基于价值工程理论的思考

基于价值工程理论的思考摘要:民营科技是依靠科技含量的高低来维持的生存和发展的,而科技含量的高低是由科技员工的素质来决定的,的竞争力问题归根结底实质上是本在员工的任用上是否能充分发挥其员工自身最大潜能的问题。

价值工程理论作为一种管理方法和思想,将其与民营科技中科技员工的自身特点相结合,分析了对科技员工任用的合理性及其调整改进的措施,并从经济学的收益和成本的关系对比中理性的评价了科技员工任职绩效。

关键词:民营科技竞争力;科技员工;价值工程理论;任职绩效作者简介:姜鹏(1980-),男,黑龙江宁安人,东北农业大学经济管理学院博士研究生,研究方向:林业经济管理;贾利(1964-),女,黑龙江鸡西人,东北农业大学经济管理学院教授、博士生导师,研究方向:资源经济。

基金项目:黑龙江省自然科学基金项目,项目编号:G20XX-12;黑龙江省教育厅人文社科项目。

价值工程(VE)是通过各相关领域的协作,对所研究对象的功能与费用进行系统分析,旨在提高研究对象价值的思想方法和管理技术。

长期以来,价值工程主要应用于产品开发、工艺设计等制造领域。

事实上价值工程不仅是一种管理技术,更是一种管理思想,只要是为获得一定功能而耗费了成本,就有必要对其价值进行科学地衡量。

随着社会主义市场经济体制的建立和完善,民营经济得到了迅速发展,不仅成为推动我国国民经济持续、稳定、快速增长的重要力量,而且在调整经济结构、扩大社会就业、增加财政收入等方面发挥着重要的作用。

民营科技作为民营经济中科技含量和附加值均较高的部分,在加速把科技成果转化为生产实践、推动民营经济乃至整个国民经济的发展中起着越来越重要的作用。

间的竞争表面上看是经营额、利润、成本、质量等实力的竞争,实际上是技术和人才的竞争。

在三大要素人、财、物中,人是决定性因素,员工的开发、培训和使用是提高竞争能力的最根本的方法之一,作为依靠科技取胜的民营科技就更应该重视对科技员工的使用。

据巴罗对世界98个国家进行研究发现,在起始GNP为既定条件下,平均一个国家的经济增长率与其起始的初、中等入学率高度正相关,相关系数为关于员工在职培训后引起对工资和生产率增长的相关性研究表明,经过培训,一般工资增长为5%-15%;〖JP+1〗而培训投资为带来的回报率为20%-35%,具有竞争优势的都具有丰富的人力资本,而且十分重视对人力资本的投资。

本文正是出于以上的考虑,将价值工程理论引入到员工的任职上进行应用分析。

一、价值工程简介及其在民营科技科技员工任职绩效中的运用(一)价值工程简介价值工程是1947年由美国人麦尔斯()所创立的。

第二次世界大战期间,美国军火工业获得很大发展,随之出现原材料供应紧张问题。

当时在通用电气公司任采购科长的麦尔斯负责寻找解决短缺物资,他根据实际经验,加上供应工作的钻研,提出“如果得不到所需的材料和物品,可以想办法获得它的功能”的设想。

他便从研究材料代用问题开始,发展到对功能进行分析与研究,逐步总结出一套在保证功能的价值分析不断完善,于1954年被美国海军船舶局采用,以突出工程含义而改称为价值工程(VE)。

到20世纪60年代,它开始传入日本等国家。

现在价值工程已被公认是一种行之有效的现代化管理技术,它不仅可以用于开发新产品、新工艺,也可以用于专用设备的设计制造、设备更新改造和重点设备的修理组织等方面,以提高设备管理工作的经济效果。

价值工程的核心思想可概括为以下几点:价值工程是一门研究技术经济效益的科学。

它摆脱了以往那种孤立地单纯从技术方面或者单纯从经济方面去研究效益的做法,而是从技术和经济两方面相结合的角度,研究提高产品、系统或者服务工作的价值,降低其成本以取得较好的技术经济效果,是一种符合客观实际的有效方法。

价值工程是一项科学的管理方法,更是一种管理观念。

它用技术与经济相结合的科学方法,研究产品(系统或服务)的功能(使用价值)与生产成本(费用)的关系,力求通过方案创新和优选,达到以最低成本取得必要的功能效果。

也就是在通过降低消耗、增创收效、杜绝无效劳动、规范增值性作业,达到价值增加和取得竞争优势。

价值工程是一种方案创新与优选技术。

社会在不断地前进,经济在不断地发展,技术也在不断地进步,作为满足社会和人类需要的产品、作业(包括方法、服务等)就需要不断地更新,价值工程促进研究对象的不断创新,对客观评定的新功能,通过群体活动的智慧,提出多种多样的新方案,然后经过科学的筛选,找出最佳方案,实现较理想的目标。

价值工程是一种依靠集体智慧所进行的有领导、有组织的系统活动,它要有严密的组织和完整的步骤来进行一系列的具体活动,是有步骤地用来解决问题的思维系统,是一种具有科学的逻辑性和有目的、有步骤的指导生产和经营的科学的思维方法。

价值工程(VE)的基本内涵是:以为获取功能而发生费用的系统为研究对象,摆脱系统现有状态的束缚,重新展开系统的功能成本分析,倡导员工参与、相互协作、充分利用信息和人力两大资源,不断地进行系统创新,提高系统价值,提升市场竞争力,以更好地适应环境变化。

其计量公式为: V=F/C,式中:V=Value(价值),F= Function(功能),C=Cost(成本)。

在具体的计算中,为了方便一般都会用F代表功能系数,C代表成本系数。

从公式中可以看出,V正比于F,而反比于C,因此提高价值可以通过以下5种途径:(1)提高功能、降低成本,其公式表示为:F↑/C↓=V↑ ,是主攻方向;(2)提高功能、成本不变,其公式表示为:F↑/C→=V↑,着眼于提高功能;(3)功能不变、成本降低,其公式表示为:F→/C↓=V↑,着眼于降低成本;(4)功能大提高、成本略提高,其公式表示为:F↑↑/C↑=V↑,着眼于提高功能;(5)功能略下降,成本大下降,其公式表示为:F↓/C↓↓=V↑,着眼于降低成本。

(二)价值工程在科技员工任职绩效中的运用科技员工是民营科技竞争力来源的最能动和基础的因素。

在民营科技中,科技员工与其他类型要素相比,具有独特的特征,这些特征体现着科技员工对民营科技竞争力的全面渗透和决定作用。

(1)科技员工是一种极强的主观能动性要素。

他们的目的性、主观能动性和社会意识使在其从事的经济活动中总是处于主导地位,成为一种最活跃的生产要素。

(2)科技员工具有收益递增的特征。

随着在科技员工身上投入的增多,获得的效益也随之增加。

其应用方法是:把科技员工自身固有的能力比作功能系数(F),而某一职务应该支付的费用比作成本系数(C),那么计算出F与C的比值,即价值系数(V)就会有下述三种情况:一是价值系数远大于1;二是价值系数等于或接近于1;三是价值系数远小于1。

对于出现的这三种情况,就要根据实际情况来进行具体的分析研究。

二、案例分析对某民营科技研发部5名不同职位的科技员工甲、乙、丙、丁、戊进行价值评估,其自身固有的能力分别为甲、F乙、丙、丁、戊,对各个职位支付的费用分别为甲、乙、丙、丁、戊,其具体步骤如下:1. 计算功能系数。

首先,由评价小组(共5人)按照评价标准分别给每一位科技员工的各方面能力进行打分(包括工作责任心、业务水平、组织能力、出勤状况),采用百分制,见表1;其次,根据每位评价人员的打分情况,把每个员工所有功能的算术平均数作为各个人的功能分数,见表2;最后,对所有员工的功能总分求和,并求功能系数,见表2。

2.计算成本系数。

假设对这5个职位支付的年薪共计50万元,按照次序其各个职位所获得的年薪依次为甲=15万元、乙=12万元、丙=10万元、丁=8万元、戊=5万元,那么根据公式:成本系数=某职位的成本/所有职位的总成本,可以计算得出,甲职位的成本系数乙职位的成本系数丙职位的成本系数丁职位的成本系数戊职位的成本系数。

3.计算价值系数。

由公式:V=F/C,很容易就可以得出,其具体数值见表3。

4.分析结果,确定改进方案。

从表3中可以直观的看出,乙、丙、丁的价值系数比较接近1,甲、戊的价值系数就与1偏离很远了。

首先,先来对乙、丙、丁进行解释:乙的价值系数为略小于1,说明该员工拿的薪水要高于其自身在此职位上为做出的贡献,这时应该考虑给该员工适当的降低薪水,使其产生危机感,该员工就能够自觉的提高自身的能力,亦或者是组织培训班,针对这一类的员工进行有针对的培训以帮助其提高;丙的价值系数为与1接近,说明该员工拿的薪水与其自身在此职位上为做出的贡献相当,暂不需要改动;丁的价值系数为略大于1,说明该员工拿的薪水低于其自身在此职位上为做出的贡献,这时就需要的管理者及时的发现问题,为该员工适当的加薪,不然的话长期如此,该员工就会产生懈怠的情绪,或者是觉得根本没有重视自己,极易产生跳槽走人的情形。

其次,对甲进行解释:甲的价值系数为远远小于1,说明该员工拿的薪水大大高于其自身在此职位上对做出的贡献,也就是常说的“高薪低能”,这时就需要的管理者及时看到问题的严重性,将该员工调到低一层的职位去,或者对该类员工尽可能多的组织一些学习班,甚至于劝诫该类员工自己去参加一些函授的学习,尽快的将能力提高,以达到在此职位所需的能力,对于一些不思上进的员工,可以考虑将其“炒掉”。

最后,对戊进行解释:戊的价值系数为远远大于1,说明该员工拿的薪水大大低于其自身在此职位上对做出的贡献,也就是常说的“大材小用”,这时有远见的管理者就会及时的将其调到高一层次的职位去,因为此时只是单纯的加薪已不能满足该员工的需求了,对于这类员工一定要安抚好,毕竟这些人才更是提高民营科技竞争力的生力军,他们的走人会给带来严重的损失。

三、结论(一)民营科技对科技员工的去留应重视有了价值工程理论的思想作指导,把本来复杂的问题给量化了,这样就有助于民营科技的管理者进行大方向上的把握,尽量减少科技员工在该中的流失。

就上面的案例分析来看,后两种(如丁和戊)这类人是最容易流失的,这就要求的管理者应高度重视这类人的动态及想法,要及时的与其沟通,因为这类科技员工是属于的中坚力量,这类人有的时候并不是加薪就能够挽留住的,所以沟通对于他们来说就显得更重要些。

当然这是个十分主观的问题不容易去解释,这也就对管理者提出了更高的要求。

为了不让这类员工流失,就必须了解他们流失的过程,图1为员工流失的过程。

从图1中容易看出,流失动因是由个人因素和因素这两方面来影响的,因素是管理者自己需要努力的方向,对于个人因素其实管理者也是能够通过沟通来给予正确引导的,这就看管理者的自身魅力和能力了。

下面来主要谈谈如果在流失动因产生的情况下,对于员工来说他们是怎样决策的。

这时就要比较预期流动成本(C)与预期流动收益(R),其中的预期流动收益主要包括:个人重用程度、职位的高低、发展前景、工资状况;预期流动成本主要包括:直接转移成本(如合同违约费),机会成本(如社会关系),心理成本(如家庭压力)。