客户价值的管理效用
营销管理课件：顾客价值与客户关系管理
第三，顾客价值是从产品属性、属性效用到期望的结果， 再到客户所期望的目标，具有层次性。
顾客价值与客户关系管理
2.1.2 顾客让渡价值 1．顾客让渡价值的含义 顾客总是希望在购买中以最低的成本获取最大的利益，
顾客价值与客户关系管理
(2) 顾客价值的特征。通过以上分析不难看出，虽然学 者们对顾客价值的理解有很多，但都是从交换的角度来看待 价值，并认同感知价值的核心是感知得与失之间的权衡。从 顾客价值的概念中，我们不难总结出顾客价值的几个基本特 征。
第一，顾客价值是顾客对产品或服务的一种感知，是与 产品和服务相挂钩的，它基于顾客的个人主观判断；
哪个企业能够更好地做到这一点，他就能赢得顾客。顾客整 体成本是指顾客为得到某一产品的所有付出，顾客整体价值 是指顾客从产品或服务中得到的所有利益。
顾客价值与客户关系管理
2．顾客让渡价值的内容 (1) 顾客整体价值。顾客整体价值是顾客在购买某一产 品或服务时所获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、 人员价值和形象价值。 第一，产品价值。产品价值本质上是指顾客对产品各个 方面特征的总体评价，它主要取决于产品的功能、品质和款 式。 第二，服务价值。服务价值是指伴随产品实体的出售， 企业向顾客提供的各种附加服务，包括产品介绍、送货、安 装、调试、维修、技术培训、产品保证等所产生的价值。
顾客价值与客户关系管理
顾客价值与客户关系管理
第二，顾客满意度测评指标的量化。在实际测评顾客满 意度的过程中，通常是利用量表问卷的方式来观测顾客对产 品、服务或企业的看法、态度与偏好。量表的优势在于可以 将有些凭直观或直接询问有困难的问题在问卷中显示出来。 一般常用的量表主要是李克特等级量表和语义差别量表。下 面是语义差别量表的设计示例，见表2-2。
第三讲-顾客价值
2.价值量表 PERVAL(Perceived Value Scale)
（以连锁餐饮为例）
变量 代码 条款 V1 在本店消费能让我放松心情 V2 在本店能买到我所需要的食品，对于消费过程我也乐在其中
体 V3 在本店消费会留下愉快的经验 验 V4 与我做的其他事情相比，在本店消费让我感到更快乐 价 V5 在本店消费时，能暂时抛开现有的烦恼 值 V6 在本店消费常会有惊奇的发现（例如：发现新食品）
◇ 存货管理过程
◇ 订单－付款过程
◇ 顾客服务过程
■ 价值让渡系统
为了成功，企业还需应超越自身的价值链，进 入到供应商、分销商和最终顾客价值链中寻求竞争 优势。今天，已有越来越多的企业和特定的供应商 及分销商合伙，以创造优秀的价值让渡网络。
李维·斯特劳斯的价值让渡系统
杜邦
（纤维）
订货 送货
米里肯
（布料）
订货 送货
李维
（服装）
订货
订货
西尔斯
顾客
（零售商）
送货
送货
是网络竞争而非公司竞争，赢者属于有较好的网络
3.顾客忠诚 (Customer Loyalty)
■ 顾客忠诚的定义
顾客对于某一产品 /服务所存在的感觉、 承诺或偏好，使其愿意继续与业者维持一定的 关系，有重复购买的意向，并能向他人推荐， 且不会轻易受到环境影响而产生转换行为。
消费者对产品或服务在功能性、实用性与行 绩效等方面的感知（Sheth, 1991）
顾客在消费过程所得到的象征、愉悦和美感等 的体验（Holbrook & Hirschman, 1982）
由于减少产品的短期或长期的感知成本带来的 效用（Sweeney & Soutar, 2001）
战略大客户效用分析及其管理
中表现 出不折 不扣 、 始终如 一。竞 争所 导致 的 争取 新 客 户 的 难 度 和 成 本 的 上 升 ， 越 来 使
越 多的 企 业 转 向保 持 现 有 的客 户 。 其 是 建 尤 立 并 维 持 与 战 略 大 客 户 之 问 的 长 期 互 利 关 系。 企业 最 宝贵 的 资 产 。 是
要地 位 和 市 场 的 号 召 力 ， 以很 多 时 候 一 个 所
中 图分 类 号 ： ２ ０ ７ Ｆ ７ ．
０ ３
文章编号：０ ４—４ １ ２ ｏ ４—１４— １０ ９４（ｏ ８ ０ Ｊ ９
这 个 品牌 投 资 。 因 此 ， 大 客 户 保 持 良好 的 与 关系就 等于共 建企业 的品牌 。 有一 个 良好 和
维普资讯
●管理世界
《 经济师）０８ ） ０ 年第 ４ ２ 期
企 业 必 须 做 到 ： 客 户 满 意 。 高 客 户 忠 诚 让 提
战略大客户效用分析及其管理
●刘治 江
摘 要 ： 当 前 产 品 和 服 务 差 异 越 来越 在 小、 市场竞争越来越激烈的环境 下， 几乎所 有 的企业都在 不遗余 力地争 取新 客户 。 留住 老 客 户 。企 业 越 来 越 强 烈 地 感 受到 客 户 资 源 的 重要 价值 。 谁拥有客户就意味着拥有市场 ， 企 业之 间竞争的 实质是 一场客户争夺战。 文章 主要 对 战 略 大 客 户 的 效 用进 行 分 析 。 而 探 进 索加 强战 略 大 客 户 管理 的 有 效 途径 。 关键词 ： 战略 大客 户 效 用 分 析 客 户
大客 户 概 念 的 提 出是 基 于 ２ ／Ｏ 法 则 。 ０８ 即在 企 业 中 ２ ％的 客 户 累计 的 销 售 量 或 销 售 ０ 额会 占到 企 业 总销 售 量 或 销 售 额 的 ８ ％， ０ 甚 至更 多 。这 ２ ％ 的客 户 对 企 业 的 销 售 业 绩 自 ０
《客户关系管理》第4章 客户价值理论
中途夭折最可能的原因是企业不能满足客户
的需求，以增加销售收入。
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4.3.1客户生命周期的不同阶段
3.稳定期/成熟期
特点：客户忠诚度提高，出现交叉购买和推荐行为。
客户与企业的关系：客户愿意支付较高的价格，带给企业的利润较大，而且由于客户忠诚度的增加，企
业将获得良好的间接收益。
稳定期是关系发展的最高阶段。在这一阶段，双方或含蓄或明确地对保持长期关系做了保证。这一阶段有
并建立了一定的相互信任和交互依赖。在这一阶段，双方从关系中获得的回报日趋增多，
交互依赖的范围和深度也日益增加，逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值(或
利益)和履行其在关系中担负的职责，因此愿意承诺一种长期关系。此时，企业的投入
和考察期相比要小得多，主要是发展投入，目的是进一步融洽与客户的关系，提高客户
业的产品或服务。
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4.3.1客户生命周期的不同阶段
2.发展期/成长期
特点：双方信任加深，关系日趋成熟，承受风险的意愿增加，交易量不断增加。
客户与企业的关系：客户开始为企业做贡献，企业从客户交易获得的收入大于投入，开始赢利。
发展期是关系的快速发展阶段。双方关系能进入这一阶段，表明在考察期双方相互满意，
为了最终达到总体目标而必须关注的。
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本 章 内 容
4.1客户价值的含义
4.2客户让渡价值—客户视角的客户价值
4.3客户生命周期价值—企业视角的客户价值
4.4客户细分
4.3.1客户生命周期的不同阶段
在客户关系管理中，客户具有价值和生命周期。客
户生命周期是指从一个客户开始对企业进行了解或者企
业欲对某一客户进行开发开始，直到客户与企业的业务
客户价值驱动的企业经营模式
客户价值驱动的企业经营模式客户价值驱动的企业经营模式，是一种基于客户的需求和价值创造的企业管理理念。
在这种模式下，企业以客户为中心，通过持续创新、优化流程和服务，提升客户满意度，实现企业价值的最大化。
客户价值是指客户所感知到的产品或服务的实际效用和期望，企业必须不断了解和满足客户的需求，为客户创造价值。
客户价值驱动的企业经营模式有以下几个特点：一、客户为中心传统的企业管理方式往往以产品为中心，而客户价值驱动的企业经营模式则以客户为中心，将客户需求放在第一位。
企业必须积极了解客户的需求和意见，针对客户的需求开发产品和服务，并将客户的关注点融入企业的决策过程中。
二、持续创新客户需求是不断变化的，企业必须具备持续创新的能力，不断改进产品和服务，以满足客户的新需求。
企业应该将创新作为战略的核心，积极投入研发和创新，不断提升自身的技术和创新能力。
三、优化流程企业应该将客户价值驱动的思想贯穿到企业的所有流程中，优化营销、生产、物流等各方面的流程，提高效率和品质。
通过流程优化，企业能够降低成本，提高产品质量和服务水平，提升客户满意度和品牌声誉。
四、强化服务企业应该将客户服务看作企业发展的重要环节，将优秀的客户服务作为竞争力的一部分。
企业要为客户提供全方位的服务，不仅仅是售前与售后服务，还包括预售、售中、售后等各个环节。
强化服务可以帮助企业增加客户黏性和口碑。
五、建立客户关系客户关系是企业和客户之间的纽带，建立好客户关系对于企业的发展至关重要。
企业应该通过各种方式与客户建立联系，了解客户需求和反馈，不断增加客户忠诚度和满意度。
客户关系建立不仅可以提高销售额，还可以为企业带来更多的机会和价值。
综上所述，客户价值驱动的企业经营模式是当今企业的主要发展趋势。
通过对客户需求和价值创造的不断关注，企业能够根据市场变化和客户需求进行及时调整和改进。
这种模式不仅有助于企业生产的持续创新和业务模式的创新，而且有助于提升企业的市场竞争力和品牌声誉。
管理客户价值的五步法则
应该偏 重价值创造者的需要 。
因此 ，每个 公司都 必须有 一个表 述清 晰的 战略 ，
例如 ，万 豪酒店 就使用一套 ＣＲＭ 系统来更好地
来描述如 何评估 、获得 、服务 以及 维持客 户。“ 客户 服务于它 的最重要 的两个 细分市场—— 公司客户和一
战略”代表 了公 司根据产 品的生命周 期来调 配资源 ，
个 清晰的客户 战略 ，最 少包括下面 的内容 ：清
晰准确地描述 出 战略做什么和 不做什么 ；这个新 的战
就是产生对绩效预期 的提升和 Ｃ Ｒ Ｍ 可实现价值 的转 略与公 司现有 战略的差异在 哪里 ；战略需要体现 出对
变 （ 见 图一 ） 。 不 同细分市 场的关注 ；获取客户价值 的途径和应对变 化的案例 ；执 行战略所需 的能力 ，以及如何 确保它具
不是技术惹得祸
公司不过是在一个非常有 限的领域里 （ 例如 ，在某个
博思艾伦咨询 公司在一 项针对财富 １ ０ ０ ０强的公 单一的渠道 、部门或某个 区域市场里 ）使用 ＣＲＭ 系 司销售 和营销 高管调研 时发 现 ，大多数管 理者都对 统 。不同公司在使用 ＣＲＭ 能力上的差异说 明了，并
系统似乎很难满足企业的需求，Ｉ Ｔ投入黑洞化的现象 还在蔓延。市场里各大软件开发商兜售 的 Ｃ ＲＭ 软件 也是 “ 琳琅满 目” ，让企业无从选择。种种的限制，让
很多企业在客户关系管理的提升计划中挣扎。 博 思艾 伦的调 查发 现 ，仅仅 有 １ ／ ４的公司具 有
随着信息技术的兴起 ，企业拥有 了更多更便捷的 工具来进行客户关系管理 。据统计最近 ５年来 ，全球
来要做 的基础工作就是分析公司服务 的各个细分市场 ，
4顾客价值及其管理
（二）从企业产品服务的角度
（1）零售消费者——要求产品质量好、价格低、 外型好、售后服务完善等；
（2）企业客户——要求产品的兼容性好、质量好 等；
（3）代理商——要求产品性价比高、供货渠道通 畅、售后服务完善等；
（4）内部客户——要求良好的企业关怀、光明的 企业前景，信息交换迅速通畅等。
（三）根据顾客的价值
便利性对不同的顾客具有不同的价值量 （超市班车）
所以，要提高顾客感知价值，必须考虑 到每一个重要的影响因素
4. 盖尔的顾客感知价值理论
盖尔借助质量来定义顾客价值：市场感 知质量是顾客将企业的产品或服务与竞 争者的产品或服务相比较得出的评价； 而顾客价值则是对企业产品的相对价格 进行调整后的市场感知质量。 盖尔用价格和感知质量之间的比率来计 算感知价值
其他分类方法
按照80/20分布的黄金、钢铁两层 在此基础上分成铂金、黄金、钢铁和重 铅四种类型。
顾客金字塔模型在下列情形下有用：
需要不同或需要不同水平的服务时（188号段） 愿意为不同水平的服务付费时（第三方质量认证） 服务资源（包括雇员时间）有限时（VIP） 以不同方式来定义价值时 顾客能彼此区别开来时（生活用品与办公用品） 差别服务能使顾客升级到另一层级时
同时，我们依据企业对客户的不同反应，可以将 客户分成四种类型，可视作上一种分类的补充。
屈从型 企业应当屈从于最有价值的客户，比如VIP客
户，了解甚至是预测他们的需求，满足他们的需求， 培养他们的兴趣，赢得他们的信任，努力与他们建立 一种稳定的信任关系。
关怀型 对于主要客户，企业当然不能放弃，但是从
感知价格
价值更低 A 公允价值 B 价值更高
感知质量
5. 菲利普 科特勒的顾客让渡价值理论
顾客价值
顾客价值顾客价值是由于供应商以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益，即指顾客通过购买商品所得到的收益和顾客花费的代价(购买成本和购后成本)的差额，企业对顾客价值的考察可以从潜在顾客价值、知觉价值、实际实现的顾客价值等层面进行。
顾客价值的定义在此后的顾客价值研究中,不同的学者从不同的角度对顾客价值进行了定义:(1) 从单个情景的角度,Anderson、Jain、Chintagunta 、Monroe 都认为,顾客价值是基于感知利得与感知利失的权衡或对产品效用的综合评价;(2) 从关系角度出发,Ravald、Gronroos重点强调关系对顾客价值的影响,将顾客价值定义为:整个过程的价值= (单个情景的利得+ 关系的利得) / (单个情景的利失+ 关系的利失) ,认为利得和利失之间的权衡不能仅仅局限在单个情景(episode)上,而应该扩展到对整个关系持续过程的价值(total episode value) 衡量。
（3）Butz、Good2stein 也强调顾客价值的产生来源于购买和使用产品后发现产品的额外价值,从而与供应商之间建立起感情纽带。
（4）大多数学者都比较认同Woodruff 对顾客价值的定义,并在其定义基础上进行了很多相关研究。
Woodruff 通过对顾客如何看待价值的实证研究,提出顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于(有碍于) 实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。
该定义强调顾客价值来源于顾客通过学习得到的感知、偏好和评价,并将产品、使用情景和潜在的顾客所经历的相关结果相联系。
顾客价值是指顾客对于公司绩效在整个业界的竞争地位的相对性评估。
具有以下两种不同的意义：1. 心中价值：顾客以他们从产品或服务中所获得的核心利益来定义价值，也就是说顾客以自己从产品或服务那获得的满足感大小，主观地判别其价值高低。
2. 价格价值：用「价格」来认定他们所获得的价值；顾客认为可以用较低的价格买到相同的产品，所获得的价值较高。
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客户价值的管理效用
客户价值四个字几乎就是企业战略理论的图腾，逢年过节都要拿出来祭拜。
但客户价值又像一个巨大的箩筐，似乎里面放什么东西都可以占据道德的制高点而自圆其说。
但是什么是客户价值呢？这在理论界有时则是事后诸葛亮，市场成功了就可以评价为满足客户价值甚至创造客户价值；如果市场失败了，则可以肯定是偏离了客户价值。
而对实践界而言，如何才能了解客户价值则是左右为难的豪赌，你可以像宝洁那样有一整套的市场调研和品牌运作机制来确定客
户价值，也可以像乔布斯那样声称从不做客户调查就能创造客户价值。
然而最为令人诧异的事实是，对作为客户价值的直接享用者――客户而言，他们似乎对以他们之名所创造的价值，比企业知道得更少而不是更多！打个不算恰当的比喻，企业就像春晚舞台上的赵本山，而客户就是台下的亿万观众，你需要做的就是给观众们一些惊奇和笑点。
但是观众自己不知道也并不想知道小品应该怎样表演，因为这是赵本山的事。
小品的客户价值明明白白、清清楚楚地就摆在那里，但赵本山在努力了多年之后最终还是黔驴技穷了。
其实客户价值并不是一个“实”的概念而是“虚”的概念，就如老子提出的“道”一样，所以将客户价值理解为“企
业经营之道”倒是一个不错的建议。
老子在《道德经》中指出：“道可道，非常道。
”一句话就告诉我们，道是变动不居不可为人所能操弄的。
更重要的是老子又指出：“道法自然”，即进一步告诉我们，“道”是“自然”的事与“人为”无关。
而易经一句“天行健，君子当自强不息”，更加清楚地告诉我们，天道运行不以人的意志为转移，人们只能努力顺天应道而已。
所以孔子在《论语》中也感慨道“朝闻道，夕死可也”，并鼓励人们“志于道”。
中国古代先贤们，从来没有讨论过如何掌握天道言论或理论。
但是如今的商学理论似乎没有什么顾忌，动辄就研讨客户价值及其测量问题，非要想把一个“虚”的概念给坐“实”了运用，其后果大概不会好到哪里。
客户价值的管理效用
那么客户价值就没有管理效用了吗？答案当然是肯定的，但是问题是客户价值发挥作用方式与其他管理工具是迥然不同的。
这里还要从德国社会学家马克斯?韦伯的理论说起。
他将人们的理性分为价值理性和工具理性。
所谓价值理性是指不基于结果的计算、无条件地按正确的方法行事的模式；而工具理性则是基于结果的计算来判断采用何种有效的手段来行事的模式。
客户价值显然属于价值理性范畴的。
由于价值理性不计算结果，只强调“对”还是“错”，因此客户价值有可能与企业经营的效率原则相对立。
例如，中国奶
制品行业发现奶水中含有有害物质三聚氰胺，按照客户价值来判断，显然市场上所有奶制品都应该全部召回销毁，但是如果这样做，很可能对自己的企业或行业带来不可估量的损失。
所以按照工具价值来判断，则最好是先隐瞒不报，暗中处理、逐步消化从而悄悄走回正常经营轨道。
企业由于是属于拥有专业知识的一方，而客户则大多属于没有专业知识的一方，因此双方之间在知识上存在着显著的不对称，因此企业利用这种产品和服务知识上的相对优势而在客户身上攫取利润，这其实在现实中非常常见。
所以企业常常面临的管理难题是应该将这个“度”放在哪里？因此客户价值的管理效用首先出现在价值理性与工具理性发生矛盾的地方，而此时客户价值起到一个对工具理性适用范围的有效性进行界定的作用。
陈春花教授最近在其《经营的本质》中提出，企业经营有四个要素，即客户价值、成本、规模和盈利。
其真正的含义应该以客户价值为核心来有效驾驭企业的成本、规模以及盈利。
例如以前中国的奶制品行业就是以成本、规模和盈利为导向发展模式，但是却突破了客户价值的底线，而三鹿奶制品企业的新西兰合作方显然已经不能容忍这种对底线的公然践踏而通过外交途径将其曝光，从而导致中国奶制品行业的全面危机。
客户价值与客户导向
这里值得区分的一对重要概念是客户价值与客户导向
的差异性。
一般而言，与客户价值相对应的词汇是工具价值，而与客户导向相对应的词汇则是产品导向，所以客户价值与客户导向不是一个意思。
产品导向或客户导向本质上都是企业经营的策略，属于工具理性范畴；前者指的是传统意义上企业的客户价值创造活动是以产品为核心来加以完成的，例如所谓全员质量管理、精益制造或者六西格玛管理在很大程度上都是以产品为核心的管理技术；而客户导向则是指企业目前客户价值创造活动是以营销为核心来加以完成的，例如所谓创新管理、供应链管理、蓝海战略或平台战略等等在很大程度上都是以营销为核心的管理技术。
两者的差异并不在于产品或营销哪个更重要，而是在于经营动力学的起点存在差异。
前者的原动力在于技术而后者的原动力在于需求，而现实中企业经营动力应该是两者混合式的，没有哪一种比哪一种更为先进可言。
只是传统上，由于信息技术不如现在发达，客户相对于企业在信息不对称更加明显，所以企业往往以产品为核心价值创造活动的比重比较大；而目前在互联网以及移动互联网时代，客户的需求较之以往更加容易在信息上加以引导而不是在渠道上，因此“渠道为王”的口号就显得黯然许多，而让位给“网络思维”。
其实，渠道在传统上就是信息的意思，只不过信息与物理性渠道密切关联而已，因此渠道重要性是平方性的。
而现在物理性渠道与信息性渠道发生了分离，前者转化为单纯而被动
的物流，而信息却单独站立出来而成就了“网络思维”，并成为企业经营原动力。
但是这里需要指出的是，客户导向型企业并不自然就是天然符合客户价值的，而产品导向型企业就会发生客户价值偏离。
因为利用客户所形成的需求与符合客户价值的需求显然不是一个意思，例如特斯拉电动汽车营销活动显然激起客户对电动汽车较之以往更加广泛的需求，但是可以想象今后随着普通大众对电动汽车的广泛接受，电动汽车市场就会由技术驱动迅速改变为产品驱动，再等到市场成熟以后电动汽车又会改变为价格驱动。
可见客户价值会随着产业以及产品生命周期的变化而不断地发生变化。
不会有哪一种有效管理工具能使企业永葆市场活力而不衰的，如果一定要提出一个管理工具的话那也许就是变化本身。