XXXX项目管理应用案例
中外工程项目管理案例
摘要：本文通过对中外工程项目管理案例的比较分析，探讨不同国家在工程项目管理中的理念、方法与成效。
以我国某大型交通工程项目和某发达国家城市基础设施建设项目为例，分析其项目管理特点及成功经验，为我国工程项目管理提供借鉴。
一、案例一：我国某大型交通工程项目该项目是我国某沿海城市的一条高速公路，全长120公里，总投资约100亿元。
项目采用BOT（建设-运营-移交）模式，由民营企业投资建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 精细化管理：项目团队采用项目管理软件进行进度、成本、质量、安全等方面的精细化控制，确保项目按计划推进。
2. 创新技术应用：项目引进了BIM（建筑信息模型）技术，实现了设计、施工、运维全过程的数字化管理，提高了项目管理效率。
3. 人才培养与引进：项目注重人才培养，引进了一批国内外优秀人才，提升了项目团队的整体素质。
4. 合作共赢：项目与政府、企业、科研机构等多方合作，实现了资源整合，降低了项目风险。
二、案例二：某发达国家城市基础设施建设项目该项目是该发达国家某城市的一项地下综合管廊工程，全长10公里，总投资约30亿元。
项目采用EPC（设计-采购-施工）模式，由国际承包商负责建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 高效决策：项目采用项目管理委员会（PMC）模式，决策过程快速、高效，确保项目顺利推进。
2. 标准化管理：项目严格执行国际标准，确保工程质量、安全、环保等方面达到较高水平。
3. 风险管理：项目团队对项目风险进行全面识别、评估和应对，降低了项目风险。
4. 信息化管理：项目采用先进的工程管理软件，实现了项目进度、成本、质量、安全等方面的实时监控。
三、案例分析1. 管理理念：我国工程项目管理注重精细化、创新技术应用和人才培养，而发达国家更注重高效决策、标准化管理和风险控制。
2. 项目模式：我国工程项目多采用BOT、EPC等模式，而发达国家则更倾向于PPP （公私合作）等多元化模式。
软件项目管理经典案例
软件项目管理经典案例1. 网上购物平台的开发在这个案例中，一个团队负责开发一个网上购物平台。
项目经理需要协调开发团队的各个成员，确保项目按时交付，并且满足用户需求。
团队面临的挑战包括需求变更、技术难题以及时间压力等。
项目经理通过合理的资源分配和项目进度的把控，成功地完成了项目。
2. 银行系统的升级在这个案例中，一个银行决定对其系统进行升级。
项目经理需要协调银行内部的IT团队和外部的软件供应商，确保升级过程顺利进行，并且不会对银行的日常运营造成影响。
项目经理需要管理各个团队的工作，解决升级过程中的问题，并确保系统的稳定性和安全性。
3. 移动应用的开发在这个案例中，一个团队负责开发一款移动应用。
项目经理需要协调设计师、开发人员和测试人员的工作，确保应用的功能完善，界面美观，并且在各种不同的设备上都能正常运行。
项目经理需要制定合理的开发计划，解决团队成员之间的沟通问题，并及时处理各种bug和问题。
4. 电子商务平台的构建在这个案例中，一个团队负责构建一个电子商务平台。
项目经理需要协调设计师、开发人员和运营人员的工作，确保平台的功能齐全，界面友好，并且能够支持大量的用户访问。
项目经理需要制定合理的上线计划，确保平台的稳定性和可靠性。
5. 医院信息系统的实施在这个案例中，一个团队负责实施医院的信息系统。
项目经理需要协调医院的各个部门，确定系统的需求，并将其实施到各个部门中。
项目经理需要解决各个部门之间的合作问题，确保系统的顺利运行，并提供培训和支持。
6. 软件产品的全球发布在这个案例中，一个团队负责将软件产品发布到全球市场。
项目经理需要协调不同国家的团队，确保产品在各个市场上都能成功推出。
项目经理需要考虑不同国家的法律和文化差异，并制定相应的市场推广策略。
7. 电子学习平台的开发在这个案例中，一个团队负责开发一个电子学习平台。
项目经理需要协调教育机构、教师和学生的需求，确保平台能够提供丰富多样的教学资源，并且易于使用。
工程项目管理优秀案例(3篇)
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，交通基础设施建设已成为推动经济发展的重要手段。高速公路作为国家重要的基础设施，对促进区域经济发展、改善民生、提高国家竞争力具有重要意义。本文以XX高速公路建设项目为例，探讨工程项目管理的优秀实践。
XX高速公路项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元。项目于2010年启动，2015年全面建成通车。项目建成后，将极大地缩短沿线城市间的距离，提高运输效率，促进区域经济发展。
2. 优化交通资源配置，提高公共交通服务水平；
3. 提升城市形象，增强市民出行满意度；
4. 建立健全智能交通系统运行维护体系。
三、项目管理策略
1. 项目组织架构
为确保项目顺利进行，项目组建立了高效的组织架构，包括项目经理、项目副经理、项目总工、各专业负责人、现场管理人员等。同时，成立了项目监督小组，负责项目全过程监督和风险评估。
（2）文明施工：加强施工现场文明施工管理，提高施工现场文明程度。
5. 项目投资与财务管理
（1）科学预算：根据项目特点，科学编制项目预算，确保项目资金合理使用。
（2）加强资金管理：加强项目资金管理，确保资金安全、合规。
（3）优化投资结构：优化项目投资结构，降低投资风险。
四、项目成果与启示
1. 项目成果
3. 公共交通服务水平显著提高，市民出行满意度明显提升；
4. 项目荣获“全国优秀市政工程奖”。
六、经验总结
1. 建立健全项目管理制度，确保项目高效运行；
2. 重视团队建设，提高团队凝聚力；
3. 强化过程控制，确保项目质量；
4. 严格控制成本，提高资源利用率；
5. 加强安全管理工作，确保施工安全。
本案例展示了我国智能交通系统建设项目的成功实施，为类似项目提供了有益的借鉴。在今后的工程项目管理中，我们要继续总结经验，不断创新，为我国城市建设贡献力量。
三峡项目管理案例(课堂PPT)
实施成效
通过TGPMS的实施和应用，不仅促进了工 程管理的规范化、科学化、精细化水平的 提高，产生了可观的经济效益和管理效益， 形成了可供工程管理和决策者使用的信息 资源库，促进了项目决策水平提高，而且 促进了工程人员素质提高和观念更新，同 时为中国其他大型工程管理系统的建设提 供了借鉴，其意义已超过了TGPMS建设本身.
TGPMS系统总体结构
职能部门用户 工程设计 物资管理 设备管理 施工管理 计划合同
工程财务会计
TGPMS应用软件 系统安全
管理者 PMS
应用软件 管理模型 数据 规范制度
Oracle 数据库
计算机 硬件
报表生成 (SQR) 报表
用户界面
TGPMS应用现状
三峡工程所有正在执行的合同已通过TGPMS进行 管理，系统已能跟踪所有正在执行合同已发生成本及 概预算情况，工程会计及财务控制已投入使用，系统 已应用于大型施工项目的进度计划、物资设备采购管 理，已在进行施工质量控制信息（包括质量控制标准、 单元划分验收评定、工序质量控制、材料试件检测、 质量问题记录等数据）的管理，设计图纸的提交正由 系统跟踪记录，此外安全信息如安全事故及伤亡、措 施、隐患、检查、会议等也已通过系统进行管理。
计划实施 工作包
需求计划
准备合同包 准备合同
接收和 评标
批复标书
接受施工监 理的任务
协调工程设计 与施工质量保
证项目
接受投标要求
投标
采购物资 和设备
实施工作
供应物资和设 备给承包商
跟踪和管 理合同
审查进展 并支付
审查批复 进度报告
对承包 方的管理
为总经理准 备总结报告
准备与提交进 度报告
项目管理经典案例
一个项目经理的困难选择张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。
张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。
而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。
由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。
益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。
这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。
2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。
财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。
但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。
其中AHZ 软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。
2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。
凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。
2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。
在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。
对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。
对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。
项目启动为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。
项目管理案例教程PPT
制定统一的项目管理流程
确保各部门遵循统一的工作标准和规 范，减少摩擦。
成功经验
跨部门合作意识
培养团队成员的跨部门合 作意识，强调整体利益和 共同目标。
灵活调整策略
根据项目进展情况，及时 调整项目管理策略，确保 项目顺利进行。
持续改进
总结项目经验教训，不断 完善项目管理流程和团队 能力。
04
案例四：创新项目管理
项目管理案例教程
• 案例一：成功的项目管理 • 案例二：失败的项目管理 • 案例三：跨部门项目管理 • 案例四：创新项目管理 • 案例五：危机项目管理
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案例一：成功的项目管理
项目背景
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项目名称：XYZ公司新产品研 发项目
项目启动时间：XXXX年XX月
项目团队：由研发、市场、生 产等部门人员组成，共计XX
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案例二：失败的项目管理
项目背景
01
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03Leabharlann 项目名称XYZ科技公司的新产品研发项 目
项目目标
研发一款具有市场竞争力的新 产品，并在一年内推向市场
项目团队
由研发、市场、生产等部门人 员组成，共计50人
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项目预算
2000万元人民币
项目问题
时间延误
项目实际完成时间比计划晚了5 个月，错过了市场推广的最佳 时机
挑战
技术难度大，需要跨部门协作， 同时市场竞争激烈，需要快速占 领市场。
项目管理方法
制定详细的项目计划，明确项目目标 和阶段性成果。
加强团队沟通与协作，确保各部门之 间的顺畅配合。
采用敏捷开发方法，快速迭代和优化 产品。
定期进行项目进度评估，及时调整资 源分配和计划。
项目管理的几个案例
项目管理的几个案例项目管理是一项关键的管理活动，旨在组织、计划和控制项目的各个方面，以实现预期的目标。
在实际的项目实施中，我们可以从许多成功的案例中学习经验，并借鉴他们的管理方法和策略。
以下是几个项目管理的成功案例。
案例1：苹果公司iPhone开发项目苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，该项目被认为是项目管理中的经典案例。
在项目初期，苹果公司设立了一个专门的团队，由乔布斯亲自领导。
团队成员来自不同的领域，包括硬件、软件、设计等。
他们明确了项目的目标和范围，并制定了详细的项目计划。
在项目执行过程中，团队采用了敏捷开发的方法，以快速响应市场需求和变化。
他们坚持每两周发布一个新版本，并持续进行用户测试和反馈。
通过不断迭代和改进，iPhone项目最终实现了预期的目标，并成为了一款极为成功的产品。
案例2：北京奥运会筹办项目2008年北京奥运会是中国历史上的一次重大事件，其筹办项目被认为是一次非常成功的项目管理案例。
在项目初期，筹备委员会成立了一个由专业管理人员组成的团队，并明确了项目目标和范围。
团队采用了项目管理的经典方法，制定了详细的项目计划，并按照计划进行项目执行。
在整个项目周期中，团队成员保持了紧密的合作和沟通，及时解决项目中遇到的问题，并采取措施保证项目按时交付。
最终，北京奥运会圆满成功，并获得了国际社会的广泛称赞。
案例3：特斯拉Model S发布项目特斯拉是一家以电动汽车闻名的公司，在2012年发布了其旗舰产品Model S。
该项目被认为是项目管理领域一个成功的里程碑。
特斯拉在项目初期成立了一个由优秀工程师和设计师组成的团队，并明确了项目的目标和范围。
项目团队采用了敏捷开发的方法，以灵活应对市场需求和技术变化。
他们在整个项目周期中，保持了与供应商和合作伙伴的紧密合作，确保了产品质量和交付进度。
通过项目管理的有效实施，特斯拉成功地推出了Model S，并取得了巨大的商业成功。
总结以上是几个项目管理的成功案例，这些案例展示了良好的项目管理对于项目成功的重要性。
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
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【案例一】科林工业公司科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。
除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。
最大的是位于印度的波恩斯工厂。
波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。
工厂每天3班，每周工作6天。
4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。
培训效果非常好。
产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。
6个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。
第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运货。
现在，每个管理者都称做“分部经理”，负责每项设备的主要分部。
职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。
从表面看来，新组织结构很好。
高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。
但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。
管理者需要答案!【思考题】1、新结构与哪种项目管理组织形式相似?2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况，解释你的答案。
3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效?4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。
5、分部经理实际上有资格评估什么信息?6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。
他应该向谁寻求帮助？7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量？9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论?10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题?【案例二】蓝宝石公司早在80年代。
俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。
但其结果是灾难性的。
进行项目管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。
在系统，软件领域。
MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。
功能部门对MIS 外的项目领导者并不尊敬。
而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。
为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。
在每个项目申，MIS将作为同用户组联系的“结点”。
公司开展了一系列的项目管理培训课程。
并要求所有职员参加。
MIS组的职员只有一小部分参加。
他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。
用户组构成了培训课程的主要参加者，但监管人员很少。
显然，监管人员太忙。
尽管他们大多数都身兼两职：项目管理和直线管理。
培训课程结束后一周，高级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的项目的全职经理。
两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。
【思考题】1、案例中的主要问题是什么?2、培训开展得太晚了吗?解释原因。
3、这些问题可以解决吗?如果可以解决，你有什么建议？4、该如何改变这种文化类型?改变可以很快吗?是几个月还是几年?【案例三】加西亚科学公司1985年，作为一家小制药公司研发部副经理的罗·加西亚博士退休了。
从事了30多年研发工作后，他坚信自己能够开办一个自己的公司来生产医药设备而不是药物。
到1995年。
加西亚科学公司雇佣了2O人，收入为6500万美元。
研发组又开发了一个新的产品系列，被医药界认为很好。
制造组利用先进的制造技术生产出高质量、低成本的产品。
从财务上讲，加西亚公司经营很好。
但从内部讲。
多元文化的问题开始凸现。
加西亚博士开始考虑他在80年代晚期建立的文化是否还可以用。
因为工程和科研部门大多数人的学历比较高。
为了保持他们的创新性，就给予他们过多的自由度。
加西亚坚信科学家需要更大的自由度来创造。
因为没有项目发起人，就授权项目团队自己设立项目的目标。
几乎所有的项目都在进行。
取消项目是不可能的。
状态报告不及时。
造成管理者经常需要介入项目来查找发生了什么问题。
在后6个月。
或者因为其目标是高层管理者不可接受的，或者因为市场有了变化，加西亚和几个高层管理者将取消项目。
不管是哪种原因，取消项目都会很大程度地削弱团队士气。
因为团队成员看到项目中途被取消会非常不高兴。
加西亚博士意识到创新性的项目管理人员应该有将项目从头看到尾的能力。
有消息说，雇员们认为取消项目的决策是管理者一时的冲动，而不是在良好的业务原则基础上做出的。
【思考题】1、描述加西亚博士所采用的文化。
2、这种文化会有效吗?如果会，是在什么条件下有效?3、项目团队的自由太多了吗?解释原因。
4、高级管理者为什么要取消项目?5、加西亚公司问题的真正原因是什么?为了避免该问题再次发生，应采取什么措施?【案例四】尼可斯服务公司尼可斯公司是一家坐落在美国科罗拉多州丹佛币的拥有600名员工的公司。
作为保健管理服务的主要供应商，尼可斯己经从1993年1月的250璃雇员发展到1994年12月的600名雇员，并期望到1997年，员工总数超过1000人。
过去，尼可斯并不是一个项目驱动型的公司。
但现在情况变了。
不管什么时候，只要有公司想加入服务部。
新公司部将被看作一个项目，并由项目经理来领导。
每个客户都希望服务部为他们提供他们自己想要的保健服务。
尼可斯意识到越来越需要向项目驱动型公司转变。
既然己经有了项目管理理论。
正是培训员工项目管理知识的时候。
尼可斯召集了一个由直线经理组成的高级团队。
该团队按照生命周期阶段的项目管理过程/方法设计，进行的所有培训都要支持项目管理过程。
项目管理过程指定了三个管理层:执行委员会、发起人委员会和项目团队。
所有的团队都由经理和监管人员组成。
职能雇员并没有被指派到项目中去而是负责每天例行的工作。
经理和监管人员不仅要履行自己的职责，还要管理一个或多个团队。
发起人委员会包括4个成员，至少一个执行经理，其余的都是中层管理者。
发起人委员会为项目团队提供指导。
必要时设定优先权。
并保证所有的项目团队遵循执行委员会制定的战略。
【思考题】1、首先培训所有的经理和监管人员有什么好处?2、考虑到过去尼可斯公司不是项目驱动型的公司，发起人委员会中为什么至少有一个是执行经理?3、项目团队完全由直线经理组成有什么错误?这对项目有影响吗?这对公司正常的工作流程有影响吗7并做出解释。
4、当组织在项目管理中成熟后项目团队和领导委员会的组成会改变吗?如果这些变化发生，公司文化中必须包含什么?5、如果监管人和直线经理想继续管理项目。
高级管理者将如何处理?【案例五】沟通的问题在下面所列举的情况中，看起来是在沟通过程中存在问题。
指出下面的沟通过程中哪里发生了问题(即:信息、编码、译码、反馈等)。
1、在项目团队会议中，你通知实验室技术人员说客户要在80F、90F和lOOF，而不是在常温75F、85F和95FT进行产品测试。
测试计划两个月后开始。
测试结束后，你看了由实验室技术人员提交上来的报告，发现测试是在75F、85F和95F下做的。
2、玛丽是一位项目经理，被指派到你们项目团队来。
在一次团队会议中，她突然说下个月她将由其直线经理来对她的年度绩效进行测评，那时她还将要求从“工程师”提升到“高级工程师”。
你祝福她好运，没有采取任何行动。
下个月，你发现玛丽的要求遭到了拒绝。
小道消息说是你破坏了她的升迁，但事实上，你根本就没同她的直线经理谈过。
3、你在管理一个20人的项目团队。
布兰达是一位采购专家，她以前从未跟你干过。
在一个单独会议中，你告诉布兰达你需要2000磅贵重的原材料，并且指示让她尽可能快地买成本最低的材料。
两周后，你接到了来自库存控制组的电话，说你要的2000磅原材料己经到货，并己入库。
这造成了一个问题，因为项目预算没有考虑早期采购，更没有计划一次全部采购到位。
你发现布兰达替你签了采购申请表。
4、信息系统副经理通知你说他想了解项目状态，并且想在自周二起一周后同你见面。
当你走进办公室的时候。
他说:“我要的状态报告呢？”5、制图部门刚刚派了一个制图人员到你的项目中来。
你同他见了面，这个人你以前从来未见过。
你告诉他你对制图的要求，并且问他是否理解你所说的话，他回答说:“是。
”两周后，你拿到了制图，发现不符合你的规格。
你向制图员询问情况，他回答说:“这是我们做这些图的标准方法。
”6、你通知其中的一个团队成员为下个月同客户的会议准备一份技术报告，为了避免沟通歧异，你向该成员提供了报告中应包括的一系列技术细节，会议前一周，该成员希望你在复印之前检查一遍报告。
你原以为是35页的报告。
现在却成了带有彩色插图的200页的报告。
【案例六】授权问题在TQM的讨论会上，员工们被告知必须授权给质量团队。
授权过程在TQM团队很奏效，但在项目团队却并非如此。
为什么呢?当然是一些项目团队很大，可以在全职基础上来评价他们的员工。
其他的项目太小，以致其员工发现他们同时工作于几个项目。
【思考题】1、项目团队应该被授权来设定目标吗?还是应该由其他部门设定?2、项目团队应该被授权在各阶段期末评价时做决策吗(即为下阶段敞开大门)?3、项目经理如何才能知道他/她的团队是否被授权做决策?4、项目经理如何才能知道他/她的团队是否被授权为其直线经理做决策?5、如果没有授权项目团队成员做决策，团队如何解决问题?6、由谁来给项目团队成员授权?7、如果团队成员一次参与几个项目的话，授权还奏效吗?【案例七】工作说明对工作说明(SOW)的误解会造成代价很高的项目范围变化。
有良好沟通技能的项目经理能够减小会导致误解SOW的障碍和理解屏障。
编写工作说明书的项目经理，就像那些用不适当的语言或做不适当的假设去解释客户的工作说明的人一样心虚。
为了说明编写和解释工作的复杂性，考虑一个公司，它要对200名员工进行有效项目管理理论的培训。
客户已经编写了一份工作说明，见示例。
你的公司被邀请去竞标这个培训项目。
该项目的投入是固定总价。
所有的投标都要在自今天起不晚于30天内交给客户。
建议书要求的工作说明见示例。
一个“完整”的SOW应该包括合同条款和条件。
财务支付计划和惩罚。
分析示例中的SOW的“技术”。
【思考题】1、工作说明申有会被误解或不清楚的地方吗?如果有，是什么?2、在工作说明中是否遗漏了那些在进行有效定价前所需要的信息，如果有，是什么信息?3、针对这个SOW，必须做出什么假设?4、客户为什么给30天而不是10天或1周来投标?5、为培训项目的费周编写一份价格单，这份单子要交给客户。
设计表格并估算表格中各项的近似费用。
示例项目管理培训课程描述：本课程的目的是为了理解项目管理以及不同团队成员的责任。
必须强调每个团队成员将同整个组织以及所有管理层接触。
应该包括的主题：●对项目管理原理的理解●角色和职责●项目计划技术●成本控制方法●组织项目管理●行为。
即:（激励、领导、冲突）●进度计划扶术●软件应用建议的课程学习材料●业务手册(每个参加者都要有书申图形的复印件)●学生练习(单独和团体)●教材(如果合适的话)●模拟考试和试卷分析●课程评估表格课后预期:经过培训后，希望参加者能够掌握足够的知识。