安银行召开事业部启动大会，宣告3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部正式成立.这15个事业部包括，能源矿产金融事业部、地产金融事业部、交通金融事业部3个行业事业部，信用卡及消费金融事业部、私人银行事业部、金融市场事业部、小企业金融事业部、贸易融资事业部、离岸金融事业部、投资银行事业部、资产托管事业部、机构金融事业部、金融同业事业部、票据金融事业部等11个产品事业部,以及平台事业部——公司网络金融事业部.标志该行正式全面实施事业部经营体制.图表 错误!未定义书签。
：“3+11+1”事业部架构（一）三大行业事业部平安银行三大行业事业部分别是能源矿产金融事业部、地产金融事业部、交通金融事业部，其中交通金融事业部于8月26日事业部启动大会上新成立,能源矿产金融事业部、地产金融事业部于2013年四月下旬成立。
1．地产金融事业部地产金融:地产金融事业部总部下设研究规划部、营销管理部、投行业务部、负债业务部、风险管理部、资产监管部、综合管理部、电子商务部八大部门。
地产金融事业部主要职责为：制定事业部战略规划、领导推动事业部各分部业务发展和机构扩张，地产边界范围内的金融业务，并推动相关业务在全行的开展,实现事业部利润目标和管理指标.地产金融事业“3+11+1”事业部三大行业事业部 十一大产品事业部 公司网络金融事业部 地产金融事业部 能源矿产金融事业部 交通金融事业部 小企业金融事业部 离岸金融事业部 贸易融资事业部 资产托管事业部 投资银行事业部 机构金融事业部 信用卡及消费金融事业部 私人银行事业部 金融市场事业部 票据金融事业部 金融同业事业部资金业务条线零售业务条线 公司业务条线部中的电子商务部，其职责在于打造平安银行住房电子商务平台，并提出“三年见效，五年时间再造一个线上地产金融事业部"的初步目标。
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四
银行事业部未能推广的原因
4. 行业事业部之间联系也很多，考核、风险控 制等难以分清，导致行业事业部效果较差， 甚至有些行取消；
2. 针对多元业务特点不清、各线条划分模糊的 问题，建议商业银行尽快梳理业务线条，理 清各业务当前的特点和预期的发展， 同时 理清业务之间的相关关系；
3. 针对事业部的匹配性研究不足的问题，建议 各商业银行进一步理清总部与事业部的分权 和集权的关系，区分各自的职能，选择适当 的事业部类型
参考文献：李茜，中国商业银行与事业部组织结构。管理现代化，2012年10月
五
启示及评价
现代社会银行组织架构调整的基本方向是 跟随市场需求,根据更好地适应客户需要、更有 效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去 确立自己的管理体制,而不是简单的“客户驱动” 或“产品驱动”。
民生银行事业部制改革是我国银行业走向 组织架构现代化,运作模式规范化、国际化的一 个重要标志,作为银行业未来组织架构改革的方 向,对于其他银行的改革将会起到示范效应。组 织架构改革的工程大,内容复杂,如何去组织其业 务管理,如何设计其业务流程,不能片面地说哪一 种形式的组织架构必然好,一切要看自身综合整 体条件而定。
缺点是：
• （1）成员位置不固定，有临时观念，有时责任心 不够强；（2）人员受双重领导，有时不易分清责 任。
一
银行各种组织结构
在商业上，游击战也具有保存实力的战术优势，它 使得小公司也有可能在公司的领地上一显身手。中 小银行还在实行游击战。
游击战原则：
• （1）：在市场上寻找一小块你足以防御的市 场部分；（2）不管你多么成功，但永远也不 要像领导企业那样行事；（3）：一旦被注意， 就要准备着撤离。一个撤退了的公司还可以在 某一天再次出现并展开战斗！
游击战类型 ：
• （1）地域游击战；（2）顾客游击战了； （3） 行业游击战；（4）产品游击战； （5）面向 高收入消费者的游击战； （6）建立同盟军。
一
银行各种组织结构
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，又称分公司制结构或多部 门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即 按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业 部都有自己较完整的职能机构。最早是由美国通用汽车 公司总裁斯隆于1924年提出的。
组建金融事业部分为3个具体步骤
• 第一个步骤,在2007年3季度，建立4大事业部, 即贸易金融、金融市场部、投行部、工商企业 部。第二个步骤，到2007年第4季度,建立6个 总行直属的行业部,包括机构金融部、能源金融 部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部 和电子电信金融部。在贷款专业化后,还将专门 成立存款事业部。第三个步骤,大约在2008 2009年期间,将对此前组建的10大利润中心进 行拓展提升,完善中后台系统支持,打造包括租赁、 信托平台的全面公司金融业务。到2010年,将主 要公司业务集中到总行,全面实行事业部制度。
银行事业部改革及评价
金融学 陈鹏
目录
一
银行各种组织结构
二
国内外事业部的起源
三 事业部制改革：实现市场化运作和专业化运营
四
银行事业部未能推广的原因
五
启示及评价
一
银行各种组织结构
最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行 政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个 上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题 负责。
• 利润独立核算
• 职能制结构组织
一
银行各种组织结构
主要优点：
• （1）这种组织结构既有高度的稳定性，又有良 好的适应性政策与经营不同；（2）权力下放， 提高企业的整体效益；（3）事业部自成系统， 这有利于培养全面管理人才；（4）易于评价每 种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企 业发展的战略决策；（5）便于组织专业化生产， 形成经济规模，从而提高劳动生产率和企业经 济效益；（6）各事业部间的竞争，促进企业的 全面发展； （7）各事业部自主经营，责任明 确，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
3、按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的 变化反应比较迟钝。
4、职能工作不利于培养综合管理人才。
一
银行各种组织结构
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组 织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，作为 该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指 导相结合的组织结构形式。
参考文献：张国生，流程银行建设和事业部改革_基于战略作业管理的分析框架及启示，金融经济 2012年11月
四
银行事业部未能推广的原因
事业部
1. 事业部制与当地分行矛盾较多，如事业部需 要当地分支行运营部门、后勤部门的配合， 目前看，80%以上的分行与事业部制有矛盾；
2. 事业部之间矛盾特殊，一家事业部挣来了一 家企业的业务，但其下游企业在另一事业部。 他们事业部之间怎么分利、风险怎么承担， 没有统一标准；
5. 社会认知低。对外还是行长比较好沟通，事 业部虽然可能权利大，但政府、企业还是找 行长；
事业部
参考文献：孙天宏：事业部制为何难以在国内银行推广？ /HTML/2012-9-26/zMMTI1XzUzMDAzMA.html
五
评价及启示
1. 针对商业银行高度依赖国内传统业务的问题， 建议商业银行按照客户而非业务来划分事业 部；
优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：
1、它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲 自处理各种业务。把所有管理职能都集中到最高 主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线 制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业， 对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
2、如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容 易干扰直线指挥命令系统的运行。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式， 其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而 是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公 司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策 的研究；适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型 企业。
主要特点：
• 专业化管理部门
• 政策与经营不同
参考文献：肖待娣，我国商业银行组织架构探索_以民生银行事业部制改革为例，商情教育经济研究 2008年6月
参考文献：肖待娣，我国商业银行组织架构探索_以民生银行事业部制改革为例，商情教育经济研究 2008年6月
三 事业部制改革：实现市场化运作和专业化运营
事业部是从纵向流程再造看，把市场竞争机构引入公司内部，按照客户、 产品、区域等维度（单独或混合）对前台业务部门进行划分，设立若干独立 战略经营单位，每一战略经营单位具有相对完整的职能体系，形成独立核算 的利润中心，并在资源配置、内部运作、政策制定等方面享有较大的自主权。
外资银行中以德意志银行的事业部制改革最为成功并具 代表性，德意志银行总行根据业务种类纵向划分为两大 板块，即公司与投资银行部和私人客户与资产管理部， 公司与投资银行部主要负责该行的大、中型公司客户业 务，私人客户与资产管理部负责该行的小型公司客户业 务及个人业务。在公司与投资银行部板块下整合了所有 针对客户提供的银行产品，设立了业内著名的全球交易 部，全球交易部根据产品线条分设了贸易融资、现金管 理、资本市场和信托证券等四个事业部，每个事业部都 独立运作、独立核算，自身内部保持完全垂直的汇报关 系。这些团队的设置是建立在以客户为中心的基础上， 即事业部围绕客户展开机构布局，按照服务客户的领域 不同，设置不同的团队，以便专业化服务，同时又兼顾 互相协作，共同服务。全球交易部作为真正意义上的产 品事业部为银行贡献了持续的增长和稳定的收入。
参考文献：宋旭琴，事业部制结构的起源与发展研究，商业研究 2006/21 房芳，商业银行组织结构研究_以民生银行为例，中国市场，2012年48期
一 二
国内外事业部的起源
民生银行自1996年成立以来一直保持较快发展,近年 来公司资产增速基本保持在25%以上,净利润增速一 直保持40%以上。2007年事业部改革开始在全行推 广。2008年公司的事业部改革将进一步深化,改革重 点将是推进零售金融业务改革。
一
银行各种组织结构
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建 的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令 系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系 统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为 “非长期固定性组织”。
优点是：
• （1）加强了横向联系，专业设备和人员得到了充 分利用；（2）具有较大的机动性；（3）促进各种 专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
主要缺点：
• （1）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本 位主义；（2）一定程度上增加了费用开支； （3）对公司总部的管理工作要求较高，否则容 易发生失控。
二
国内外事业部的起源
事业部制结构最早起源于20 世纪20 年代初。事业部制 结构最早起源于美国的通用汽车公司赶超对手福特公司 的努力。在日本, “经营之神”松下幸之助在1927 年也 采用了事业部制, 这种管理架构与“终身雇佣制”、“年 功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
优点是：
• （1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点 结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员 的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对 自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定 性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥 组织的集团效率。
缺点是：ຫໍສະໝຸດ • （1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作 出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门） 之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差， 信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工 作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况 的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易 因循守旧，对新情况不易及时做出反应。