宜家推行战略成本管理的思路和做法
宜家家居战略管理案例
2014年已经 达到全球采购 量的25%
促销
繁华地段开店 增加销售服务人员 广告形式多样化
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进军电商
网络销售利大于弊 O2O模式更适宜
对宜家来说，追求的一定是盈 利能力的最大化而非销售规模最 大化。而按照目前中国的市场情 况，宜家只有把客流吸引到店铺 才能实现利润最大化。 O2O的核心就是抓住在线上寻 找能满足自己所需产品信息的消 费者，通过各种吸引点，包括优 惠、互动、组织活动等把消费者 吸引到线下消费，并对其效果进 行衡量和跟踪，这也是一个让购 物体验更完整更便捷的过程。
将家具打造成无线充电点
为共享居住空间的都市人试验创新解决 方案，如可移动墙壁
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成本领先的供应链管理战略
1.高效率、低成本 的研发体系。 3.物流体系
2.全球采购
4.不打折的直销方 式
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高效率、低成本的研发体系
1.宜家拥有自己的设计团队和设计理念，设计师在产品设 计的简洁、耐用上良性竞争 2.采取了“模块化”设计。即每种设计都是可制造的, 不会 因大量设计方案不具备可实施性而浪费成本。 同时使生产 过程的标准化得以实现, 形成规模效益
宜家（IKEA）战略管理
C
目录
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ONTENTS 宜家集团战略概况 成本领先的供应链管理战略
差异化战略分析 宜家中国战略
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宜家简介
创建于1943年的宜家是目前全球最大的家居产品零售商
3
宜家简介
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战略成本管理—宜家
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结构性成本 动因分析
执行性成本 动因分析
结构性成本动因分析
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因。企业
的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等均属于结构性
成本动因。这些成本动因的特点在企业具体生产经营活动展开之
差异化战略是指为使企业的产品与竞争对手的产品有明显 区别，形成与众不同特点而采取的战略。随着市场环境的变化 ，在激烈的竞争中，宜家逐渐意识到产品差异化的重要性，并 巧妙地将差异化战略融入其成本管理战略之中。在宜家发展之 初，虽然其产品价格低廉，但是由于产品缺乏特色，曾遭遇不 断的降价压力。后来，宜家非常注重产品特色化，尤其在产品 的研发设计环节，一直坚持由自己设计所有产品并拥有其专利 ，每年有1 09多名设计师为这一目标而努力。
约了广告成本。宜家拥有自己的研发部门，负责全部产品的设
计研发，且当新产品处于绘图设计阶段时，就接受了分析评估
，确保了低价格、高质量等方面的要求，从战略角度降低了成
本。
执行性成本动因分析
执行性成本动因是指与企业作业程序有关的成本动因，它直接
影响着企业的成本态势，是企业执行作业程序的重要驱动因素。
执行性成本动因通常包括：员工参与、全面质量管理、对外联系
其次，由于设计的模块化，从而引发生产环节的变革，即 根据研发需要进行模块化生产，相对于以往的流水线生产，生 产环节更加灵活、有效。此外，模块化生产可以有效节约采购 成本，不仅可以根据原材料的采购需要就近生产，而且可以有 针对性地培养长期供应商。最后，由于产品可以拆分和组装， 可以实现规模化物流，而对于家届行业而言，降低物流成本是 节约成本的有效途径。
宜家推行战略成本管理的思路和做法
宜家推行战略成本管理的思路和做法一，战略定位——实现成本领先战略与差异化战略的有机结合不同的竞争战略，对成本有不同的影响，因此明确成本的战略定位是成本分析的基础。
迈克尔•波特认为，竞争战略的目的是指导企业采取进攻或防守性行动，帮助企业在产业内建立进退有据的地位，并成功地应付各种竞争威胁，从而为企业赢得超常的投资收益。
根据波特的观点，基本的竞争战略有两种：成本领先战略和差异化战略。
而宜家根据其发展需要，将两种战略进行了创造性的结合运用。
1．成本领先战略的运用成本领先战略是指企业在发现和挖掘现有资源的基础上，从研发、采购、生产、销售等各环节来降低成本，通过形成生产规模和出售标准化的产品，使其成为其产业中的低成本生产厂商，从而以行业最低价格为其产品定价，以成本优势获取竞争优势。
宜家自成立之日起，就以低成本作为其产品生产的战略目标之一，并将这种意识贯穿于整个经营过程。
比如，在研发方面，宜家产品的开发系列包含大约10 000种产品，而整个研发工作的基本思想就是：打造低价位、设计精良、实用性强的家居产品，为人人所有。
从设计研发开始，低成本已成为宜家的一种战略理念。
在采购环节上，宜家与供应商保持着长久的合作伙伴关系，不仅对产品有着较高的质量要求，而且鼓励供应商之间的良性竞争。
在这种模式下，宜家既获得了高质量的商品，又实现了采购环节的成本节约。
在销售方面，宜家通过设定专门的店面，控制销售渠道，避免不必要的成本消耗。
2．差异化战略的运用差异化战略是指为使企业的产品与竞争对手的产品有明显区别，形成与众不同特点而采取的战略。
随着市场环境的变化，在激烈的竞争中，宜家逐渐意识到产品差异化的重要性，并巧妙地将差异化战略融入其成本管理战略之中。
在宜家发展之初，虽然其产品价格低廉，但是由于产品缺乏特色，曾遭遇不断的降价压力。
后来，宜家非常注重产品特色化，尤其在产品的研发设计环节，一直坚持由自己设计所有产品并拥有其专利，每年有1 09多名设计师为这一目标而努力。
宜家在物流成本管理上的问题及对策
宜家在物流成本管理上的问题及对策摘要：宜家，这个来自瑞典的家具商曾经成为影响中国人家居生活的重要符号。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品"的经营宗旨。
宜家表明，在中国市场的价格是全球最便宜的，但最便宜的销售价格必须以较低的物流成本为基础。
面对中国各家具城的挑战,宜家在物流成本方面有什么策略,还存在哪些问题？本文将针对宜家的物流成本管理上的问题进行探讨。
关键词:联合仓库安全库存预测体系物流成本主要由物流运作成本、物流相关成本、存货保有成本和反向物流成本成本构成。
现今阶段，家具行业物流成本结构的不合理主要表现在:重复建设造成物流成本增加、不合理库存引发物流成本增加。
家具企业都在朝着做大做强的方向发展，多品种、小批次生产成为家具企业为迎合市场的必然选择，采用规模采购以降低成本。
家具市场明显淡旺季,给采购、制造、库存、运输带来重重困难，给企业造成很大的资金流通压力。
家具行业的物流成本占国内综合行业物流成本的比重较大，目前，是家具行业物流面临的重要问题.图1 物流总成本的各部分构成宜家家居具有鲜明的产品物流特色，如全面采用平板包装和组装分开计价等。
宜家家居在降低物流成本方面采用新的物流理念，可以分为以下三个方面.1.减少仓储设备宜家家居要求供货厂商把大多数的货物直接送到自选商场,省略中间的仓储存放和搬运工作,目前这个比例已经达到了60%～70%，未来的一年里将达到90%.针对必须转运的货物，宜家也作了许多改善之处，比如,减少货物转运次数，目前1m³的货物，处理次数可以达到8次,目标是降低到2.5次。
同时，宜家家居还加大力度提高家居超市的面积，降低仓储面积。
2.采用密集运输以降低成本宜家平均每年的货物运输量达2100万m³，船舶运输占20%，铁路运输占20%，公路运输占60％。
宜家经过考察后发现改变送货方式可以降低物流成本.以德国境内的宜家为例，它共有1600个供应商,其中1500个分布在远东、北美、北欧和东欧，这些供应商将货物直接送到Werne和Erfurt的集中仓库，其余100个供应商把货物直接送到展销中心。
基于价值链分析的宜家成本领先战略分析
在市场竞争方面，宜家公司的战略成本管理有助于提高其市场竞争力。低成 本策略使得宜家公司能够提供更具竞争力的价格，吸引更多的消费者。同时，宜 家公司的差异化战略也能够在市场中脱颖而出，满足消费者的独特需求。因此， 宜家公司的战略成本管理不仅有助于提高企业的经济效益，还能够推动整个行业 的创新和发展。
研究方法
本次演示采用文献综述和实证分析相结合的方法，对宜家公司的战略成本管 理进行深入研究。首先，通过对已有文献的梳理和评价，总结出战略成本管理的 相关理论和研究现状。其次，结合宜家公司的实际情况，设计出针对该公司的调 查问卷和实地访谈方案。最后，收集和分析宜家公司的相关数据，对其战略成本 管理进行定量和定性评价。
引言
宜家公司是一家瑞典家居用品零售商，以其独特的设计、环保理念和一站式 购物体验而闻名于世。随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，宜家 公司需要不断加强自身的战略成本管理，以保持其市场竞争力。本次演示选择宜 家公司作为研究对象，旨在探讨其如何通过战略成本管理提升企业竞争力，并为 企业提供战略成本管理经验和启示。
基于价值链分析的宜家成本领 先战略分析
01 引言
03 背景与目的
目录
02
宜家成本领先战略分 析
04 实施方式
05 成本领先优势
06 价值链分析
07 采购环节
09 销售环节 011 成本优化
目录
08 生产环节 010 服务环节 012 参考内容
引言
宜家家居（IKEA）是全球知名的家居零售品牌，以其独特的设计、低价格和 组装家具而闻名。在实现低价格的同时，宜家也注重提供高质量的商品和服务。 这种成本领先战略的背后，有着一套精心策划的价值链分析体系。本次演示将通 过分析宜家的价值链，探讨其成本领先战略的实质和优势，并对未来发展前景进 行展望。
宜家家居采取的成本领先和差异化混合的策略合理地运用于其设计
一、宜家的基本概况宜家是瑞典的一个家居品牌，于1943年在瑞典成立，至今已经有68年的历史了。
建立之初，宜家食从一点“可怜”的文具邮购业务开始的。
时至今天，宜家是全球最大的家居用品零售商。
在2005年宜家的财务分析中，宜家获取了177亿美元的营业额，成为全球最大的家居用品零售商之一，还赢得了美国《商业周刊》发布的2005年全球品牌100强中排名第42位的荣誉，品牌价值高达78.17亿美元。
截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市(其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟)。
大部分的门市位于欧洲，其他的则位于美国、加拿大、亚洲和澳大利亚。
二、宜家家居的竞争策略宜家家居采取的成本领先和差异化混合的策略合理地运用于其设计、生产、营销环节，才成功地完成了其企业使命，实现了其为顾客提供“品种多样、价格低廉”的家居产品的目标。
1、控制成本：1、设计环节压缩成本。
从产品设计开始就考虑压缩成本，最具特色的就是“价格回推法”即先有产品价格，后有产品，这样的思考方式大大地降低了产品价格。
宜家产品设计师的理念是：同样价格的产品如何将设计成本降的更低。
采取“模块”化设计生产可以产生规模效益，降低成本，而规模化与模块化最大的弊端就是千人一面，不够个性化。
宜家独特的模块化设计以简约为特点，巧妙地淡化了大规模生产产品的弱点。
这些手段从源头上大大降低了成本。
2、生产环节成本压缩。
在全球33个国家设有40余个办事处，与55个国家超过2000个供应商合作，负责宜家全球商品的贴牌生产工作。
这样减少了物流成本并增加了选择权，对降低价格与提高品质要求创造了条件。
宜家每年会对供应商提出压低生产成本的指标与质量标准，使得其制造成本能够持续下降并保持优良的产品品质。
3、压缩终端成本。
全球的宜家家居均采用顾客自助式的销售方式，顾客选中样品后凭编号直接在货架上取货自行运送回家，而“平板包装”更大大降低了运输与送货的成本。
宜家家居公司的企业战略分析
宜家家居公司的企业战略分析宜家家居公司的企业战略分析“它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。
”这像英国一家媒体对宜家的评语一样，随着社会经济的高速发展，以及人们日益增长的物质文化需求，宜家选择更贴近消费者的产品与服务。
过去六十多年来，宜家在世界范围内取得了非凡的成就,遍布四大洲。
据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有4.1亿人在全球220多家宜家大型家具店中的一家购买过东西。
此外，宜家的成功也来自于它领先的设计、世界范围内的采购以及一套近乎完美的制造销售流程，巨大的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。
下面我就对宜家的战略选择进行分析。
一．公司简介（一）公司概况宜家于1943年由时17岁的英格瓦·坎普拉德在瑞典阿根纳瑞小村庄创立,建立起为大众创造更美好的日常生活的理想。
如今，宜家已在全球38个国家拥有315个商场，雇佣127,800名员工，年销售额212亿欧元，2008年，共有五亿六千五百万个顾客光顾宜家商场，是全球最大的家居商品零售商。
目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有315个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。
1998年，中国内地第一家宜家家居商店在上海开业，尽管营业面积仅有8000平方米，然而却刮起了一股强劲的“北欧风”。
宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。
目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。
根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。
中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。
（二）主营业务瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品。
宜家的企业经营理念和具体方法
宜家的企业经营理念和具体方法企业经营理念一、独立自主的品牌经营。
简洁的品牌标识，象征了家居用品的可信任性、耐用性、简洁性。
宜家巧妙地运用几何图形来塑造出“宜家”独特且蕴含深意的品牌标识。
由这些旧元素重新组合成的品牌标识让人自然地联想到“宜家”的行业特点，同时也给人一种稳重、朴实之感。
宜家并不满足于仅控制已是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌及专利产品最终能覆盖全球。
基于此种企业经营理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，宜家的设计师辛勤工作以保证得到“全部的产品、全部的专利”。
所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。
企业经营理念二、独特的研发设计体系。
成本控制战略始终是宜家引以为自豪的生意经营策略，“不断降低成本从而降低价格”可以说是宜家商业哲学中最重要的组成部分之一。
宜家反复强化一个企业经营理念，就是要始终为广大中低收入阶层的消费者提供价廉物美的商品和优质服务。
首先，宜家追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费。
宜家用“简单”来降低顾客对成本的疑问，用“美”来提高顾客对价值的评价。
采用以“模块”为导向的研发设计体系，把低成本与高效率结为一体。
其次，宜家的设计师们会与生产商们进行合作，以进一步找出利用现有工艺制造家具的巧妙办法，一旦设计定稿，宜家的采购员会在世界各地寻找拥有最合适的原材料的供应商。
全球2 000多家供应商会展开激烈的角逐，得分高的供应商将得到“大定单”的奖励。
宜家在全球各地进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本。
宜家最大范围地鼓励供应商之间的自由竞争，这种竞争的压力迫使供应商加入这场追求“价低质优”的角逐中来。
再次，宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使其制造成本能进入一个持续下降的良性循环，所以宜家能够以低廉的价格优惠消费者，在市场上也更具竞争力。
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宜家推行战略成本管理的思路和做法
一，战略定位——实现成本领先战略与差异化战略的有机结合
不同的竞争战略，对成本有不同的影响，因此明确成本的战略定位是成本分析的基础。
迈克尔•波特认为，竞争战略的目的是指导企业采取进攻或防守性行动，帮助企业在产业内建立进退有据的地位，并成功地应付各种竞争威胁，从而为企业赢得超常的投资收益。
根据波特的观点，基
本的竞争战略有两种：成本领先战略和差异化战略。
而宜家根据其发展需要，将两种战略进行了创造
性的结合运用。
1．成本领先战略的运用
成本领先战略是指企业在发现和挖掘现有资源的基础上，从研发、采购、生产、销
售等各环节来降低成本，通过形成生产规模和出售标准化的产品，使其成为其产业中的低成本生产厂商，从而以行业最低价格为其产品定价，以成本优势获取竞争优势。
宜家自成立之日起，就以低成本
作为其产品生产的战略目标之一，并将这种意识贯穿于整个经营过程。
比如，在研发方面，宜家产品
的开发系列包含大约10 000种产品，而整个研发工作的基本思想就是：打造低价位、设计精良、实用性强的家居产品，为人人所有。
从设计研发开始，低成本已成为宜家的一种战略理念。
在采购环节上，宜家与供应商保持着长久的合作伙伴关系，不仅对产品有着较高的质量要求，而且鼓励供应商之间的
良性竞争。
在这种模式下，宜家既获得了高质量的商品，又实现了采购环节的成本节约。
在销售方面，宜家通过设定专门的店面，控制销售渠道，避免不必要的成本消耗。
2．差异化战略的运用
差异化战略是指为使企业的产品与竞争对手的产品有明显区别，形成与众不同特点
而采取的战略。
随着市场环境的变化，在激烈的竞争中，宜家逐渐意识到产品差异化的重要性，并巧
妙地将差异化战略融入其成本管理战略之中。
在宜家发展之初，虽然其产品价格低廉，但是由于产品
缺乏特色，曾遭遇不断的降价压力。
后来，宜家非常注重产品特色化，尤其在产品的研发设计环节，
一直坚持由自己设计所有产品并拥有其专利，每年有1 09多名设计师为这一目标而努力。
宜家出售的产品彰显了“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格。
此外，宜家产品的销售也是与众不同的。
在销售流程上，宣家从顾客立场出发，根据顾客的品位和需求，提供简单而富有创意的设计和服务，
从而深得顾客的喜爱；在销售方式上，宜家的店面销售别具一格，“服务人员”不向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。
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二、战略成本动因分析——结构、执行两手抓
战略成本动因分析从战略角度出发，发现成本管理中的不足，并采取相应的措施加
以改善。
从战略角度看，影响成本的因素主要来自企业经济结构和企业执行作业程度两方面，这就构
成了结构性成本动因和执行性成本动因，二者都是企业战略制定的重要影响因素。
有效的成本动因分析，有助于企业找出贯穿于战略管理循环中各种成本的驱动因素，确定成本管理的重点，确保企业财
务战略管理目标的实现。
宜家在战略成本动因方面，充分考虑了影响成本的不同因素，并采取有效措施，实现成本的节约。
1．结构性成本动因分析
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因。
企业的规模、业务范围、
经验、技术、多样性和厂址等均属于结构性成本动因。
这些成本动因的特点在企业具体生产经营活动
展开之前就已经被确定，而且，一经形成就难以改变。
在结构性成本动因方面，宜家充分利用几十年
的经验积累，实现了规模生产、规模物流，对资源进行优化配置，有效节约了成本。
宜家的业务范围
涵盖从家具设计到设置布局的整个过程，产品功能繁多，从植物和客厅家居用品，到玩具和整个厨房，布置家居所需要的一切应有尽有，这种结构有利于吸引顾客，节约了广告成本。
宜家拥有自己的研发
部门，负责全部产品的设计研发，且当新产品处于绘图设计阶段时，就接受了分析评估，确保了低价格、高质量等方面的要求，从战略角度降低了成本。
2．执行性成本动因分析
执行性成本动因是指与企业作业程序有关的成本动因，它直接影响着企业的成本态势，是企业执行作业程序的重要驱动因素。
执行性成本动因通常包括：员工参与、全面质量管理、对
外联系、产品外观、厂址布局等。
在执行性成本动因方面，宜家没有忽略内部管理执行过程中的成本
因索。
在员工管理方面，注重人力资源的开发和培养，定期对员工进行培训，激励员工不断学习和创新，提高员工的业务能力和技术水平。
在产品设计方面，宜家有专业的设计师，根据不同客户的需求，进行量身定做，提供简约而实用的产品，不仅注重质量，而且保证美观。
在与企业外部联系方面，宜
家建立了与供应商的上下游统一关系，互相协调，共同进步。
为了与顾客建立良好的关系，宜家充分
利用互联网工具，以便利的方式为顾客提供满意的服务。
三、优化价值链管理——实现研发、供应、物流的高效增值
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宜家在价值链管理方面，进行了有益的探索，从研发设计、供应商管理到物流管理，在每个环节都有所创新，使价值增值活动更加有效，而且节约了成本。
1．模块式的研发设计
在产品的研发设计环节，宜家采用以“模块”为导向的设计模式，即将产品分成不
同模块进行设计。
所以，宜家的家具都是可以拆分的组装产品。
这一创造性的设计模式，对研发、生产、采购、物流等环节都有较大程度的影响。
首先，对设计部门而言，由于每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而浪费成本。
其次，由于设计的模块化，从而引发生产环节
的变革，即根据研发需要进行模块化生产，相对于以往的流水线生产，生产环节更加灵活、有效。
此外，模块化生产可以有效节约采购成本，不仅可以根据原材料的采购需要就近生产，而且可以有针对
性地培养长期供应商。
最后，由于产品可以拆分和组装，可以实现规模化物流，而对于家届行业而言，降低物流成本是节约成本的有效途径。
2．统一的供应链管理
在供应链管理方面，宜家制定了统一的标准。
尽管所有的产品设计工作都是由宜家
自主进行的，但为了最大限度地降低制造成本，剔除价值链中的非价值增值活动，宜家在全球范围内
进行制造外包，每年有2 000多家供应商会为此而展开激烈竞争。
只有在保证质量的同时能达到最低
成本的供应商才有可能得到宜家的大额订单。
此外，为了节省供应链条的时间，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。
所有商品首先被运送到全球各地的中央仓库和
分销中心，然后通过计算再决定产品的去向。
同时每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公
司购买产品，通过与贸易公司的交易，宜家可以顺利地把商店的利润转移到国外低税收甚至是免税收
的国家和地区。
这种灵活的供应链模式，节约了时间，也降低了成本。
3．平板包装的物流管理
在物流管理方面，宜家发明了平板包装的方法。
“平板”包装，即拆解组合家具，
使其成为“扁平”，可以实现一次性载运更多的产品。
据统计，产品组装后运送，可能需要六倍扁平
包装所需的空间。
宜家在运输中所使用集装箱的平均填充率已超过65％，为了充分利用空间，有时甚
至会把产品内的空气排挤出来(比如宜家的压缩包装枕头)。
又如：装箱人员在装箱的过程中发现有一
款沙发如果每张少5厘米，一个集装箱就可以多装一张沙发，这样不但节约了运输成本，还节约了仓
储空间，而5厘米对于一张沙发来说，不会影响使用者的舒适度，顾客也能够得到更低的价格。
“我
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们不想花钱运空气”，这是宜家经常挂在嘴边的一句话。
通过采用平板包装，降低了家具在储运过程中的损坏率，节省了占用仓库的空间，从而节约了运输成本。