第2章 生产率概述总结
管理学原理学 基础篇 第1.2章
高层管理者 综合管理者 专业管理者
领域 和专业
所处 层次
中层管理者
管理者的分类
基层管理者
二、管理者的角色
信息角色
• 监听者 • 发言人 • 传播者
人际角色
• 挂名首脑 • 领导者 • 联络者
决策角色
• 企业家
• 混乱驾驭者 • 资源分配者
• 谈判者
三、管理者的技能
概念技能
• 高层管理者
人际技能
• 中层管理者
（四）系统管理学派
约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克等 《组织与管理一一一种系统学说》
观点：
(1)企业是一个人造的开放系统，它同外部环境之间存在着动态的相互作用并具有内部和外 部的信息反馈网络，能够不断的自行调节，以适应环境和企业本身的需要。
(2)企业内部包括各种子系统（要素），它们是目标子系统、技术子系统、工作子系统、结
1.管理是社会进步与发展的物质力量
2.管理是任何组织生存发展的重要条件
3.管理活动具有的普遍性
论述题：请联系实际，举例说明管理的必要性。【1510】
二、 管理就是为了更有效的实现组织目标而对各种资源进行计划、
组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。
1.管理是对组织的管理，组织是管理的载体
2.管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标 3.管理是由一系列的活动构成的 4.管理是一个追求有效的过程 5.管理的实质是协调
行为科学理论的建立与发展
关于动机激 励的理论 关于企业管理中 “人性”理论 关于领导方 式的理论 关于组织与 冲突理论
人类需求层次论、双因素论、成就需要论等
行为 科学
X理论与Y理论、不成熟——成熟理论、超Y理论等
组织行为学(第1章) ppt课件_
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第一章 概述
其他学者对组织行为学定义
• 鲁森斯：组织行为学是对组织中人类行 为的解释、预测和管理。
• 罗宾斯：组织行为学是一个研究领域， 它探讨个体、群体与以及结构对内部组 织的影响，以便应用这些知识来改善组 织的有效性。
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二、组织行为学的特点
• 跨学科性 • 层次性 • 适应性（权变性）
一、技术进步的影响
计算机、互联网和电子商务等
技术促使工作性质的变化
▪ 工作中技术和人性成份不可分的混在一起 ▪ 工作不再被那么严格地定义和设计 ▪ 客户影响到组织内的工作以及用于评价工作
的标准 ▪ 组织结构不再能够完全体现工作场所的特性
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第一章 概述
二、全球化和劳动力多元化的影响
1、普遍主义与个别主义
普遍主义强调常规（美欧）；个别主义更关注 个体间的关系与信任（亚洲）
2、个人主义与集体主义
3、中性与感性
中性文化中，情绪被很好地控制，不轻易外露； 感性文化则相反
4、精确（Specific）与弥漫（Diffuse）
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第一章 概述
四、“临时性”的影响
稳定的群体被临时的群体所替代，团队包 括来自不同部门的成员，成员也在不断变 化。
ห้องสมุดไป่ตู้生活质量
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第一章 概述
第二节 组织行为学的研究方法
一、主要研究方法
• 现场研究法。包括现场实验、调查和观察 • 实验室实验 • 经验总结法 • 案例比较分析法
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二、研究内容
1、微观组织行为
[管理学]管理学各章复习要点
![[管理学]管理学各章复习要点](https://img.taocdn.com/s3/m/565c6c0cc4da50e2524de518964bcf84b9d52d4d.png)
[管理学]管理学各章复习要点管理学各章复习要点第⼀篇总论第⼀章管理活动与管理理论⼀、名词：管理、权变管理理论管理是指组织为了达到个⼈⽆法实现的⽬标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程权变管理理论其核⼼是⼒图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型 ? 强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系把环境对管理的作⽤具体化，并使管理理论与管理实践紧密结⼆、知识点：1、管理的本质2、管理的职能及其相互关系决策与计划、组织、领导、控制、创新决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 ? 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施 ? 创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中 3、管理者的⾓⾊（分类）与技能，决策⾓⾊亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着⼗种⾓⾊，这⼗种⾓⾊可被归⼊三⼤类：⼈际⾓⾊、信息⾓⾊和决策⾓⾊管理本质：合理分配和协调各种资源的过程载体：组织职能：信息、决策、计划、组织、领导、对象：⼀切可以调⽤的资源⼈际⾓⾊⼈际⾓⾊归因于管理者的正式权⼒。
管理者所扮演的三种⼈际⾓⾊是代表⼈⾓⾊、领导者⾓⾊和联络者⾓⾊。
信息⾓⾊在信息⾓⾊中，管理者负责确保和其⼀起⼯作的⼈具有⾜够的信息。
管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中⼼，也是别的单位的信息传递渠道。
决策⾓⾊在决策⾓⾊中，管理者处理信息并得出结论。
如果信息不⽤于决策，就会丧失其应有的价值。
管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策⽅案的实施。
根据罗伯特·卡茨（Katz ，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和⼯具的能⼒⼈际技能：成功地与别⼈打交道并与别⼈沟通的能⼒概念技能：产⽣新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能⼒4、亚当斯密的管理思想亚当·斯密的劳动分⼯观点和经济⼈观点 ? 劳动分⼯观点——原因使劳动者专门从事⼀种单纯的操作，从⽽提⾼熟练程度、增进技能减少劳动者的⼯作转换，节约通常由⼀种⼯作转到另⼀种⼯作所损失的时间使劳动简化，使劳动者的注意⼒集中在⼀种特定的对象上，有利于发现⽐较⽅便的⼯作⽅法，促进⼯具的改良和机器的发明斯密的另⼀个贡献是他的经济⼈观点。
机械制造技术考点汇总
第一章 金属切削基础1.基本知识：①工件上的加工表面：3个不断变化着的表面 (1) 待加工表面。
工件上行将被切除的表面。
(2) 已加工表面。
工件上经刀具切削后产生的新表面。
(3) 过渡表面。
工件上由切削刃正在切削着的表面，位于待加 工表面和已加工表面之间，也称作加工表面或切削表面。
②切削运动：直接完成切除加工余量任务，形成所需零件表面的运动包括主运动和进给运动（合成切削运动）主运动及进给运动：可能是连续，也可能是间歇的；可能是直线运动，也可能是回转运动；可由刀具和工件分别完成(如车削和刨削)，也可由刀具单独完成(如钻孔)，但很少由工件单独完成；可以同时进行(如车削、钻削)，也可以交替进行(如刨平面、插键槽)；③切削用量：切削用量用来定量描述主运动、进给运动和投入切削的加工余量（切削层）厚度。
切削速度：刀刃上选定点的主运动的线速度 单位：m/s 或m/min当主运动为旋转运动时，可按右式计算 切削刃上各点的切削速度是不同的进给量：主运动的每一转或每一行程，刀具和工件沿进给运动方向的相对位移量称。
znf fn v Z f ==背吃刀量：工件上已加工表面和待加工表面间的距离切削用量三要素：切削速度；进给量；背吃刀量2.金属切削刀具的几何参数①刀具切削部分的结构要素：刀具组成：夹持部分（刀柄）；切削部分（刀头） 切削部分组成：三面、两刃、一尖②切削平面切削角度分析：参考PPT1000dnv π=第二章金属切削的基本规律及其应用1.切屑的种类及其变化①分类：带状切屑；底面光滑，背面呈毛茸状挤裂切屑；底面光滑有裂纹，背面呈锯齿状节状切屑；底面已不光滑，呈粒状金属块的堆砌崩碎切屑：不规则块状颗粒②影响切屑形状的因素：工件材料、切削速度、进给量、刀具角度③切屑形状对加工过程的影响：切削过程平稳性、表面质量④切屑控制：卷曲和折断2.切削层金属的变形①三个变形区②变形程度的表示：变形系数；剪切角；剪应变变形系数PS：能表示变形程度的参数：切屑形态（方便、定性）；剪切角（定量）；变形系数（纯挤压，易测）；剪应变（纯剪切，较合理，忽略挤压）③刀—屑接触区的变形与摩擦第二变形区特征:切屑底层晶粒纤维化,流速减慢,甚至滞留。
运营管理 第6版课件ppt_第02章
运营管理
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第2章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 运营战略与商业模式的匹配 2.3 竞争力 2.4 生产率
运营管理
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2.3 竞争力
竞争力：与竞争对手相比，企业满足顾客需求的独特性。竞争力 体现在质量（Q）、费用（C）和交期（D）等方面的差异性。
✓ 管理模式：在一定管理理念指导下建构起来的，由管理制度、管理方法、管 理流程等组成的管理体系结构。
✓ 商业模式：企业的商业逻辑或整体解决方案。
✓ 运营模式：企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。具体包括：客 户核心需求确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；高附加值 业务设计与核心资源投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程 识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支 持系统创建。
潜在进入者的威胁
供应商
来自卖方的 讨价还价
行业竞争对手 现有企业间的竞争
来自买方的 讨价还价
替代品生产者的威胁
替代品 生产者
用户
运营管理
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制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵
维度2：业务增长率（%）
维度4：利润所占比例（%） 高 20
一般 0
维度3：营业收入所占比例（%）
慢
-20 0.0 低
0.5 中
（2）多要素生产率为：
(A) 多要素生产率
10000
200 25 5000 1000
(B) 多要素生产率
10000 50
200 25 5000 1000
运营管理
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管理学基础第二章、管理理论的形成与发展
管理者是职业化的专家， 而不是所有管理单位的 所有者 职业生涯导向
工作分解为简单的、程序 化的和清晰定义的任务 劳动分工 权威等级 官僚行政组 织应该具有
第2章 管理理论的形成与发展
2.1 管理活动与管理思想 2.2 管理理论的形成与发展
每 日 一 则
最早的管理……
倦，于是停下来倾听其岳父叶忒罗的忠告：
——小寓言大道理
摩西在率领老百姓逃出埃及前往迦南的路上，对处理老百姓的怨言感到了厌 摩西的岳父说，你这做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事太重，你独
• 法约尔总结出十四条管理原则（principles of manag
ement）,见表2-2。所以，法约尔被公认为第一位概括 和阐述一般管理理论的管理学家。
表2-2 法约尔的十四条管理原则
1）劳动分工
2）职权 3）纪律
专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出
管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，凡行使职 权的地方，都应该建立责任 雇员必须遵守和尊重统治组织的规则
埃尔顿· 梅奥 20世纪30年代 员工是社会人 企业中存在非正 式组织 提高效率的主要 途径是提高工人的 满足程度
麦克兰 成就需要理论
弗鲁姆 期望理论
图2.4 行为管理理论的发展演变
霍桑试验与人际关系运动 • 梅奥及其领导的霍桑试验 • 该试验分四个阶段 第一阶段：工作场所照明试验(1924—1927年)
为什么说管理思想的革命性发展是在工厂制度产生 以后？
第2章--管理理论的形成和发展
• 英国管理学家厄威克的综合管理理论把科学管理 理论和组织管理理论综合为一体。他认为，管理 过程由计划、组织和控制三个主要职能构成。 他确定了与三个主要职能相对应的原则：预 测、协调和指挥；还提出了管理过程中的中间目 标是秩序、稳定、首创精神和集体精神。 他确信，只要管理人员在履行管理职能时， 注意遵循相应的原则，这四个目标就都可以实现。
• • • • • • • 一、管理理论概述 二、古典管理理论 三、行为管理理论 四、数量管理理论 五、系统管理理论 六、权变管理理论 七、质量管理理论
一、管理理论概述
管理活动(或管理实践)、管理思想和管理理 论这三者之间的关系： • 管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管 理活动中的经验； • 管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管 理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系 统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思 想都是管理理论； • 管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受 得住管理活动的检验。
(八)汤尼的收益分享制度与哈尔西 的奖金方案
亨利·汤尼是当时美国耶鲁一汤尼制 造公司的总经理。 他在1889年发表的题为“收益分享” 一文中，提出对职工的报酬应采取收益 分享制度才能克服由利润分享制度带来 的不公平。 弗雷德里克·哈尔西对管理的贡献也 体现在工资制度方面。
第三节 管理理论的形成与发展
1．泰罗的贡献 ．
“很难找到这样能干的工人,他不用 很难找到这样能干的工人, 很难找到这样能干的工人 花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度 工作,同时使老板相信他干得不错. 工作,同时使老板相信他干得不错.” ——弗里德克 W ·泰罗 弗里德克·W 泰罗 弗里德克
泰罗有时被称为“科学管理之父”。泰 罗的代表著作有：《计件工资制》(1895 年)、《车间管理》(1903年)和《科学管理 原理》(1911年)等。
罗宾斯《组织行为学第16版》完整学习笔记
罗宾斯《组织⾏为学：第16版》笔记第Ⅰ篇导论第1章什么是组织⾏为学1.1 ⼈际技能的重要性商学院的教授们逐渐意识到理解⼈们的⾏为对管理者有效性的作⽤，并在很多课程设置中，把⼈际技能作为必修课补充进来。
管理者⼈际技能的开发还有助于组织吸引和留住⾼绩效的员⼯。
积极的社会关系往往伴随着较⼩的⼯作压⼒和较低的离职意愿。
那些懂得如何与管理者进⾏有效对话且表现积极主动的员⼯，更容易得到管理者的信任，因此他们的想法经常能被采纳，⼯作满意度也会进⼀步提⾼。
创造令⼈愉悦的⼯作环境似乎还能带来良好的经济效益。
管理者单凭技能是不可能取得成功的，他们还需要良好的⼈际技能。
1.2 管理者做什么管理者（managers）通过他⼈来完成⼯作。
他们通过做决策、分配资源、指导他⼈的活动来实现⼯作⽬标。
管理者在组织（organization）中完成他们的⼯作。
组织是⼀种⼈们有⽬的地组合起来的社会单元，它由两个或两个以上的个体组成，在⼀个相对连续的基础上运作，以实现⼀个或⼀系列共同⽬标。
在这个组织中，监督他⼈的活动，并对实现⽬标承担责任的⼈就是管理者。
1.2.1 管理者的职能计划、组织、领导和控制。
组织之所以存在是为了达成⼀定的⽬标，所以，必须有⼈来确定这些⽬标，并选择能够达成这些⽬标的⼿段。
管理者就是这样的⼈。
计划（planning）职能包括：确定组织的⽬标；制定达成这些⽬标的总体战略；把计划分出各种层级，以便对不同的活动惊醒整合和协调。
有证据表明，这种职能增加了管理者从低级管理层向⾼级管理层晋升的可能性。
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种职能叫做组织（organizing）。
包括：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进⾏分类；谁向谁报告⼯作以及在什么地⽅做出决策额。
每个组织都由⼈组成。
于是，指导和协调这些⼈也是管理者的⼯作，这就是领导（leading）职能。
为了保证各种事项按部就班地进⾏，管理者必须对组织的绩效进⾏监控。
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企业利润 增加
职工工作 积极性提 高
职工福利 待遇提高
企业福利 基金增加
三.生产率管理与测定
1、生产率管理的概念
美国生产率问题专家D.辛克教授在其著作《生 产率管理》一书定义内容如下：
生产率管理就是对一个生产系统的生产率进行 规划、测定、评价、控制和提高的系统管理过程。
2、生产率测定
生产率测定就是对某一个研究对象的生产率进 行度量和计算。生产率测定是生产率提高的前提， 是提高生产率系统过程的中心环节。
（2）合理的生产场所布局和物流规划
（3）与企业匹配的管理信息系统
（4）现代人力资源管理的支持
基础工业工程解决的问题：
（1）最佳作业方法的问题
（2）最佳作业方法的标准化及劳动定额问题
（3）与最佳作业方法相关的生产场所布置、 物流路线设计、工具设计等问题
（4）工作设计问题 （5）现场管理问题
2.生产率与生产率管理
（4）工艺过程是封闭的
汽车制造业是典型的流水线生产企业
汽车点焊自动化装配生产线
某汽车公司装配车间一角
（二）流程型钢铁制造企业
流程型制造是指通过对于一些原材料的加工， 使其形状或化学属性发生变化，最终形成新形状 或新材料的生产方式。 类型：重复生产和连续生产 钢铁制造企业是典型的流程制造企业，也是 资本密集型产业，属于多品种、大批量生产方式 钢铁制造企业的生产是以使用重型机械设备 进行连续生产为基础。
离散型制造是指以一个个单独的零部件组成最终产品的生 产方式。 生产组织类型：车间任务型和流水线型 1、车间任务型 指企业的生产同时在几个车间交叉进行，生产的零部件最 终传送到装配车间，装配好的成品由质量部门检验，合格件交 付市场的一种生产组织方式。
适用范围：单件、小批量的机械制造企业，主要按订单组织生产 特点：(1)每项生产任务仅使用整个企业的一小部分能力和资源 (2)生产设备一般按机群方式布置
以汽车企业为例，拿到订单 或预测产品需求后应该考虑 的问题： （1）如何在规定的时间内完 成所需的产品品种和数量？ （2）如何保证产品质量、降 低产品的成本？ （3）如何高效率地完成产品？ 问题解决途径 和方法： 企业的生产计划 与控制 现场管理 运作流程与作业方法
有效的运作与管理，还需要以下一些方面的支持： （1）企业领导及员工的高素质
众所周知，日本是一个国小、人多、资源 缺乏的国家。二次大战后，厂房、道路、桥 梁都受到严重破坏，经济面临全面崩溃， 全年1/3时间停产，加上600万日军和移民 拥回而失业人数激增。
再看今天的日本，面积不到38万平方公 里，人口不过1亿多，但国民生产总值占 世界国民生产总值的10%，据1980年的统 计，日本国民的人均生产总值为1.087 万美元，居世界第二位。
3、生产率的种类
劳动生产率 资本生产率 原材料生产率 能源生产率 直接劳动成本生产率 总成本生产率 外汇生产率
按生产要素的种类分
总生产率
按生产要素的数量分 多要素生产率 单要素生产率 静态生产率 按测定方式分 动态生产率指数
4、生产率测定步骤
（1）数据采集
产品数据
会计数据
作业测定数据 （2）生产率测定模型的选择 单要素生产率模型 全要素或多要素模型
（三）重入离散型电子制造企业
重入型制造是指产品或零件在制造过程中被 某些机器（至少一台）重复加工两次以上。
半导体制造业等高 科技制造系统的规模庞 大、技术含量高、生产 工艺复杂，具有典型的 重入型制造的特点。 重入离散型电子制 造系统多用于制造现代 微电子产品
电子表面贴装元件的插装生产线
（四）服务型企业
必须以为人们提供服务，以社会服务为中心组织 生产，努力使顾客满意。 分类： 1、按顾客的需求特性分 （1）通用型服务（学校、交通、餐饮） （2）专用型服务（咨询、律师，医院） 2、按系统运作特点分 （1）技术密集型（航空、银行） （2）人员密集型（学校，百货公司、咨询）
企业生产运作与管理存在的问题
单因素生产率的计算
例1：一个五人作业小组，在一个月里生产了500 个单位量的产品，所花的劳动力为880个单位（采用 的单位是小时：5人×22日/月× 8小时/日=880人· 时/ 月）。 解： ①生产率= 500个单位产出/ 880个单位劳力 =0.57（单位产品/人· 时） ②生产率= 500个单位产出/ 5个工人 =100（单位产品/人.月）
第二章 生产与生产率管理
第二章 生产与生产率管理
1、企业生产运作
制造过程与制造业 资源
制造过程
工业品
能源
生活消费品
生产系统示意图
管 管
理 理 环 境
物质、人力 和信息资源
绩效 衡量
机会 约束 威胁 需求 产品 服务
转化过程
输入 生产系统
产出
典型制造企业的生产运作
（一）离散型机械制造企业
投入——为获得合格产品或服务而投入的生产要素
生产率就是衡量生产要素使用效率的尺度，也是衡量IE应 用效果的重要指标，是IE工程师必须掌握的一个尺度。
二、提高生产率的意义
管理科学家德鲁克指出“生产率是一切经济价值的 源泉”。所以，它成为一切生产组织，一个企业、一种 行业、一个地区乃至一个国家最为关心和追求的指标。 其意义表现如下： 1、生产率的提高速度决定国家经济发展速度。
2、提高生产率是增加工资和改善人民生活的基本条件。
3、提高生产率可以缓和通货膨胀。 4、提高生产率可以增强国际市场竞争力，保持国际贸易 平衡。
5、生产率提高对就业和社会发展有促进作用。 6、生产率和质量是同步发展的关系。
企业就业 机会增加 企业投资 增加 企业积累 金增加
生产率提 高
企业成本 降低
日本生产率的变化：
生产率% 美国生产率 100
50 20 年
60
70
80
90
拿汽车工业来说：
装配一辆汽车 制造一辆车身 制造一发动机
美国用工量 日本用工量 33个 14个 9.5小时 2.9小时 6.8小时 2.8小时
一、生产率的定义
生产率是经济学上一个用来衡量生产系统转换 效率的指标，一般定义为“生产率就是产出与投入 之比”。即 产出（O） 生产率(P) 投入（I） 式中 产出——合格的产品或服务
2、流水线型生产
是指加工对象按事先设计的工艺过程依次顺序地 经过各个工位，并按统一的生产节拍完成每一道工序 的加工内容的一种生产组织方式。
基本特征： （1）工作地专业化程度高，按产品或加工对象组织生 产。 （2）生产按节拍进行，各个工序同期进行作业，重复 相同的作业内容。
（3）各道工序的单件作用时间与相应工序的工作地 （或设备）数比值相等。