IBM—中国免税品集团—ERP实施的管理变革重要问题及系统需求
供应链管理、联想案例分析
供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
企业ERP实施的问题及对策探讨
企业ERP实施的问题及对策探讨企业ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）实施是一项复杂的工作，往往伴随着各种问题和困难。
下面将探讨企业ERP实施的问题，并提出一些解决对策。
1. 高成本问题：企业ERP实施通常需要大量的资金投入，包括软件购买、硬件设施升级、培训和人员配置等。
解决对策：企业可以选择成本较低的ERP解决方案，如云计算ERP。
企业可以与ERP提供商协商，寻找更合理的价格和付款方式。
2. 实施时间过长：由于ERP实施需要对企业各个方面进行整合和改造，因此时间往往会比较长。
实施时间延长会增加资源和资金的消耗，对企业的正常运营造成一定程度的影响。
解决对策：企业可以制定详细的项目计划，并合理分析和评估每个步骤的时间，提前预留一定的缓冲时间。
企业还可以在实施过程中采取并行实施的方法，逐步推进，减少实施时间。
3. 战略与业务规划不匹配：企业ERP实施需要与企业的战略目标和业务规划相匹配，而在实际操作中，企业可能会发现ERP系统无法满足其特定的需求。
解决对策：企业在选择ERP系统之前应该充分了解自身的业务需求，并与ERP提供商进行充分的沟通和讨论，确保ERP系统具备满足企业特定需求的定制化能力。
4. 组织与员工变革问题：ERP实施将会对企业组织结构和员工工作流程带来变革，这需要企业和员工具备一定的变革能力。
解决对策：企业可以在实施前进行组织和员工的培训，提高他们的变革适应能力。
企业需要及时解决员工的困惑和抵触情绪，积极沟通和协调。
5. 数据迁移问题：企业在ERP实施之前需要将旧系统中的数据迁移到新系统中。
数据迁移涉及到数据清洗、数据转换和数据验证等环节，如果处理不当，可能会导致数据丢失或错误。
解决对策：企业在进行数据迁移之前应该充分备份数据，并制定详细的数据迁移计划。
在迁移过程中，企业可以采用分批次迁移的方法，逐步验证数据的准确性和完整性。
企业ERP实施面临着诸多问题，但只要企业根据实际情况并采取相应措施，大部分问题是可以解决的。
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施随着企业发展的日益壮大，企业管理也变得越来越复杂。
为了更好地管理企业资源和提高效率，许多企业选择引入企业资源计划（ERP）系统来整合不同部门的信息和流程。
尽管ERP系统可以带来许多好处，在实际应用中却常常遇到各种问题。
本文将探讨ERP在企业管理中存在的问题并提出改进措施。
问题一：高昂的成本企业引入ERP系统需要付出巨额费用，包括软件许可费用、实施费用、培训费用等。
而且随着系统的升级和维护，相关费用还将持续增加。
对于中小企业来说，这些费用可能是一个沉重的负担。
改进措施：针对成本高昂的问题，企业可以考虑选择云ERP系统，通过云端部署来减少硬件设备和维护成本。
还可以与ERP供应商进行深入协商，争取获得更灵活的付款方式和更有竞争力的价格。
问题二：实施周期长部署ERP系统需要大量的时间和人力资源，而且实施过程中还可能遇到各种技术和业务问题，导致实施周期拖延。
这不仅会耗费企业大量的资源，还可能影响到企业的正常运营。
改进措施：为了缩短实施周期，企业可以事先进行充分的准备工作，在引入ERP系统之前对企业的业务流程和需求进行详细分析，为系统的实施和定制提供更为准确的指导。
在实施过程中，企业还可以考虑通过外包等方式来弥补内部人力资源的不足，提高实施效率。
问题三：人员抵触情绪引入ERP系统可能会改变企业原有的业务流程和工作习惯，这可能会引发一些员工的抵触情绪，导致他们对新系统的接受和使用产生障碍。
改进措施：在引入ERP系统之前，企业可以积极组织员工参与需求分析和系统选型，让员工参与到决策过程中，增加员工对新系统的认可感。
对员工进行系统培训和知识普及，提高他们的技术水平和使用意愿，也是解决这一问题的关键。
问题四：数据一致性和准确性ERP系统要求企业内部各个部门的数据可以实现高度一致性和准确性，而实际操作中往往会出现各种数据不一致和数据错误的情况，降低了系统的可靠性和实用性。
改进措施：为了解决数据一致性和准确性的问题，企业可以建立起完善的数据管理和数据清洗机制，确保数据在录入和处理过程中能够得到有效的检验和校对，避免数据出现问题。
erp实施的案例
erp实施的案例一、ERP实施案例：亚马逊亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其成功离不开ERP系统的支持。
亚马逊在实施ERP系统时，采用的是SAP ERP系统。
该系统帮助亚马逊实现了产品管理、订单处理、库存管理、财务管理等多个方面的集成，提高了运营效率和客户满意度。
二、ERP实施案例：沃尔玛沃尔玛是世界上最大的零售商之一，其成功也与ERP系统的应用密不可分。
沃尔玛在实施ERP系统时，选择了Oracle的JD Edwards ERP系统。
通过该系统，沃尔玛实现了供应链管理、库存管理、销售管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
三、ERP实施案例：宝洁宝洁是全球消费品公司，其成功离不开ERP系统的支持。
宝洁在实施ERP系统时，选择了SAP ERP系统。
通过该系统，宝洁实现了供应链管理、生产计划、销售管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
四、ERP实施案例：IBMIBM是世界上最大的IT公司之一，其成功也与ERP系统的应用密不可分。
IBM在实施ERP系统时，选择了自家研发的IBM i2 ERP系统。
通过该系统，IBM实现了人力资源管理、财务管理、项目管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
五、ERP实施案例：腾讯腾讯是中国最大的互联网公司之一，其成功也与ERP系统的应用密不可分。
腾讯在实施ERP系统时，选择了SAP ERP系统。
通过该系统，腾讯实现了人力资源管理、财务管理、销售管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
六、ERP实施案例：华为华为是中国最大的通信设备制造商之一，其成功也与ERP系统的应用密不可分。
华为在实施ERP系统时，选择了Oracle的E-Business Suite ERP系统。
通过该系统，华为实现了订单管理、供应链管理、财务管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
七、ERP实施案例：阿里巴巴阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，其成功离不开ERP系统的支持。
如何应对企业ERP系统中存在的问题
如何应对企业ERP系统中存在的问题企业ERP系统（Enterprise Resource Planning）是企业管理信息系统中的重要组成部分，它整合了企业的所有部门和业务流程，帮助企业实现资源的合理利用和管理。
然而，随着企业的发展和变化，企业ERP系统也会面临各种问题，例如功能不完善、性能瓶颈、数据质量不高等。
在面对这些问题时，企业需要采取一系列措施来应对，以确保ERP系统的顺利运行和持续发展。
一、识别问题首先，企业需要识别ERP系统中存在的问题，这需要进行全面的系统分析和评估。
企业可以通过与各部门的沟通和了解，收集员工对ERP系统的反馈和意见，了解系统功能使用情况、性能表现和数据质量等方面存在的问题。
同时，可以考虑引入第三方专业团队或咨询机构进行系统审计，从技术、功能和业务流程等多个层面来发现潜在问题。
二、优化功能一旦识别了ERP系统中存在的问题，企业可以优先着手解决系统功能方面的问题。
这可能需要从两个方面来考虑：1.需求分析：企业可以重新审视自身的业务需求，并与ERP系统提供商或技术团队进行沟通，澄清需求，重新定义业务流程，优化系统功能。
通过对业务流程的重新设计和优化，可以解决一些存在的功能不匹配或不完善的问题。
2.自定义开发：针对一些特定的业务需求或流程，企业可以考虑进行自定义开发，对ERP系统进行定制化修改，以满足特定的业务需求。
这需要企业与ERP系统提供商或开发团队密切合作，共同制定开发方案和实施计划，确保定制功能的稳定性和可靠性。
三、扩展性能除了功能上的问题，ERP系统的性能问题也是企业需要关注的重点。
若系统运行性能不佳，可能会影响企业的业务运作。
因此，企业需要采取一系列措施来提升系统的性能：1.硬件升级：企业可以考虑对服务器、存储设备、网络设备等硬件设施进行升级，以支撑ERP系统的高性能运行。
硬件升级可能需要一定的投入，但可以有效提升系统的处理速度和稳定性。
2.软件优化：另外，企业可以对系统软件进行优化，包括对数据库、应用程序和系统配置进行调整，以提升系统的响应速度和执行效率。
简述erp项目实施的基本原则。
简述erp项目实施的基本原则。
ERP项目实施的基本原则
ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划，它是一种集成管理的信息系统。
在ERP项目实施过程中，有以下几个基本原则。
一、需求分析：ERP项目实施前，必须全面了解企业的业务流程和管理模式，对企业的需求进行分析，明确实施的目标和范围。
二、项目规划：ERP项目实施需要制定详细的计划，包括实施阶段、时间表、进度安排、资源分配、预算和风险评估等。
三、组建项目团队：ERP项目实施需要组建一个专业的项目团队，团队成员应具备多方面的技能和知识，确保项目的成功。
四、管理变革：ERP项目实施将带来管理模式和业务流程的变革，必须进行全面的组织和文化管理，保证组织机构和员工的适应性。
五、系统实施：ERP系统的实施是一个复杂的过程，需要充分的测试和验证，确保系统的可靠性和稳定性。
六、培训和支持：ERP项目实施后，需要对员工进行培训，并提供相关的技术支持和服务，以确保系统的正常运行和维护。
综上所述，ERP项目实施需要全面的规划和管理，以确保项目的成功和企业的发展。
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施随着信息化时代的到来，企业管理中ERP系统已经成为企业管理的重要工具。
随着ERP系统的应用，企业管理也面临着一些问题。
本文将从ERP系统在企业管理中存在的问题和改进措施两个方面展开讨论。
1. 高成本企业实施ERP系统需要投入大量的资金，包括软件购置费用、实施费用、人力资源费用等，这对于中小企业来说是一个巨大的负担。
而且，ERP系统在运行和维护过程中也需要大量的成本支出。
2. 实施周期长ERP系统的实施周期通常较长，涉及到企业的各个部门和业务流程，需要全面的规划和协调。
实施周期长不仅增加了企业的成本，还会影响企业的正常运营。
3. 与现有系统集成困难很多企业在实施ERP系统时面临着与现有系统集成困难的问题。
由于ERP系统的庞大和复杂性，很多企业的现有系统无法很好地与ERP系统进行集成，导致企业管理系统的内外部信息流畅性不佳。
4. 定制功能不足ERP系统在满足企业一般管理需求的对于特定行业、特定业务需求的定制功能支持不足。
这就导致了企业在实际运营过程中需要对ERP系统进行二次开发，增加了企业的实施成本和周期。
5. 用户适应难度大ERP系统的使用需要员工进行培训和适应期，在初始阶段员工需要投入大量的时间和精力来熟悉和适应新系统，这对企业的正常运营也会产生一定的影响。
6. 安全风险ERP系统包含了企业的大量核心数据，一旦系统受到黑客攻击或者内部员工的不当操作，都会对企业的数据安全造成威胁。
1. 降低成本企业在实施ERP系统时可以选择云ERP、SaaS等模式，可以降低软件和硬件购置成本。
企业还可以选择灵活的付款方式，避免一次性大额投资带来的负担。
2. 缩短实施周期企业可以选择经过认证的ERP系统提供商，借助其经验和技术来规划和实施ERP系统，以缩短实施周期。
企业内部也要建立ERP实施团队，明确实施目标和计划，确保实施工作顺利进行。
3. 强强联合企业可以通过与专业的系统集成商合作，进行ERP系统与现有系统的集成，确保系统间的数据流畅性。
从“路径依赖”谈ERP实施的阻力及策略
从“路径依赖”谈ERP实施的阻力及策略有5只倒霉的猴子被科学家设下陷阱逮着了，关在一个大铁笼子里，开始成为实验品。
猴子爱吃香蕉，这是幼儿园的小朋友都知道的事。
现在，有一串又黄又香的大香蕉被挂到了笼子的中间，任何一只馋嘴的猴子都可以伸手摘到。
有只公猴毫不客气地动手了。
可它的爪子还没碰到香蕉皮，“刺…”的一声，高压水枪对准它就是一水柱。
公猴被冲得差点儿翻了个跟头。
就这样，在相当长的时间里，谁要敢去摘取香蕉，不仅去摘的猴子被及时有力地制止，其它猴子也会被“株连”，让高压水枪狠狠地教训个够。
过了几天，又一只新逮来的倒霉的猴子被带来了，它被关进笼中，以替换原来五只中的一只。
这只新猴被关进铁笼固然大叫倒霉，可一见有香蕉在前，眼睛都绿了，蹿过去就摘（而此时，高压水枪已经撤去,科学家也没有使用任何的外力干涉）。
新来的猴儿不知这里的“规矩”，动手去拿香蕉，而新猴的“手”还未碰到“胜利果实”，结果却触怒了原来在笼子中的4只猴儿，4只老猴竟然给新猴一顿狠揍，直到它再也不敢去摘笼中的香蕉为止。
结果，4只老猴已经代替了人类的高压水枪，强迫新来的猴子服从这铁笼中的“规则”。
试验人员如此不断将最初经历过高压水惩戒的猴儿换出来，最后笼子中的猴儿全是新猴儿，但再没有一只敢去碰香蕉。
猴儿天性爱吃香蕉，可是偶然出现一个“不许拿香蕉”的制度后，这一违背猴儿天性的制度居然自我强化而成为第二天性，真是咄咄怪事！最初，猴儿们不让群体中的任何一只猴儿去拿香蕉是合理的，为的是免受“株连”的惩罚，但后来一切物是人非，“人”和高压水都不再介入，新猴儿们却也固守着“不许拿香蕉”的制度不变。
多么可怜的猴儿，多么可怕的“路径依赖”。
在新制度经济学中，“路径依赖”是一个使用频率极高的概念，说的是人们一旦选择了某个制度，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一制度不断“自我强化，让你轻易走不出去”。
如果它在结构上未受扰乱，就不能摆脱过去事件的影响，而且他们在一个在整个状态空间上连续的、有限制的不变概率分布。
erp系统实施方案 sap
erp系统实施方案 sapERP系统实施方案 SAPERP系统是企业资源规划系统的缩写，它是一种集成管理软件，能够帮助企业实现资源的有效整合和高效管理。
在企业信息化建设中，选择一款适合自身业务需求的ERP系统并进行有效的实施，对于企业的管理和运营具有重要意义。
SAP作为全球领先的企业管理软件提供商，其ERP系统实施方案备受企业关注。
本文将围绕SAP ERP系统实施方案展开讨论，探讨其实施过程、关键要点和注意事项。
首先，SAP ERP系统实施方案的过程包括需求分析、系统设计、开发定制、测试上线和运维支持等阶段。
在需求分析阶段，企业需要明确自身的业务需求和目标，与SAP系统实施团队充分沟通，确保系统设计符合实际需求。
在系统设计阶段，应根据企业的业务流程和组织架构进行系统定制，确保系统能够完美契合企业的管理模式。
在开发定制阶段，需要对系统进行定制开发，满足企业特定的业务需求。
在测试上线阶段，要进行全面的系统测试，确保系统运行稳定可靠。
在运维支持阶段，需要建立健全的技术支持体系，及时解决系统运行中的问题，确保系统持续稳定运行。
其次，SAP ERP系统实施方案的关键要点包括项目管理、业务流程优化、系统定制开发和培训支持等方面。
项目管理是整个实施过程的核心，需要建立科学的项目管理机制，明确项目目标、任务分工和进度控制，确保项目按时、按质、按量完成。
业务流程优化是实施过程中的重点，企业在引入SAP系统的同时，应对现有业务流程进行优化和调整，以适应新系统的特性和要求。
系统定制开发是实施过程中的难点，需要与SAP系统实施团队密切合作，进行系统定制开发，确保系统能够满足企业的特定需求。
培训支持是实施过程中的保障，企业需要对员工进行系统培训，提升其对新系统的使用和管理能力，确保系统顺利投入运营。
最后，SAP ERP系统实施方案的注意事项包括需求变更管理、风险控制、成本控制和效果评估等方面。
需求变更管理是实施过程中的重要环节，需要建立健全的变更管理机制，对需求变更进行合理评估和控制，避免对项目进度和质量造成影响。
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施企业资源计划（ERP）系统是一种集成管理软件，被广泛应用于企业的各个部门，包括财务、人力资源、采购、销售等。
它的作用是将企业的各项业务流程整合在一个系统中，提高业务的效率和透明度。
随着企业规模的扩大和业务的复杂性增加，ERP系统也面临着一些问题，如果不及时解决，可能会对企业的管理产生不利影响。
本文将就ERP在企业管理中存在的问题及改进措施进行探讨。
一、存在的问题1. 成本高昂实施ERP系统需要大量资金投入，包括软件采购、定制化开发、培训和维护等方面的费用，对于中小企业来说，这可能是一个很大的负担。
而且有些企业在实施ERP时并没有合理的预算和规划，导致项目延期和超支。
2. 挑战性的实施企业在引入ERP系统时需要进行大规模的业务流程重构，设备更新和员工培训，而这些都需要时间和资源来完成。
一些企业在实施ERP系统时并没有足够的准备和计划，导致项目无法顺利进行，甚至失败。
3. 缺乏定制化现有的ERP系统往往是标准化的，无法完全适应各个企业的特殊需求。
在某些情况下，企业需要对系统进行定制化开发，以适应其独特的业务流程和管理需求。
而定制化开发不仅费时费力，还会增加系统的维护和升级成本。
4. 效率低下一些企业在实施ERP系统后并没有充分利用其提供的功能和数据分析工具，导致系统的利用率低，业务流程仍然存在瓶颈和不规范现象。
ERP系统在处理大量数据时可能会出现系统卡顿和延迟，影响业务的正常运行。
5. 安全问题随着信息技术的发展，网络安全已成为企业管理中的一大挑战。
ERP系统涉及到企业的重要数据和业务流程，一旦系统受到攻击或内部人员泄密，将给企业造成巨大的损失。
一些企业并没有在实施ERP系统时重视安全措施，导致系统容易遭受安全威胁。
二、改进措施1. 合理的预算和规划企业在引入ERP系统前应该进行充分的预算和规划，考虑到系统的实施成本、业务流程重构、员工培训等方面的费用，并确保项目有足够的资源和时间来实施。
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1985年 乔发公司破产 香港国旅集团 有限公司 各大品牌的代理 改革开放之初， 中免对外沟通 联系不便 香港乔发公司 中免在香港 的总代理
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定位港中免， 三 定位港中免，理顺物流各环节
现状
港中免的运输代理职能范围： 1、 90%的进口烟草 2、 40%的进口酒水 3、 中权采购的所有商品 4、 所有进口国产烟酒。 从下表可以看出，中免总销售额78%产品都是通过港中免运输的，因此港中免发货的及时与否 直接影响到全国免税店的销售，决定着整个中免系统的物流运转速度。
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定位港中免， 三 定位港中免，理顺物流各环节
可能的改进措施 正确定位港中免为提供服务性质的承运公司,调整对港中免的考核指标 港中免即使改善服务以后,但对整个物流的效率提高还是有限的,同时考虑到目前集中批量采购的趋势,公司是 否应该尽快在广东地区、西南地区设立配送中心，改善整体的物流体系结构，从而提高物流效率 改变采购模式，同步供应商、中免、免税店的供货节拍，实现批量采购 增强对免税店的管理和指导力度，使免税店提高订货的计划性，规律性，集中订货，便于港中免集中发货， 尽可能规避最低起运量对物流效率的影响 与港中免实现信息共享，让免税店、总公司相关部门及时了解发货信息，同时实现单据的自动转换，避免重 复录入 预计成效 提高港中免的运行效率从而全面提高中免的整体服务水平(如快速准确的到货期等) 与各地配送中心形成覆盖全国90%以上免税店的一体化的物流体系 须提前考虑和处理的问题 核心问题：港中免的职能，哪些是不可替代的，哪些是可以替代的？可以替代需要花费的代价是多少？长远 来看这种代价是否值得？不可替代的职能是否可以通过基于集团的整体利益考虑的一些管理措施予以改善和 提高（例如考核指标的修改）？ 2002年港中免的利润是1000万港币以上，主要来自供应商5%的运输代理费，如果取消这一职能，中免将失去 这部分利润，是否将其引含到配送中心？如果继续保持不变，应该考虑由于物流不畅而造成的潜在损失。
从图中可以看出现在中免总公司经营的国产品有税品集中供应主要是在机场店
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四 国产品策略 现状 －集中采购分布明细
现状
公司经营7大类680个单品（不含国产烟），2002年实现销售116万美圆（不含免税烟酒）,共41 家免税店从公司采购有税国产品 免税店 上海虹桥机场 昆明机场 青岛机场 三亚中免 重庆中免 西安咸阳机场 厦门机场 成都双流机场 哈尔滨太平机场 南京禄口机场 采购金额（美圆） 531617.56 122003.77 50653.04 47135.33 41180.25 34403.77 32208.48 29465.17 24300.07 22297.10 所占比例 45.65% 10.48% 4.35% 4.05% 3.54% 2.95% 2.77% 2.53% 2.09% 1.91%
青岛机场店
免税品 69.57% 有税品 30%
上海市内店
免税品 70%
有税品 30.43%
从图中可以看出门店经营的国产品有税品的比例并不少
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四 国产品策略 现状 － 免税店
免税店国产有税品采购金额渠道比较（2002年）举例：
自行采购 95%
青岛机场店
自行采购 2395 万元RMB 万元RMB
首都机场店
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一 销售采购部门的分工和职责问题探讨
采购 零售
中免采购部统一监控 香 水 化 妆 品
协调 协助重点门店 进行品牌销售 组织: 按商品类别/品牌分管 … 职责: 商品采购, 提供专业的商品综合信息 组织: 按业态分管 职责: 门店补货控制
品 牌 代 理
烟 酒
精 品
… 商品计划部
销售部门 组织: 按大区域/业态/门店类型等分管
中免ERP实施的重要管理问题及 系统需求
2003 年 8 月 18 日
主要内容
中免ERP涉及的重要管理问题 涉及的重要管理问题 中免 销售采购部门的分工和职责 中权和港中免的信息处理及反馈 定位港中免， 定位港中免，理顺物流各环节 国产品策略 信用管理和控制
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一 销售采购部门的分工和职责问题探讨
从中免采购 5 万元RMB 万元RMB
从中免采购 5%
大连机场店
自行采购 697万元 697万元 97%
从中免采购 18万元 18 万元 3%
从图中可以看出门店经营的国产品从中免总公司采购的比例是非常小的 Nhomakorabea16
四 国产品策略 现状 －集中采购分布
中免国产有税品集中采购商品在门店的分布
其它门店 19.68% 排名前十位 机场店 80.32%
职责: 接单, 跟单, 分配, 催款,客户服务等 商品分布/补货计划 补货计划/销售趋势 商品分布 补货计划 销售趋势 协商与控制 跟单/分配 分配/DC发货等 跟单 分配 发货等 接单/跟单 分配/DC发货等 跟单/分配 接单 跟单 分配 发货等
规范 非控股 免税店 不规范 非控股 免税店 不规范 非控股 免税店 规范 控股 免税店 规范 控股 免税店 不规范 控股 免税店 不规范 控股 免税店
门店国产品相似性： 免税店自采购的商品与公司经营的商品相似或相同，主要为食品、茶叶、保健品等。青岛机场 免税店有税国产品单品销售额前十位的均为保健品、食品，如牛黄清心丸（从公司采购）、栗 羊羹、甘栗巧克力，因此大有集中采购的可能性。
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四 国产品策略 现状总结
现状
门店国产品质量： 劣质产品：由于门店过于考虑商品利润及短期利益，国产品采购存在劣质产品问题，严重影 响门店及中免的声誉。需要通过有效手段来管理国产品，避免价高质劣的情况发生。 国产品8/2特点： 占国产品销量大的商品品种并不多，也就几十种，因此应该集中有的放矢进行管理。
6
二 中权和港中免的处理及信息反馈
采购联盟 （中权等） 免税店 销售部 采购部 运输 （港中免） 境外供应商
主要问题： 无效的沟通环节过多，引起信息不畅, 前端(销售部门, 免税店, 甚至采购部门)对采购 定单的最终情况和执行状态缺乏及时的了解 在运输中，由于最低起运量的要求，造成到货时间的不确定性
规范 非控股 免税店
……
……
销售
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一 销售采购部门的分工和职责问题探讨
主要定位： 销售部门 – 主要注重于客户服务(而不要求成为商品专家): 接单, 跟单, DC发货, 分配，催款等 客户服务（如理赔等） 客户关系管理 中免采购部门 – 主要注重于采购能力和商品分析能力(要求商品专家): 部分商品直接采购 监管所有采购联盟的相关采购活动 品牌代理 零售部门 – 主要注重于门店运营能力(要求了解门店的零售专家): 规范和管理控股门店运营 指导和控制控股门店的商品分布, 计划, 补货等
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定位港中免， 三 定位港中免，理顺物流各环节
港中免的主要职能：
港中免目前的职能范围：
1979年
1，运输代理 2，海外利润中心 3、国产烟酒实现出口 退（免）税的中间环节 4、少量精品的代理， 如：派克笔等 5 、窗口作用
1996年 中免对外采购能力 增强，大品牌基本 直接向供应商采购 香港中国免税品 有限公司 运输代理
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定位港中免， 三 定位港中免，理顺物流各环节
当前存在的问题
货源确认慢，到货周期长。 港中免货源确认工作与总公司采购部门重复。 重利润，轻服务。港中免在每次发货时，首先考虑的是运输成本问题，而不是如何尽快地将货运到免税店。 鉴于港中免肩负着78%商品的运输，因此为了改善中免整体的物流运作效率，至少应该增加对港中免物流服 务水平的考核，而不是仅仅对其盈利进行考核。 由于港中免最低起运量的限制，在不足起运量时，经常会拖延发货，甚至让免税店承担部分运费，导致采购 提前期延长或无法确定，降低了中免的物流配送效率。同时，不利于新产品在全国的推广。 对于一些中低品牌或新签协议的供应商，由于免税店订货量少，供应商会找港中免搭车，但是港中免往往收 费很高，使供应商难以接受，影响了中小品牌在各店的销售，也影响了新产品的推广。 与总公司之间的信息沟通不畅，发货信息滞后，不能及时将发货计划通知相关业务部门；另一方面，单据重 复录入，港中免将外商的发票导入自己的系统，打印后寄到总公司，总公司在电脑系统中还需重新录入一遍， 这意味着总公司78%的单据录入量都是与港中免重复的。
不规范 控股 免税店
一 销售采购部门的分工和职责问题探讨
必要的措施： 通过信息系统和流程改进, 加强信息共享, 销售部门能及时掌握大量信息(如DC库存信 息, 门店销售单执行状态信息，采购定单状态信息等), 从而有能力为门店提供有效的服 务; 加强采购部门的专业能力（如商品信息的管理，监控采购联盟的采购活动等），并要 求采购联盟进行配合（如提供商品信息，提供定单状态等），收集和规范管理商品的 综合信息（包括商品的销售分布与趋势信息, 新商品信息, 商品理赔信息等), 并透过销 售部门向门店提供增值服务和建议; 加强零售商品计划部门的能力和对部分控股门店的控制力，逐步实现对重点控股门店 的品类管理和推式补货控制（直接以门店的名义向销售部下单）
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四 国产品策略 现状 － 中免总公司
中免国产有税品同免税品批发销售额比较(2002年）
免税品 万美元） （万美元） 9483.6 98.8%
有税品 万美元） （万美元） 116.4 1.2%
从图中可以看出中免总公司经营的国产品有税品的比例是非常小的
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四 国产品策略 现状 － 免税店
免税店国产有税品比例（2002年销售）举例：
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二 中权和港中免的处理及信息反馈
自动形成 销售单 门店采购单 DC采购单（根据DC库存和需求情况） 采购定单的调整和确认
免税店
销售部
采购部
采购联盟 （中权等） 采购运输状态
境外供应商
主要措施： 运输 （港中免） 提高对采购联盟的要求： 及时提供商品信息（尤其是新商品） 及时提供其对外确认的采购信息（主要是商品品种、数量和到货日期等） 提高对运输代理的要求： 及时提供运输执行信息（如实际发货品种、数量和具体到货日期等） 要求其提供更及时的运输服务，需要将准确和快速的运输也作为KPI指标