需求管理流程说明
宝库需求管理流程
1.目的：
统一需求的提交渠道，提高内部沟通效率，提高需求反馈的响应速度和透明度。
2.流程图：
3.流程说明：
如何实施流程管理方案(优选.)
最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 如何实施流程管理方案 很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包括： 1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间职责；
2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。 目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。 步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准； 3、流程管理部门对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负责； 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括： 1、流程管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程；
(完整版)项目订单管理流程
项目、订单管理流程 一、目的： 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制，使得订单执行有效运作，最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围： 适用于成套事业部订单项目控制，产品生产全过程的控制，产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责： 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议，接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单；成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求，按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等，负责按计划排定需求日期，将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位；负责生产、检验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪； 3.技术部：负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸（电气图纸、结构图纸）；负 责项目技术的完备性，为生产、检验提供技术支持；负责生产、检验过程中设计问题的及时处理解决。 4.采购部：根据项目主计划制定物料计划，负责按预计到料期限跟催到料；对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部：负责生产设施的维护保养；负责员工操作技能的培训；负责根据项目计 划，安排各班组、各工序的局部计划，并按交期确实达成计划；对生产过程及产生的重大环境因素进行控制，负责对产品进行防护和标识；负责对工作环境控制； 各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检，各班长负责各工序的工艺质量监督。 6.质检部：负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理， 负责对各环节出现的不合格进行判定，并辅助采购部对生产、检验过程中不合格品的及时处理；负责组织对特殊过程进行确认，负责对关键工序进行检验。 7.仓储负责物料的验收、送检、入库、发料及成品入库等。 8.售后服务：负责产品交付后的处理，包括安装调试指导前的工作、安装指导、用
需求管理过程
需求管理过程 本文件属深圳天源迪科信息技术股份有限公司所有， 未经书面许可，不得以任何形式复印或传播。 2008-1-31发布 2008-2-18 实施
文件建立/修改记录
目录 1 简介 (4) 1.1 目的 (4) 1.2 适用范围 (4) 1.3 背景描述 (4) 1.4 术语表 (4) 1.5 参考资料 (5) 2 总体描述 (5) 2.1 概述 (5) 2.2 职责分工 (5) 2.3 结构描述 (6) 3 活动描述 (7) 3.1 需求培训 (7) 3.2 建立需求跟踪矩阵 (8) 3.3 维护需求跟踪矩阵 (9) 3.4 检查一致性 (10) 3.5 采取更正行动 (11) 3.6 需求变更管理 (12) 4 附录 (13) 4.1 附录A－相关过程 (13) 4.2 附录B－相关规范、指南 (13) 4.3 附录C－相关模板列表 (13)
1简介 1.1目的 制定需求管理过程的目的是管理产品和组件的需求，识别需求与项目计划及工作产品之间的不一致，有效地控制需求变更、以及跟踪需求的演进，指导项目组管理需求。 1.2适用范围 本过程适用于公司所有的软件项目，贯穿项目的整个生命周期。 1.3背景描述 无。 1.4术语表 ●软件需求：用户解决某一问题或者得到某一目标所需的软件功能。 ●基线：基线是经过评审和批准的配置项的集合，其作用是明确划分项目各阶段，确定各阶 段的结束点。在项目的开发过程中，最基本的基线有需求基线、开发基线、发布基线等。 ●配置控制委员会(Configuration Control Board)：简称CCB，是确定配置基线，评估、批准 变更，并保证已批准变更的实施的组织。 ●需求变更：需求变更主要来自三个方面－客户、高层和开发人员。因此，无论哪一方面提 出需求变更的要求，都应当对变更请求进行评估。需求变更通常包括三项内容：新增需求、修改需求、删除需求。每一种变更都可能影响到其他需求的变化，因此在进行变更时需要利用需求跟踪记录。 ●需求跟踪：需求跟踪主要是跟踪需求及其实现之间的一致性，需求跟踪通过管理需求跟踪 记录来进行。在需求的阶段已经建立了需求跟踪记录，在后续的开发过程中，通过不断填写需求跟踪记录，将设计、开发和测试等阶段产品与需求进行一一对应。同时，在任何一个阶段发生变更时，都要检查需求跟踪记录是否需要进行变更。需求跟踪是分布在各个开发阶段之中的。 ●涉众:专指所有会受到项目结果重大影响的人。要有效地解决任何复杂的问题，就会涉及 到满足不同涉众的需要。涉众通常会对问题持有不同的观点，因而必须用所提供的解决方案来满足不同的需要。许多涉众都是系统的用户。其中许多涉众只是系统的间接用户，或者只受到系统所影响的业务结果的影响。还有许多涉众是系统的经济型买主或支持者。了解涉众的组成及其特定需要是开发有效解决方案的关键。典型的涉众有客户（或客户代表）、用户（或用户代表）、投资者、股东、生产经理、买方、项目经理、设计人员、测试
产品需求管理流程
中国联通音乐运营中心产品需求管理流程一、目的 为提高技术部与其他部门需求沟通效率，提高需求书质量，规范化需求文档，确保中音与厂商之间建立对需求的共同理解，特制定此需求管理流程。 其中产品包括：下载、流媒体、炫铃、铃音盒、电台、下载包、俱乐部以及对以上产品的组合形式。 产品需求涉及到以下部件中多个的修改：各门户、系统后台和各省分平台及总部平台。 产品需求不包括：单独对门户、后台或接口功能的优化和修改、统计分析、问题和故障的处理等。 二、需求管理流程 需求流程管理主要包含如下三个部分： 1)需求调研：产品需求方的产品负责人主导组织进行需求调研，汇总、分析和整理需求。 2)需求评审：产品需求方召开组织需求评审会，评审团对产品需求进行评审。评审通过则启动开发，由技术部项目负责人组织厂商
制定开发计划，产品需求方确认开发计划。 3)需求变更。 三、需求调研 需求方产品负责人参照需求书模板（见附件章节），拟定需求书初稿，提交技术部，技术部根据需求情况分配需求项目负责人对口需求。 在此阶段由产品负责人主导，技术部配合，协调相关单位、部门同事进行需求调研工作，开展详细的调研，对新产品的需求进行提炼、归纳和汇总，并且按照需求模板的从各方面详细考虑完善需求文档。 在需求的描述中，要首先明确项目的边界，哪些是业务系统内部的，哪些是业务系统外部的，并应该遵循如下规则： ●相关的需求都得到了识别和描述，确保需求的完整性； ●各个需求之间不产生冲突，确保需求的一致性； ●正确描述系统需求，引用的资料有明确的出处，避免模糊词语 的使用，确保需求的正确性； ●定义必要的术语，适当结合图形，结构图等方式进行描述，确 保需求无二性； ●确保描述的需求可以通过适当的方法进行验证，确保需求的可 测性；
流程方案如何落地
流程方案如何落地? 很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会，总经理发布命令，实施启动。具体内容包括： 1、总经理宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间职责； 2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。 目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。
步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准； 3、信息部对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负责； 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括：
流程管理落地实施方案V2.0
流程管理落地实施方案V2.0 通过流程管理实现战略执行落地，主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑： 1流程体系文件设计——从战略到执行 1.1基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整， 如何调整，哪些流程需要进行新建或更新完善，如今年主要结合新项 目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。 1.2核心业务流程的识别：主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两 方面来评估业务流程的重要程度，其中财务目标关联度重点关注：（1） 成本占比大的流程，（2）成本上升快速的流程，（3）收入与价值增长 关联度高的流程。核心业务流程的数量不宜过多，应符合二八原则。 1.3为增强战略执行力，应抓住战略规划目标的核心业务流程，确定流程 所有者（流程主责部门/责任人），赋予其相应的权力和清晰的职责，由 流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计，形成跨部门战 略协同落地的能力。这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人， 流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导（借助高层的 权威快速的推动，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程），或是 一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人。 1.4流程制度文件编制或优化 1.4.1明确流程制度文件建立目的 编制文件前，文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并明确流程制度文件建立或 优化的背景、目的。 1.4.2采用团队设计方式研讨编制，达成共识 流程参与者，即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组，以团队工作方式，鼓励团队成员发挥个人智慧充分进 行沟通讨论交流，根据个人工作经验和实践总结，真实全面详细地描 述展示当前实际工作方式及存在的问题，团队思考如何优化流程，这
物料需求计划管理流程
目录 1文档保存及批准 (3) 1.1文档保存 (3) 1.2修改记录 (3) 1.3批准记录 (3) 2图示解释 (4) 3业务流程设计 (5) 3.1未来业务子流程模式－说明 (5) 3.2未来业务子流程模式–流程图 (6) 3.3其它说明 (7)
1 文档保存及批准 1.1 文档保存 确保此文档为最新版，由于主文档的更改，已打印出的文档及以前复制的版本将不再生效。此文档将存放于文档服务器上，其目录为：\\fzsap\03业务蓝图\032业务蓝图设计\*.* 1.2 修改记录 批准记录 1.3
2 图示解释
3 业务流程设计 3.1 未来业务子流程模式－说明 目标/宗旨 物料需求计划的目的是保证物料的可用性。对于销售订单来说，必须保证成品按时交付。对于生产订单来说，必须保证原材料的可用。 公司的物料计划有3种模式： 1.系统自动计划，考虑将来的需求和库存情况 对于自制的产品，系统考虑将来销售订单的需求，生成成品的计划订单。然后展开商品清单，根据对成品的需求量，计算各层半成品和原材料的需求，比较库存情况，需求大于库存的情况下，生成半成品和原材料的计划订单。 2.系统自动计划，考虑重订货点 对于染化料，系统不考虑将来的需求，只考虑当前库存的情况。当前库存如果降到重订货点一下的话，就会触发计划订单。 3.计划员人工计划 对于棉纱，需要计划员人工作计划。因为棉纱物料号的编码规则没有区分棉纱的产地。而棉纱的产地会影响棉纱的使用。棉纱产地的信息维护在棉纱的批次信息里， MRP无法识别。计划员必须人工根据订单的染色需求，确认某一产地棉纱的可用情况，在缺料的情况下，手工创建计划订单。 未来流程综述 将来MRP会设为后台运行，中午12：00， 18：00 和23：00运行一次。营销中心调度室按时检查和确认物料需求计划的结果。并且在成品的计划单里手工确定棉纱的批次。如果某产地棉纱不可用，手工创建采购申请。 对现有流程的优化 系统自动计划物料需求，并按照一定逻辑生成补货建议。这样可以减轻计划员的负担，并提高计划的准确性，减少人工操作的失误。
流程管理落地实施方案
流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标 流程管理的核心是从企业战略出发，关注流程是否增值，关注有效输入和输出，通过高效团队协作，实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。 流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标，以关注跨部门跨岗位团队合作，注重持续改善流程绩效为出发点，使企业流程规范化标准化，从而提高企业整体运行效率和经营效益，具体表现如下： 满足公司治理要求 有效降低操作风险，减少潜在损失 优化流程设计，提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点，提高风险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系，分清责任 确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量 促进经验知识的积累，建立企业知识库 2流程管理范围 按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类，即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程）。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。 房地产企业的流程主要包括： 业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理 管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责
各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其 规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接 口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致，避免相互推诿和扯皮。 流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审，如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理，记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作，特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程 流程管理主要分为4个阶段： 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础，分析企业流程运行现状，并借鉴行业最佳实践经验，对企业流程进行梳理识别，建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则 从企业战略目标出发定义部门岗位职责，剔除对内外部客户不增值的活动，工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重（设置关键风险控制点），注重事前控制，及时纠偏，特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性，返工成本极高，因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容：主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构：描述流程相互关系，流程的分类分级，如流 程总图，分类分级的业务模型（流程结构与关系图）、流程分 类分级清单
IT需求管理办法
A公司股份有限公司 IT需求管理办法 第一章总则 第一条为了实现对信息系统开发需求的有效管理，保证系统需求收集、分发、实施等各环节的顺畅流转，强化推行系统需求开发的成本核算管理思路，提高软件开发的计划性，特制定《A公司股份有限公司IT需求管理办法》（以下简称“本办法”）。 第二条软件开发需求（以下简称“需求”）是指为了完善信息系统已有功能、开发新的功能或系统而提出的需求。 第三条本办法的管理过程包括需求问题沟通体系、需求年度预算管理、需求季度跟踪管理、需求月度开发进度管理、计划外需求管理、立项需求管理、需求优先级评估、需求成本分析与投资收益跟踪、突发重大问题处理、版本发布管理等部分。 第四条IT需求管理处负责全面系统建设需求及相关联事宜管理，架设于企划部下，具体职责包括： -支持IT规划：协助集团信息技术，结合产险业务发展规划，进行产险IT规划； -需求管理： 日常需求管理：需求审核，需求优先级排定，需求计划制定，版 本发布相关工作推进； 项目需求管理：项目可行性分析及立项审核，项目状态监控； 日常运营监控：运营流程优化，运营问题收集及跟踪；
-资源管理：业务部门IT资源使用情况监控，确保系统开发在年度预算范围内进行； -突发问题处理：对系统日常运行过程中的突发异常状况及时响应； -流程管理：确保业务与IT间工作的有序流转，顺畅衔接。 第五条IT需求管理处人员岗位 -承保岗：负责各业务条线投承保部分需求管理协调； -理赔岗：负责各业务条线理赔部分需求管理协调； -财务统计岗：负责财务、统计分析部分的需求管理协调； -综合岗：负责日常综合事务处理，包括公文发布、会议召集、报告整理、问题分发等工作。 第六条角色说明 机构需求管理责任人：二级机构、三级机构均指定唯一系统需求及问题处理责任人。负责机构日常系统使用问题的第一时间响应，对于无法处理的问题及时上报。负责日常机构使用系统问题的定期收集与解决情况的定期反馈。 业务部门IT接口人：总公司各业务部门指定唯一IT接口人。负责本部门、本业务条线的需求统筹工作，包括需求计划的排定、原始业务需求说明的提交及必要的需求沟通等，以保障需求沟通的有效性和及时性，降低沟通成本。如果业务部门提出的需求涉及多个部门，由需求提出部门负责需求的整体协调及沟通确认。负责结合业务管理制度整理系统操作手册，负责系统上线前的培训实施。 信息技术中心需求接口人：信息技术中心某一系统板块指定唯一需求接口人。协助IT需求管理处完成需求成本预估，并接收IT需求管理处分发的需求项目，推进后续需求开发相关事宜并有效跟进。
产品需求分析与需求管理——如何搞定市场需求
产品需求分析与需求管理——如何搞定市场需求 主讲：董奎（十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理） 课程对象：企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等。 授课方式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+角色扮演+讲师点评。 【课程背景】 通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在： 1、技术很牛，但最终倒闭的公司一大推；被技术人员嗤之以鼻的公司，反而活的还不错 2、研发从早忙到晚，产品开发的不少，但市场成功的产品屈指可数，开发的越多，死得越快 3、产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；产品开发出来才找客户、找卖点 4、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责 5、需求准确把握决定产品成败，但没有人关注需求，即使偶尔想关注也不知道如何关注 6、需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解的一致性 7、缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系” 8、不能从自身能力提升来引导客户需求，反而天天在抱怨客户需求经常变动 9、针对需求大家“吵成一锅粥”：公司与客户吵，市场与开发吵，开发与测试吵，…… 不能满足客户需求、给客户创造价值，再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源于需求定义错误，80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，把技术变成金钱的不二选择关注、锁定、满足市场需求，创造客户价值。【课程重点】 1、如何确定目标客户，如何分析需求关系人？
2、如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？ 3、围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势，整理产品需求 4、如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？ 5、如何基于产品需求与竞争友商对比分析，确定我们的核心诉求，形成产品概念？ 课程贯穿案例分享，详细讲解目标客户?客户要求?客户需求?产品包需求?产品概念确定全过程，详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具（利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、SweetPoint模型、基于不同产品生命周期的12个创新思路等），提升产品的竞争力，确保市场成功、财务成功。 【课程价值】 1、掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求； 2、掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点； 3、掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本； 4、掌握产品核心诉求的提炼方法，确定有吸引力的产品概念； 5、掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法； 【培训内容】 一、案例分享 二、六个基本概念 1、什么是客户？ 1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户 2、什么是需求？ 1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求 2)案例：某运营上广告折射对需求五层次的理解 3、需求工作的2个基本点：
流程化管理实施计划方案
流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路
推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法
流程管理实施方案
流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实，从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规 范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建 立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围： 第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理； 第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程
物料需求计划控制流程.docx
物料需求计划控制流程 工作目标知识准备关键点控制细化执行 1．录入主生产计划 物控人员接到业务部评《物料需 审通过的订单，输入主生产计求计划控 划，交货日期按照订单评审时制程序》1．编制合 生产计划员确定的交期 理的采购 1 ．掌握物 2．进行 MRP 运算、编制《物 需求计划料需求计 1 ．《物料需 料需求计划表》 2．保证生划相关知求计划控 物控人员利用物料系统 产用物料识制程序》 计算出净需求，核查物料净需 的及时供2．掌握 2 ．《物料需 求的准确性，编制《物料需求 应MRP 系统求计划表》 计划表》 3．减少物的各项内 《物料需 资的储存容，并熟练 3．制作《物料订购单》求计划控量，控制使用 制程序》 库存管 3 ．熟悉生 3． 1物控人员根据《物料需 理，避免产企业物 求计划表》，参考合格供应商《物料订 呆料产生料控制相 的名单主次分配，制作《物料购单》4．合理分关程序及 订购单》 配采购订管理制度 3．2《物料订购单》上应注明： 单 《物料订购单》的编号、供应 《物料订 商、部门、订货日期、物料编 购单》 号、规格、数量、交货日期、 流程图 1．录入主生产计划 2．进行 MRP 运算、编制采购需求计划表 3．制作《物料订购单》4．《物料需求计划表》审批5．分发《物料订购单》6．《物料订购单》信息反馈 7．核查在途物料8．《物料订购单》更改 交货地点、所入的库位
4．《物料需求计划表》审批《物料需求计划控制程序》 4． 1物控人员打印出《物料需求计划表》，此需求表包括 对应的《物料订购单》单号、供应商代码、供应商名称、物《物料需求计划表》 料代码、规格、需求量、需求 日期、订购量分摊 4． 2物控人员将《物料需求 计划表》交生产部主管、采购《物料需部、生产部、市场部、主管副求计划表》总、总经理批准 5．分发《物料订购单》 经批准的《物料需求计划 1 ．《物料需表》由部门文员存档，此时方求计划控 可打印、分发《物料订购单》；制程序》《物料订购单》一式四联，第 2 ．《物料订四联交采购部门签字后自行购单》 留存，余三联交采购部 6．《物料订购单》信息反馈 当考虑到订购周期不够 《物料订 或其他原因无法交货时，物控 购确定或人员应反馈给计划员，由计划 更改通知员与业务部协商，重新确定计 单》 划交期，物控人员则相应更改 《物料改订购单》交期
IBM软件产品需求管理流程
IBM 软件产品需求管理流程 1. 简介 IBM 软件产品的版本(V.R.M.F)从市场规划和客户需求开始，到研发以及后续的交付遵循IB M软件部集成产品设计(IPD)流程。IBM 软件产品需求管理流程是IPD的一个体现，也就是一个由市场/客户驱动的，跨市场部门、研发产品管理部门及研发工程部门的端到端需求管理流程。同时，此次内容我们将描述IPD和产品需求管理流程，及流程中的角色（市场、研发产品管理部门及研发工程部门），以及他们之间是如何通过协作来管理需求的。 2. 背景——IPD IPD指导如何对软件产品发布版本进行投资决策和如何协调部门间工作以实现这些决策所 定义目标，IBM软件产品需求管理基于IPD流程，要了解这个需求管理的流程，首先我们要了解IBM所有产品开发所遵循的IPD的流程，包括其决策点。 IPD流程分为六个步骤： 1.概念：即概念验证阶段，主要对需求包进行评审，以确定其是否有足够的商业价值； 2.计划：即资源投入计划阶段，主要对需求包进行评估，以确定是否有足够的资源且在 一定的时间范围内将需求包开发出来； 3.开发：即对需求包进行开发成产品阶段； 4.验证：即对产品进行验证阶段； 5.交付：即将产品交付市场阶段； 6.生命周期：即产品在市场上销售，使用，维护和退出市场的阶段。 其中包括了几个重要的决策检查点(DCP)：
1.概念决策检查点：即经过概念阶段各方面进行的一系列评审，在此检查点确定（1） 我们对需求包是否有足够的理解；（2）需求包是否有足够的商业价值。如果是，继续进入计划阶段； 2.计划决策检查点：即经过计划阶段的评估，在此检查点确定（1）我们是否有足够的 资源在既定的时间范围内完成需求包的开发（2）研发部门是否能在(1)的估计上承诺进行开发。如果是，继续进入开发阶段； 3.可交付决策检查点：即经过开发和验证阶段，在此检查点确定（1）产品是否质量合 格以交付给客户（2）我们产品的相应支持和销售是否已经准备好服务客户,如果是，产品交付市场； 4.生命周期结束决策检查点：即产品在市场使用一定时期后，在此检查点确定产品是否 退出市场。 一个产品从市场需求开始，经过概念验证，时间、资源等计划的支持，然后进行开发，验证，直至发布到市场供客户使用，最后在某个特定的时候结束产品在市场上的销售，在IBM都遵循着IPD流程。在其中过程中，这个产品的概念是否被接受，是否能得到资源上的投入的承诺，是否通过最终验证可以在市场上发布，以及什么时候在市场上停售，这些关键的决策都通过相应的委员会在不同的决策点上进行决策。 3. IPD 与产品需求管理流程 以上描述了IBM IPD的基本概念，我们接下来看IBM软件产品的需求管理是如何基于IPD 的。首先，请看下图一：产品需求管理流程。
项目流程管理实施细则草案
项目流程管理实施细则 草案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
XXX项目流程管理细则 第一章总则 第一条为加强XXX（以下简称XXX公司）项目流程的管理，规范XXX 公司各项目的立项、开发以及上线的行为，明确各部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，制定本办法。 第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。 第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责，流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。 第二章组织管理 第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门（包括业务部和卡部）、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。每个项目应成立专门的项目小组，项目小组负责人原则上由项目牵头人担任，项目小组成员由各职能部门的相关人员担任，以明确项目的实施过程中的分工。如多个项目出自同一部门，则该部门经理负责总发起，同时组织多个项目的实施。 第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门，其主要职能为：(一)在项目立项期间，与合作机构和单位进行初步的商务接洽，并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。 (二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案，同时准备相关协议。负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转
单》，制定项目实施时间节点，与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度，并与合作方确定宣传方案。由业务部门在T日（T日是指协议的确定日）将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人，T+3日内，各部门反馈意见，完成会签。 (三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后，业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。 (四)根据项目拓展的实际需要，对项目拓展所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。 (五)业务部门作为项目牵头人，对项目进度进行控制和管理。 (六)在项目立项期间编写《宣传方案》，并负责与业务部门详细讨 论后确定。 (七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合，并 进行项目预宣传。 (八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式 对外宣传。 第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门，其主要的职能为：(一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估，提交《业务方案》，在与业务部门详细商讨后确定《业务方案》。
需求计划与采购计划制定流程
需求计划与采购计划制 定流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
需求计划与采购计划制定与执行流程 1目的 为了明确各相关部门在供需计划管理中的职责，规范需求计划和采购计划制定方法，提高计划的准确性和执行的有效性，保证产品供应并提高产品的当季售罄率，特制定此流程。 2适用范围 本流程适用于各类产品订货会后的需求计划和采购计划制定工作。 3定义 4流程图 《需求计划和采购计划制定和执行流程图》 5职责 5.1品牌产品科：负责制定产品上市计划，并根据订货会汇单情况，制定采购申请； 5.2品牌开发科：负责与供应商进行确认版确认，并向采购提供产品的BOM清单、向质 量管理部提交相关产品技术文档，完成新产品技术转移工作； 5.3渠道业务：负责指导加盟商、各直营区、店铺进行订货，并根据汇单调整情况，与 相关渠道进行沟通确认，确定加盟商销售订单； 5.4采购：负责提供产品价格和供货信息，并根据采购申请与供应商进行价格谈判，下 达采购订单，跟踪产品到货。 6详细说明 6.1订货会前销售预估 6.1.1订货会前1周，渠道根据加盟商历史订单状况制定加盟商《订货分析与 销售预估》，各区域根据历史销售情况、销售目标、库存情况、本区域发展计
划等制定本区域《订货分析与销售预估》，品牌产品科将《订货分析与销售预 估》作为订户会前参考信息。 6.2订货会下单与汇单 6.2.1渠道基于加盟商历史销售情况、加盟商门店数、加盟商资信情况、本季 销售目标等制定订货策略，明确各种订货组合方式、返利政策等； 6.2.2加盟商参加产品订货会，了解本季产品情况、产品上市计划和营销方 案、订货策略、返利政策等信息，根据需求下达销售订单； 6.2.3直营区域派代表参加订货会，下达直营区域的销售订单； 6.2.4渠道管理部协助将加盟商、直营区域的销售订单录入订货会信息系统； 6.2.5订货会后1周内，品牌产品科对于加盟商、直营区域下达的销售订单进 行整理汇总，得到初步汇单结果（参见《客户订单汇总表-汇单》）。 6.3制定需求计划 6.3.1订货会后1周内，品牌开发科提供参展产品详细资料，采购提供原材料 库存信息及各产品最小起订量至品牌产品科，品牌产品科根据《本季产品规 划》、产品最小起订量，并根据加盟商订货品种与数量等信息，对客户销售订 单进行调整；具体规则如下： 6.3.1.1考虑产品线的完整性，对于订货数量均不足供应商最小起订量的货品， 优先订可以保持某系列产品线完整的货品； 6.3.1.2考虑货品款式是否可以与其他货品搭售，对于可搭售款考虑店面搭售优 先订货； 6.3.1.3考虑共用物料，对于订货数量均不足供应商最小起定量的货品，优先考 虑与已确定订货货品共用物料多的货品； 6.3.1.4分析现有相似款库存量，现有类似款库存量大的货品减少其订货量； 6.3.1.5考虑产品价格因素，参考《本季产品规划》价格带规划以及区域的价格 消费能力，调整区域订货需求； 6.3.1.6分析区域特点，按照各个不同区域功能性需求特点，调整订货数量； 6.3.1.7考虑竞争对手货品策略，对于可以针对竞争对手某款产品进行竞争性推 广的货品，调整期订货量；
项目流程管理实施细则草案
XXX项目流程管理细则 第一章总则 第一条为加强XXX（以下简称XXX公司）项目流程的管理，规范XXX公司各项目的立项、开发以及上线的行为，明确各部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，制定本办法。 第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责，流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。 第二章组织管理 第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门（包括业务部和卡部）、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。每个项目应成立专门的项目小组，项目小组负责人原则上由项目牵头人担任，项目小组成员由各职能部门的相关人员担任，以明确项目的实施过程中的分工。如多个项目出自同一部门，则该部门经理负责总发起，同时组织多个项目的实施。 第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门，其主要职能为：(一)在项目立项期间，与合作机构和单位进行初步的商务接洽，并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。 (二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案，同时准备
相关协议。负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转单》，制定项目实施时间节点，与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度，并与合作方确定宣传方案。由业务部门在T日（T日是指协议的确定日）将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人，T+3日内，各部门反馈意见，完成会签。 (三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后，业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。 (四)根据项目拓展的实际需要，对项目拓展所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。 (五)业务部门作为项目牵头人，对项目进度进行控制和管理。 (六)在项目立项期间编写《宣传方案》，并负责与业务部门详细讨 论后确定。 (七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合，并 进行项目预宣传。 (八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式 对外宣传。 第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门，其主要的职能为： (一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估，提交《业务方案》，在与业务部
市场需求管理
市场需求管理流程（初稿，待评审） 1、目的 市场需求管理是所有其它业务活动的基础。只有通过创新不断满足市场需求的企业才能适应市场变化而获得可持续发展。 基于市场的创新集中体现为客户需求驱动产品及解决方案的开发。具体实现方式是将核心业务划分出一个个产品及解决方案包（Offering），并根据客户需求定义产品及解决方案包需求（OR，Offering Requirements），再将包需求转化为设计需求（DR，Design Requirements），然后通过产品及解决方案的开发实现和满足客户需求。 市场需求管理提供了一个可执行的流程和相关的方法，通过多渠道多手段的需求收集，建立市场需求库来管理具有高附加值的产品及解决方案包需求，并将选定的需求反馈到市场管理流程和研发流程，为市场需求分析、市场管理、产品规划、研发投资决策和业务盈利计划提供数据支撑。 2、概念定义 包需求(OR，Offering Requirements)：站在客户视角用客户化语言描述的产品及解决方案的市场需求，侧重产品及解决方案的系统外在行为，具备可验证的描述和说明。 设计需求(DR，Design Requirements)：在包需求及产品概念和可选技术方案基础上，通过系统工程方法对功能、性能、质量、成本、进度等进行权衡和分析，确定产品功能、性能及技术规格可接受的参数范围，是用技术语言描述的产品及解决方案的系统内在行为，具备可测试的参数。 中长期需求：时间跨度在6个月以上的市场需求； 短期需求：时间跨度在3到6个月内的市场需求； 紧急需求：3个月以内的市场需求； 客户定制需求：单个客户或某类客户的特殊需求； DFx需求：指可靠性、可测试性、可制造性、可安装性、可维护性、可扩展性、环境适应性等方面的市场需求； 产品缺陷：产品在设计、实现及制造过程中产生的不符合项； 3、角色定义 产品管理团队(PMT)：由跨功能部门(市场/营销、研发、销售、供应链、财务、质量)重量级代表组成的业务管理团队，承担市场管理、产品规划、市场需求管理； 需求管理团队(RMT)：属于PMT的需求管理子团队，承担市场需求的管理和决策； 需求分析团队(RAT)：是跨功能部门的小组，由系统工程师、研发、市场营销、销售、制造、采购、技服、质量等各领域专家组成，承担市场需求的分析； 需求管理员(RMO)：负责RMT的事务性工作，包括需求管理对外接口、《市场需求收集表》的接收管理、需求管理IT系统的操作等； 销售项目需求管理接口人(CCM，需求承诺经理)：属于销售、行销或技服团队的成员，在销售项目投标团队中承担需求管理角色； 系统设计组(SDT)：承担产品及解决方案的系统设计，包括技术可选方案评估、规格定义、设计需求、总体技术方案、关键技术、测试方案等； 系统工程师(SE)：作为系统设计组的Leader，是产品和解决方案的总体技术负责人，是产品研发团队的核心成员；