(最新经营)通路精耕

通路精耕在市场开发过程中，企业经常会碰到这样的问题，如何合理确定销售人员的数量？如何有效分配企业的营销资源？如何准确预测产品的销量？如何持续、便捷地获得市场信息？如何有效地检查销售人员的工作？如何及时了解产品在通路中的销售状况？如此等等。

其实，以上问题都可以归结到“通路精耕”这一环节。

本文主要就“通路精耕”的意义、内容与表现形式、实施、实施条件等内容进行探讨（主要是针对消费品行业）。

一、通路精耕的含义“通路精耕”是针对通路成员（尤其是零售终端）进行销售管理的作业方式。

通路成员通常包括代理商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。

企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在通路中创造竞争优势。

可以从以下几个方面来理解“通路精耕”：●通路精耕是对销售及市场的一种过程化管理。

通过定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理，企业可以了解销售的全过程并能把握市场动态。

●通路精耕是一个量化管理的过程。

实施通路精耕，可以使企业由定性管理、模糊化管理进入到定量管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用趋于科学化。

●通路精耕是一个信息化管理的过程。

信息是企业在运营管理过程应该关注的宝贵资源，是企业进行科学决策的重要依据。

实施通路精耕有助于企业及时获得一线市场信息，为发现问题、解决问题并进行正确的决策提供信息支持。

二、通路精耕的内容与表现形式通路精耕的核心内容是：对客户（主要是零售终端）及关联层面的进行定量管理。

通常，“通路精耕”包括“人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量”等内容。

●人员定量：根据客户数量及开发计划来按比例配备销售人员。

●工作内容定量：销售人员每天拜访的客户数量必须达到规定的标准；销售人员必须按照规定的拜访频率来完成任务；销售人员必须完成规定的工作内容。

●拜访路线量化：根据对客户的了解和划定的线路，按程序拜访客户。

●拜访频率量化：根据客户的级别来确定相应的拜访频率，做到“重点客户重点服务”，以使人员和时间的使用更为有效。

通路精耕的表现形式有很多，举例来说，可以是“一张图、一条线、三张表、六个定”。

●一张图：指“销售网点分布图”，需要根据客户资料将经销商、批发商、配货商、零售点等通路成员在地图上明确的标示出来，并进行编号。

●一条线：是指根据销售网点分布图来设定人员的拜访线路。

●三张表：是指“客户登记表（记载客户的详细资料、运营状况等，是所有工作的基础”）、“客户服务表（包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了销售人员的工作内容，包含着企业希望了解的所有信息）”和“订货表（根据了解到的信息及客户的运营状况及时接受客户的定货）”。

●六个定：是指销售人员队伍相对稳定、每个销售人员的销售区域相对稳定、每个销售人员负责的销售网点相对稳定、对每个销售网点的访问频率的相对稳定、销售人员工作线路的相对稳定、对每个网点访问时间的相对稳定。

三、通路精耕的实施通路精耕的实施是一个动态的过程。

整个过程包括：基础资料的收集和整理；通路精耕的初步实施；资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正；通路精耕的实施。

整个过程是一个循环，因为随着计划的推进和突发事件的出现，企业可能需要对“通路精耕”方案进行调整、修正，从而使区域划分及线路分配趋于合理化。

通常，通路精耕的实施包括前后两个阶段：1．第一阶段●收集基础资料：收集所有客户的资料并建立档案。

客户档案中要包括“名称、负责人、地址、电话、性质”等内容。

●整理基础资料：根据客户档案资料绘制“销售网点分布图”，并按区域线路整理客户档案，在图上表明客户位置和客户编号。

●对客户进行分级并确定首批开发目标：即根据客户资料及企业自身情况来确定开发目标。

例如，可以以学校、幼儿园和住宅区的客户为初期开发的A类客户，以十字路口、繁华地带的客户为B类客户并重点进行开发，其他为C类客户并根据区域有选择性地进行开发。

●设定线路并初步确定拜访频率：根据客户分级来确定拜访路线和拜访频率。

企业需要根据实际情况来确定合理的拜访频率。

例如：A、B类客户的访问频率可以规定为一周二次（或更多），C类客户的拜访频率可以规定为一周一次（至少）。

●调整拜访线路、开发C级客户：经过一段时间的运营后，A、B类客户的销货、进货状况已趋于稳定，此时，可以指定专门人员来负责这些客户的管理和跟进，转而调集其余人手对C级客户进行开发。

●开发C类客户：让销售人员按预定的拜访频率和线路访问客户。

2．第二阶段该阶段需要对第一阶段进行总结、修订资料、分析数据，在此基础上修订客户级别、调整访问频率。

通过分析、分类和调整形成新的客户级别表、工作线路图。

由于这种调整往往难以一次到位，所以必须关注最新的变化因素，定期检查、分析、整理、调整，直至达到销售管理的最优化。

●修订资料。

及时补充新增的客户资料，分析客户状况。

●分析数据。

根据销售资料来统计客户的销售状况。

例如：进行平均销量和通路存货分析，产品周转率分析等。

●确定客户级别标准。

对客户销售资料进行分析，并对客户进行排序和分类。

例如，把累计销量占到总销量40％以上的客户归为A类客户，累计销量占总销量25－39％的客户归为B类客户，其余为C类客户。

●调整访问频率。

例如，针对A类客户的方针可以是“巩固与支持”，拜访频率可以定为一周两次，并严格确保产品的上架率、供货和展示的生动化（在POP、促销品、销售奖励上予以政策支持）；针对B 类客户的方针可以是“巩固与支持、抢占货架、广泛促销、提升销量”，拜访频率可以定为一周一次，并辅以产品推广人员的店面、店头促销；C类客户的主要特征是周转慢、销量小，主要方针是“维持供货、少量多次，保证上架和陈列”，拜访频率可定为每8天一次。

●调整线路。

将A、B、C类的客户以不同颜色标示在网点分布图上，观察分布特征并重新调整访问线路。

需要结合销售人员的工作能力来考虑，本着合理利用时间、保证访问频率、确保公正的原则来分配工作区域，重新设定访问线路。

四、通路精耕的实施条件要顺利实现“通路精耕”的各项预定目标，企业必须具备以下条件或遵循以下原则：●通路精耕是在通路基础上进行的细致、深入的管理，没有通路则谈不上“通路精耕”。

●通路精耕是一种定量的管理，拥有准确、及时的基础性资料是实施通路精耕的前提条件。

●通路精耕是也是一种过程管理，它由一系列步骤组成。

在此过程中，资料的更新、数据的分析是有效实施“通路精耕”的关键。

●通路精耕不仅是对销售业务的管理，也是对人的管理。

一线组织者的经验、智慧、素质、态度和作风等因素将影响着“通路精耕”的实施效果。

●通路精耕必然涉及到大量的数据处理，所有的资料和关联信息都反映在运营数据中。

所以，计算机和专业软件也是必不可少的重要工具。

“康师傅”的“通路精耕”作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益企业取得的市场成就有目共睹。

随着竞争的演进，一些新问题摆在顶益面前，主要表现在铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。

为解决这些问题，顶益认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”运营方式，销售通路效率较低。

通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了企业的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。

“通路精耕”前顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。

推动商品流动的最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。

解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然的要求。

顶益认为，企业必须关注通路的演化。

大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。

同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。

”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。

产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益和消费者利益。

通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。

这就是“通路精耕”的出发点。

“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。

这是“通路精耕”最高的指导原则。

原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。

以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。

顶益的“通路精耕”可以概括为几个要点：1．界定区域。

顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。

除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区运营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备企业业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。

在外埠市场，由于历史的原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。

2．压缩层次。

一般的通路层次可描述为：厂家——经销商（三阶客户）——批发商（二阶客户）——零售商（一阶客户），压缩层次就是要将运营重心下移，加强与二阶客户和一阶客户的联系。

以城区市场为例，要将通路层次转化为如图的形式，企业直接和二阶客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。

在外埠市场，则由企业业务人员辅助三阶客户跑二阶，掌握、促进下游通路。

3．强化服务。

强化服务包括两个方面，即顶益对经销商的服务和经销商对零售点的服务。

对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。

在城区顶益派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二阶客户，提高经销商与下属客户的客情，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。

同时，针对不同客户有不同的辅助策略。

经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上，即经销商一定要具有送货上门到零售点的能力。

顶益认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进手段，零售点会因为配送主动上门服务的关系改善顶益产品的销售，尤其是新品和其他口味产品的铺货。