管理心理学课件第四章 计划概述
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需要的特点
• 主观体验通常以缺少感形式存在； • 主观体验通常以欲望、愿望、要求
的形式存在； • 需要会转化为动机促使人去行动以
实现需要的满足。
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需要是行为的动力源泉
• 没有需要的存在，行为，尤其是有意识 目的的行为不可能发生。
• 如果一个人没有意识到学习好各种本领 是立足当今社会的一项必不可少的条件 时，他就不可能有学习的热情和积极性， 更谈不上有学习的实际行动。
• 从动机指向目标的远近来看：有一时性 动机和长远性动机。
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动机的功能
• 始动功能----即对行动起启动作用。人的 有目的的行为都是由动机引起的。
• 维持功能----即动机能够激发人的精力、 注意力于一定水平，保证有目的的行动 不起落、不中断，使目标最终实现。
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什么是动机
• 动机是直接推动个体活动以达到一 定目的的内在动力和主观原因、是 个体活动的引发和维持的心理状态。
• 动机是行为的直接原因。 • 动机是直接推动人去行动以达到某
种目标、满足某种需要的心理驱动 力。
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员工全勤的动机 是什么？
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激励的实质
• 人的任何需要都仅仅是相对的，即相对 于别人的拥有以及自我角色的位置，而 不是绝对的。
• 人们所追求的积极目标是自我的满足； 消极目标是避免他人嘲笑。
• 人都喜欢受人尊重，都希望受人赞扬， 而害怕被人轻视和忽略。
• 害怕被人嘲笑是最有效的人类动机之一。
管理心理学第四章(1)
管理心理学第四章(1)
三、双因素理论的应用 根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方 面，可以分别采用以下两种基本做法：
（一）直接满足
直接满足，又称为工作任务以内的满足。它 是一个人通过工作所获得的满足，这种满足 是通过工作本身和工作过程中人与人的关系 得到的。它能使员工学习到新的知识和技能， 产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任 心和成就感。因而可以使员工受到内在激励， 产生极大的工作积极性。
管理心理学第四章(1)
2、期望理论的基础是：
人之所以能够从事某项工作并 达成组织目标，是因为这些工 作和组织目标会帮助他们达成 自己的目标，满足自己某方面 的需要。
管理心理学第四章(1)
3、期望理论的内容
弗隆认为，人们采取某项行动的动力 或激励力取决于其对行动结果的价值 评价和预期达成该结果可能性的估计。
效的结果 2、管理者通过各种方法，提高员工
的努力与期望值 3、报酬与奖励设置应该与组织发展
或者对组织有重要意义的行为相 联系。 4、报酬制度的完善与多样化
管理心理学第四章(1)
请同学们来分析评价期望理论。 如果你作为一个领导者或者管 理者，你会怎么来运用期望理 论？
管理心理学第四章(1)
第三节 公平理论
管理心理学第四章(1)
五、对双因素理论的理解与运 用
以组织集资建房为例
管理心理学第四章(1)
第二节 期望理论
一、期望概述
1、期望含义
期望是指一个人根据以往 的经验在一定时间里希望达 到目标或满足需要的一种心 理活动。
管理心理学第四章(1)源自2、期望心理的产生人的需要未满足，仍然会存在， 当现实社会生活出现某种条件和 机会时，人民就会产生满足自己 需要的这种期望。 期望的产生与形成往往与需要、 目标、目标价值及可行性相联系
三、双因素理论的应用 根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方 面，可以分别采用以下两种基本做法：
（一）直接满足
直接满足，又称为工作任务以内的满足。它 是一个人通过工作所获得的满足，这种满足 是通过工作本身和工作过程中人与人的关系 得到的。它能使员工学习到新的知识和技能， 产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任 心和成就感。因而可以使员工受到内在激励， 产生极大的工作积极性。
管理心理学第四章(1)
2、期望理论的基础是：
人之所以能够从事某项工作并 达成组织目标，是因为这些工 作和组织目标会帮助他们达成 自己的目标，满足自己某方面 的需要。
管理心理学第四章(1)
3、期望理论的内容
弗隆认为，人们采取某项行动的动力 或激励力取决于其对行动结果的价值 评价和预期达成该结果可能性的估计。
效的结果 2、管理者通过各种方法，提高员工
的努力与期望值 3、报酬与奖励设置应该与组织发展
或者对组织有重要意义的行为相 联系。 4、报酬制度的完善与多样化
管理心理学第四章(1)
请同学们来分析评价期望理论。 如果你作为一个领导者或者管 理者，你会怎么来运用期望理 论？
管理心理学第四章(1)
第三节 公平理论
管理心理学第四章(1)
五、对双因素理论的理解与运 用
以组织集资建房为例
管理心理学第四章(1)
第二节 期望理论
一、期望概述
1、期望含义
期望是指一个人根据以往 的经验在一定时间里希望达 到目标或满足需要的一种心 理活动。
管理心理学第四章(1)源自2、期望心理的产生人的需要未满足，仍然会存在， 当现实社会生活出现某种条件和 机会时，人民就会产生满足自己 需要的这种期望。 期望的产生与形成往往与需要、 目标、目标价值及可行性相联系
管理心理学ppt课件完整版
管理心理学ppt课件完整版目录•管理心理学概述•个体心理与管理•群体心理与管理•组织心理与管理•领导心理与管理•员工心理健康管理01管理心理学概述管理心理学是研究管理过程中人的心理现象及其规律的一门科学。
定义发展历程研究领域从工业心理学、组织行为学到管理心理学的演变。
个体、群体、组织、领导等。
030201管理心理学的定义与发展管理心理学的研究对象与任务研究对象人的心理与行为，以及人与环境的相互作用。
研究任务描述、解释、预测和控制管理过程中的心理现象。
研究方法观察法、实验法、调查法、案例法等。
1 2 3心理学为管理心理学提供理论基础和研究方法。
与心理学的关系管理学为管理心理学提供实践背景和研究对象。
与管理学的关系相互借鉴，共同研究人的心理与行为问题。
与社会学、经济学等学科的关系管理心理学与其他学科的关系02个体心理与管理认知过程情感过程意志过程个性特征个体心理过程与特征01020304感觉、知觉、记忆、思维、想象等。
喜怒哀乐、爱恨情仇等情感体验。
目标设定、计划制定、决策执行等意志行为。
能力、气质、性格等个性心理特征。
能力差异气质差异性格差异管理策略个体心理差异与管理不同个体在能力水平、类型和发展上的差异。
不同个体在态度、意志、情绪和行为方式上的差异。
不同个体在心理活动强度、速度和稳定性上的差异。
针对不同个体的心理差异，采取相应的管理策略，如个性化管理、弹性工作制度等。
个体行为激励与约束了解个体的需要和动机，是激励行为的基础。
介绍马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论等激励理论。
探讨目标设置、奖惩制度、参与管理等激励方法。
通过规章制度、道德规范、社会舆论等手段对个体行为进行约束和引导。
需要与动机激励理论激励方法行为约束03群体心理与管理群体心理特征共同的目标和利益相互依赖和互动情感和情绪的共鸣群体意识和归属感群体分类正式群体和非正式群体命令型群体和任务型群体松散群体和组织化群体群体内部关系角色与地位权力与影响合作与竞争冲突与解决群体互动群体规范与压力群体凝聚力与士气群体决策过程与影响因素群体中的领导行为与作用0102030401群体决策02决策类型与特点03决策过程与影响因素1 2 3决策方法与技巧决策效果评估与改进群体沟通沟通类型与方式有效沟通技巧与方法沟通障碍与解决方法沟通在群体管理中的应用04组织心理与管理组织结构与设计组织结构的定义与类型简单结构、职能结构、事业部结构、矩阵结构等。
管理心理学第四章目标管理心理ppt
胆汁质-Ⅱ.胆汁质 兴奋而热烈型 胆汁质
表现为有理想有抱负，有独立见解，反应迅速， 表现为有理想有抱负，有独立见解，反应迅速， 行为果断，表里如一。言语上、 行为果断，表里如一。言语上、面部表情和神态 上给人以热情直爽、善交际印象。 上给人以热情直爽、善交际印象。不愿受人指挥 而喜欢指挥别人。一旦认准目标， 而喜欢指挥别人。一旦认准目标，就希望尽快实 遇到困难也不折不挠，有魄力，敢负责。 现。遇到困难也不折不挠，有魄力，敢负责。 比较粗心，自制力较差，容易感情用事， 比较粗心，自制力较差，容易感情用事，有时有 刚愎自用、鲁莽的表现。 刚愎自用、鲁莽的表现。 由于神经过程的不平衡，工作带有明显的周期性， 由于神经过程的不平衡，工作带有明显的周期性， 能以极大的热情投身于事业，一旦精疲力竭， 能以极大的热情投身于事业，一旦精疲力竭，情 绪顿时转为沮丧而心灰意冷。 绪顿时转为沮丧而心灰意冷。
气质特点举例
情景： 情景：上剧院看电影迟到而被门卫挡住
– – –
胆汁质的人：与门卫争吵，企图闯进去。 胆汁质的人：与门卫争吵，企图闯进去。 多血质的人：通过楼厅进场容易，跑到楼上去。 多血质的人：通过楼厅进场容易，跑到楼上去。 粘液质的人： 第一场总是不太精彩， 粘液质的人： “第一场总是不太精彩，我去小卖部 等一会，幕间休息时再进入。 等一会，幕间休息时再进入。” 抑郁质的人： 我老是不走运， 抑郁质的人：“我老是不走运，偶尔来一次戏院就 这样倒霉。 扭头回家。 这样倒霉。”扭头回家。
第四章、 第四章、目标管理心理
第一节、 书中） 第一节、目标与管理（书中） 第二节、 书中） 第二节、目标的心理功能（书中） 第三节、 第三节、目标行为的心理结构分析 第四节、 第四节、目标管理的内涵及实施
气
《管理心理学》PPT课件
员工关系管理
运用心理学原理，处 理员工间的冲突和矛 盾，构建和谐的工作
氛围。
市场营销中的应用
消费者行为分析
研究消费者心理和行 为特点，了解消费者 需求和购买决策过程 ，为产品设计和营销 策略提供依据。
品牌建设
通过心理学原理，塑 造品牌形象，增强消 费者对品牌的认同感 和忠诚度。
营销策略制定
针对不同消费者群体 的心理特点，制定个 性化的营销策略，提 高营销效果。
指群体中各种力量对个体行为 的作用和影响，包括群体压力 、群体凝聚力、群体士气等。
指个体在群体中感受到的一种 心理压力，促使个体采取与大 多数人一致的行为或态度。这 种压力可能来自于群体的规范 、价值观或成员间的相互影响 。
指群体成员之间相互吸引、相 互关联的程度，它反映了群体 成员对群体的认同感和归属感 。凝聚力强的群体通常具有更 高的士气和更好的合作效果。
动机理论
解释了人们为何会采取某种行动的原因，涉及内在动机和外在动 机的探讨。
激励理论
探讨了如何激发和维持个体行为动机的方法和策略，如目标设置 、奖励惩罚、参与管理等。
03
群体心理与行为
群体概述
01
群体的定义
两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定目标而组成
的集合体。
02 03
群体的分类
02
个体心理与行为
个体心理过程
01 认知过程
包括感觉、知觉、记忆、思维等心理活动，是个 体获取知识和经验的基础。
02 情感过程
涉及个体的喜怒哀乐等情感体验，对行为动机和 决策产生重要影响。
03 意志过程
体现了个体的目标设定、计划制定和实施等意志 行为，是心理过程的重要组成部分。
第四章 管理心理学 PPT课件
GOPLA也将其作为研究重点。
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管理心理学是人类文明的结晶。我国很早 就提出了人治和治人的学说，但最终在社会上 起全面影响和最重要作用的是儒家和法家的思 想，结合着黄老学说，在权术和心术方面几近 完善。心术，特别是心战，其管理心理学的成 分很高。东方思想在管理学方面是最具魅力的， 也更能契合人的心理需求，这也是GOPLA下 一阶段的研究项目。
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二、中国企业管理的问题
▪ 企业战略无法落地，仅有目标，没有 相关措施及行动方案支持。
▪ 绩效管理仅仅成为人力资源部门的责 任。
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二、中国企业管理的问题
▪ 绩效考核指标抓不住重点，体现不出 企业对业绩的关注和对员工行为的牵 引。
▪ 忽视了基层员工的参与，上下级之间 沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触。
5
西方国家的心理学研究同社会心理学、社 会学、人类学、管理科学、运筹学等学科交叉 渗透，不断将管理心理学的研究领域扩大，广 泛而没有固定界限。目前本栏目所提到的，还 大多是西方近现代和最新的研究成果。GOPLA 看来，这些成果是随着西方企业管理的发展而 发展的，代表西方人对自身的逐渐认识。
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赵慧军
作 者：孙时进等编 2出021版/1/2社0 ：立信会计出版社
作者：赵慧军
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第二节 管理心理学事例分析
一、七天学会时间管理 二、中国企业管理的问题 三、人的需要层次
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一、七天学会时间管理
1、明确任务目标 2、考虑先后轻重 3、考虑灵活变动
第四章 激励理论 《管理心理学》PPT课件
第四，马斯洛的需要层次论对于人类需要的分类与其他心理学家的分类相比，比较全面，细 致。是较为成功的需要理论。并且，马斯洛从人的需要出发研究人的行为，这是抓住了问题的关 键。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
管理心理学第四章讲解学习
只好利用搞阴谋、耍权术之类手段去试图
攫取权力。
“工匠”型 “丛林斗士”型
“企业人”型
“赛手”型
这种人最多，他们循规蹈矩，严 守组织的既定政策与计划，忠实可靠， 兢兢业业，只求稳妥无过，进取心与 革新性不高。
“工匠”型 “丛林斗士”型 “企业人”型 “赛手”型
这种人把人生看成一场竞赛，他 们渴望成为优胜者。但他们与“斗 士”们不同，并不那么醉心于个人 的势力范围与主宰地位，而是想当 一个“胜利的集体中的明星”。所 以他们善于团结别人、鼓舞别人， 愿意培养提挈部下，同时他们又有 进取心与干劲。
四、性格在管理实践中的应用
4．管理者自己必须不断改善自我的性格，扬长避短
思考题：
1、“江山易改，秉性难易”与“近朱者赤，近墨者黑”是 否矛盾？
2、为什么有人喜欢侦探小说和枪战片，有人喜欢诗歌和情 节浪漫的抒情片？
3、为什么“龙生九子，九子不同”？为什么“自古雄才多 磨难，从来纨绔少伟男”？
第二节 能 力
总想求最优化，不够现实，思维与知识
都专而窄，广博不足。
“工匠”型
一类是“狮型斗士”，领袖欲特强，有
“丛林斗士”型强烈的权力需要，想独当一面，建立自己
“企业人”型 的“王国”。他们闯劲很大，干劲十足，
“赛手”型
有不达目的不罢休的气概，敢冒风险; 还有一种是“狐型斗士”，他们虽也
颇具野心，却无“狮型”的胆魄与能力，
一、能力概述：
4．能力的种类：
➢ 按照能力的适用范围不同: ▪ 一般能力 ▪ 特殊能力
一、能力概述：
4．能力的种类：
➢ 按照能力的形成基础不同: ▪ 心理能力 ▪ 体质能力
心理能力:
✓ 算术，快速而准确进行运算的能力。
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• 作业最早结束时间EF i，j EF i，j= ES i，j + ti，j
• 作业最迟结束时间LF i，j LF i，j=LTj
• 作业最迟开始时间LS i，j LS i，j= LF i，j －ti，j
A
30
3. 总时差S总（i，j）
• 指在不影响整个计划项目按期完成的条件下，作业在开工时间安排上可 以机动使用的一段时间。
A
8
3. 战略计划与运营计划
• 战略计划：为组织设立总体目标和寻求生存空间、获取竞争优势的总体谋划 具有长远性、全局性、方向性。
• 运营计划：在总目标已定的条件下，安排实现目标的行动方案和具体细节的 计划
具有短期性、局部性、具体性。
A
9
战略计划与运营计划比较
时间 范围 重点 特点 制定者
战略计划
2
D 4
E
F
5
6
• 箭线：作业 • 结点：事件 • 线路：始结点至终结点的通道
A
24
（二）网络图的绘制步骤
• 分解项目 • 估计作业时间
单一时间值 三种时间值 tE=[ ta+4tm+tb ]/6 • 作业分析 先行作业、后续作业、平行作业 • 编制作业明细表（名称、代号、时间、关系） • 绘制网络图
第二篇 计划职能
通过科学的预测，权衡客观的需要和现实 的可能性，提出在未来一定时期内要达到 的目标及实现目标的途径，制定具体的行 动方案。
• 研究活动条件 • 制定业务决策 • 编制行动方案
• 计划概述 • 管理环境 • 决策理论与方法 • 战略规划
A
1
第四章 计划概述
• 计划工作的基本问题 • 计划工具与方法 • 目标管理
A
20
三、甘特图
A
21
四、负荷图
A
22
五、计划评审技术
• 起源： • 基本原理：
将某一项目分为若干项作业，按作业顺序进行排列，应用网络图对整个项 目进行总体规划与调配，以便以最少的资源消耗和最高的速度完成整个 项目。
• 网络图 ： 表达、计算、优化、监控
A
23
（一）网络图的基本要素
3
B
C
A
1
A
27
1. 结点时间值
• 结点最早开始时间ETj ET始=0，顺号向终结点推算。 ETj=max[ETik+tik，j]
• 结点最迟结束时间LTi ET终= LT终，逆号向始结点推算。 LTi=min[LTjk－ti，jk]
A
28
例：网络图结点时间值计算
A
29
2. 作业时间值
• 作业最早开始时间ES i，j ES i，j=ETi
A
16
第二节
• 滚动计划法 • 规划表 • 甘特图 • 负荷图 • 计划评审技术
计划工具与方法
A
17
一、滚动计划法
2000年编
细
粗
2001年 2002年 2003年 2004年 2005年
修 实际完成情况
正 因
外部环境
素 环境因素 内部环境
2002年 2003年 2004年 2005年 2006年
2001年编
2002年编
2003年 2004年 2005年 2006年 2007年
A
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• 根据当前计划的执行状况和环境的变化，定期修订下一步计划并逐期向 前滚动的长期计划方法
• 分期制定，近细远粗，执行反馈，定期调整，按期顺延滚动
• 既保持了连续性又考虑了变化的因素，具备调节机制
A
19
二、规划表
运营计划
长期
短期
涉及整个组织 特定部门或活动
宗旨、目标、战略 措施、方法
全局、指导、长远 局部、具体、时期
高层管理者
中、基层管理者
A
10
4. 一次性计划与持续性计划
• 一次性计划： 为特定的非重复性项目而开发的计划
• 持续性计划： 为可预见的重复性项目而开发的计划
A
11
5. 计划的表现形式
• 宗旨：组织的根本目的和使命，在社会分工中 的地位和责任，组织自身追求的方向。
A
25
网络图绘制规则
（1）一般规则 • 作业与箭线一一对应 • 一对结点之间只能有一条箭线 • 不允许出现循环线路 • 一个始结点和终结点 • 箭线指向右方
（2）结点编号规则 • 正整数；不重复；箭头号大于箭尾号；适当留空。
A
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（三）网络图时间值计算
• 结点时间值 • 作业时间值 • 总时差 • 关键线路与工期
• 目标：组织在一定时期内期望达到的预期成果。 • 战略：关于组织长远发展方向、主要行动方针、
资源配置原则等问题的指导性方案。 • 政策：明文规定的处理事务的一般原则。
• 政策与战略有何区别？
A
12
• 程序：指导如何采取行动和对各项行动先 后顺序的安排
• 规则：在特定情况下如何行动的具体规定
• 规则与程序有何区别？ • 规则与政策有何区别？
A
2
第一节 计划工作的基本问题
• 计划的含义与作用 • 计划的类型 • 计划工作的一般原理 • 计划的权变因素
A
3
一、计划的含义与作用
• 对未来行动的预先筹划（n. v.）
• 5W1H What ：计划目标 Why ：确定理由 Who ：人员与部门安排 Where ：空间组织和布局 When ：时间进度安排 How ：实施方式和手段
• 规划：包含多方面内容和多层次目标的综 合性Biblioteka 划• 预算：数量化的财务计划
A
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三、计划工作的一般原理
• 限定因素原理 • 时限原理 • 灵活性原理 • 航道原理
A
14
四、计划的权变因素
• 组织层次 • 环境的不确定性程度 • 未来承诺的期限 • 组织文化 • 组织生命周期
A
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“不做计划心中无数，做 了计划又赶不上变化”， 两难处境如何应对？现代 企业是否还需要做计划？
A
6
1.长期计划、中期计划和短期计划
• 长期计划： 3年以上 • 中期计划： 1-3年 • 短期计划： 1年以内
• 长期计划指明方向，中期计划指明路径，短期计划规定步伐。
A
7
2. 具体计划与指导计划
• 具体计划 具有明确的规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。
• 指导计划 只给出一般方针和行动原则，而不规定具体细节。
A
4
计划的作用与意义
• 定义组织的使命、宗旨和目标，明确组织的努力方向 • 预测未来变化，制订实现目标的全局战略，减少外部环境变化的冲击 • 协调组织及成员的各种活动，减少重叠性和浪费性的资源配置 • 提供控制工作的依据与标准
A
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二、计划的类型
• 时间期限：长期计划、中期计划和短期计划 • 明确程度：具体计划与指导计划 • 范围广度：战略计划与运营计划 • 使用频率：一次性计划与持续性计划 • 表现形式：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算
• 作业最迟结束时间LF i，j LF i，j=LTj
• 作业最迟开始时间LS i，j LS i，j= LF i，j －ti，j
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3. 总时差S总（i，j）
• 指在不影响整个计划项目按期完成的条件下，作业在开工时间安排上可 以机动使用的一段时间。
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3. 战略计划与运营计划
• 战略计划：为组织设立总体目标和寻求生存空间、获取竞争优势的总体谋划 具有长远性、全局性、方向性。
• 运营计划：在总目标已定的条件下，安排实现目标的行动方案和具体细节的 计划
具有短期性、局部性、具体性。
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战略计划与运营计划比较
时间 范围 重点 特点 制定者
战略计划
2
D 4
E
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• 箭线：作业 • 结点：事件 • 线路：始结点至终结点的通道
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（二）网络图的绘制步骤
• 分解项目 • 估计作业时间
单一时间值 三种时间值 tE=[ ta+4tm+tb ]/6 • 作业分析 先行作业、后续作业、平行作业 • 编制作业明细表（名称、代号、时间、关系） • 绘制网络图
第二篇 计划职能
通过科学的预测，权衡客观的需要和现实 的可能性，提出在未来一定时期内要达到 的目标及实现目标的途径，制定具体的行 动方案。
• 研究活动条件 • 制定业务决策 • 编制行动方案
• 计划概述 • 管理环境 • 决策理论与方法 • 战略规划
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第四章 计划概述
• 计划工作的基本问题 • 计划工具与方法 • 目标管理
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三、甘特图
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四、负荷图
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五、计划评审技术
• 起源： • 基本原理：
将某一项目分为若干项作业，按作业顺序进行排列，应用网络图对整个项 目进行总体规划与调配，以便以最少的资源消耗和最高的速度完成整个 项目。
• 网络图 ： 表达、计算、优化、监控
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（一）网络图的基本要素
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B
C
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1. 结点时间值
• 结点最早开始时间ETj ET始=0，顺号向终结点推算。 ETj=max[ETik+tik，j]
• 结点最迟结束时间LTi ET终= LT终，逆号向始结点推算。 LTi=min[LTjk－ti，jk]
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例：网络图结点时间值计算
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2. 作业时间值
• 作业最早开始时间ES i，j ES i，j=ETi
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第二节
• 滚动计划法 • 规划表 • 甘特图 • 负荷图 • 计划评审技术
计划工具与方法
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一、滚动计划法
2000年编
细
粗
2001年 2002年 2003年 2004年 2005年
修 实际完成情况
正 因
外部环境
素 环境因素 内部环境
2002年 2003年 2004年 2005年 2006年
2001年编
2002年编
2003年 2004年 2005年 2006年 2007年
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• 根据当前计划的执行状况和环境的变化，定期修订下一步计划并逐期向 前滚动的长期计划方法
• 分期制定，近细远粗，执行反馈，定期调整，按期顺延滚动
• 既保持了连续性又考虑了变化的因素，具备调节机制
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二、规划表
运营计划
长期
短期
涉及整个组织 特定部门或活动
宗旨、目标、战略 措施、方法
全局、指导、长远 局部、具体、时期
高层管理者
中、基层管理者
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4. 一次性计划与持续性计划
• 一次性计划： 为特定的非重复性项目而开发的计划
• 持续性计划： 为可预见的重复性项目而开发的计划
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5. 计划的表现形式
• 宗旨：组织的根本目的和使命，在社会分工中 的地位和责任，组织自身追求的方向。
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网络图绘制规则
（1）一般规则 • 作业与箭线一一对应 • 一对结点之间只能有一条箭线 • 不允许出现循环线路 • 一个始结点和终结点 • 箭线指向右方
（2）结点编号规则 • 正整数；不重复；箭头号大于箭尾号；适当留空。
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（三）网络图时间值计算
• 结点时间值 • 作业时间值 • 总时差 • 关键线路与工期
• 目标：组织在一定时期内期望达到的预期成果。 • 战略：关于组织长远发展方向、主要行动方针、
资源配置原则等问题的指导性方案。 • 政策：明文规定的处理事务的一般原则。
• 政策与战略有何区别？
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• 程序：指导如何采取行动和对各项行动先 后顺序的安排
• 规则：在特定情况下如何行动的具体规定
• 规则与程序有何区别？ • 规则与政策有何区别？
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第一节 计划工作的基本问题
• 计划的含义与作用 • 计划的类型 • 计划工作的一般原理 • 计划的权变因素
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一、计划的含义与作用
• 对未来行动的预先筹划（n. v.）
• 5W1H What ：计划目标 Why ：确定理由 Who ：人员与部门安排 Where ：空间组织和布局 When ：时间进度安排 How ：实施方式和手段
• 规划：包含多方面内容和多层次目标的综 合性Biblioteka 划• 预算：数量化的财务计划
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三、计划工作的一般原理
• 限定因素原理 • 时限原理 • 灵活性原理 • 航道原理
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四、计划的权变因素
• 组织层次 • 环境的不确定性程度 • 未来承诺的期限 • 组织文化 • 组织生命周期
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“不做计划心中无数，做 了计划又赶不上变化”， 两难处境如何应对？现代 企业是否还需要做计划？
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1.长期计划、中期计划和短期计划
• 长期计划： 3年以上 • 中期计划： 1-3年 • 短期计划： 1年以内
• 长期计划指明方向，中期计划指明路径，短期计划规定步伐。
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2. 具体计划与指导计划
• 具体计划 具有明确的规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。
• 指导计划 只给出一般方针和行动原则，而不规定具体细节。
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计划的作用与意义
• 定义组织的使命、宗旨和目标，明确组织的努力方向 • 预测未来变化，制订实现目标的全局战略，减少外部环境变化的冲击 • 协调组织及成员的各种活动，减少重叠性和浪费性的资源配置 • 提供控制工作的依据与标准
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二、计划的类型
• 时间期限：长期计划、中期计划和短期计划 • 明确程度：具体计划与指导计划 • 范围广度：战略计划与运营计划 • 使用频率：一次性计划与持续性计划 • 表现形式：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算