绩效管理中存在的问题及其对策
绩效管理方面存在的主要问题及对策
绩效管理方面存在的主要问题及对策绩效管理是组织中非常重要的一项工作，它对于实现组织的目标和提高组织绩效至关重要。
然而，在实践中，绩效管理常常面临诸多问题和挑战。
本文将针对绩效管理存在的主要问题提出对策，以帮助组织更好地实施绩效管理并提高绩效。
一、目标不明确绩效管理的首要问题是目标不明确。
如果组织没有明确定义和传达期望的目标，员工将会产生困惑和不确定感，无法清楚地知道自己的工作重点和具体的绩效要求。
为解决这个问题，组织应当设定明确的目标，并将其与员工的工作职责和绩效指标结合起来。
同时，帮助员工理解目标的重要性，并提供必要的培训和支持，以确保目标的实现。
二、绩效评估不公平绩效评估不公平是绩效管理面临的另一个主要问题。
一些员工可能感觉到他们的工作绩效没有被正确地评估，或者评估标准不公平。
这可能会引发员工的不满和动机下降。
为了解决这个问题，组织应当建立公平和透明的评估机制，并确保评估标准的一致性和客观性。
此外，组织应当及时提供反馈，与员工沟通评估结果并解释评估的依据，充分尊重和理解员工的观点和感受。
三、缺乏有效的沟通和反馈绩效管理中常常存在缺乏有效的沟通和反馈的问题。
如果组织没有及时提供反馈和指导，员工很难了解自己的绩效状况，无法及时调整和改进工作。
为解决这个问题，组织应当建立一个持续的沟通渠道，包括定期的绩效评估和面谈。
同时，组织应该培养领导者和管理者的沟通和反馈能力，使他们能够提供具体的建议和支持，以帮助员工改善绩效。
四、绩效管理与奖惩机制不匹配绩效管理与奖惩机制不匹配是绩效管理面临的另一个问题。
如果组织没有将绩效评估与奖惩机制相结合，员工可能会感到绩效评估毫无意义，进而影响工作动机。
为解决这个问题，组织应该建立奖励系统，将绩效评估作为奖励的依据。
奖励可以通过薪酬、晋升、培训等方式进行，以激励员工改进绩效。
同时，组织也应当确保绩效管理的公平性，避免出现奖惩不平衡的情况。
五、缺乏持续的绩效管理绩效管理需要持续的关注和跟踪，而不仅仅是一次性的评估。
当前绩效管理工作中存在的问题与对策（五篇材料）
当前绩效管理工作中存在的问题与对策（五篇材料）第一篇：当前绩效管理工作中存在的问题与对策当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策（一）被誉为“经营之神”的松下幸之助曾经讲到:“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监管者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍不注意就会出现不平、不公，导致不满、损坏士气和效率等。
所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公平的评价。
”然而，综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下弊端:弊端之一，绩效管理缺乏系统性。
主要表现是:①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节;③绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。
由于绩效管理没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式，而且奖金计划在企业业绩较低的时候，对员工往往缺乏激励，而当业绩水平达到一定高度时，对员工的激励又显得不足，员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。
弊端之二，绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。
从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。
从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。
弊端之三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。
受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。
绩效存在的问题及对策
绩效存在的问题及对策一、绩效存在的问题在现代企业管理中，绩效评估是一个重要而复杂的课题。
虽然各个公司都试图通过制定相应的指标和评估方法来测量员工个人或团队的表现，但仍然存在许多问题。
1. 评估偏重结果而非过程许多公司过于注重结果导向，只关注员工最终完成任务的成果，忽视了任务执行过程中所发生的种种挑战和改进机会。
这样会导致员工只顾追求完成任务而不关心如何提升自身能力和团队协作精神。
2. 效果衡量难以客观很多岗位无法明确地给出客观可量化目标，并且计算方式难以公正、合理地衡量每个员工对实际业务带来的贡献。
传统上使用硬性指标如销售额等，在某些部门（例如市场拓展部门）并不适用。
3. 动机不足与认可缺失如果员工感受到他们尽心尽责努力付出后依旧得不到恰当认可与激励时，他们可能会产生动力下降甚至不敬业的情绪。
在现实生活中，团队成员之间的合作、互助和相互激励，以及领导者定期提供反馈和认可是成功评估绩效的关键。
二、改进策略与对策1. 培养过程导向思维公司应关注并推崇所有任务执行过程中所展现出来的优秀行为。
这要求管理层从结果倾斜到过程与方法上，并鼓励员工反思自身经验并分享最佳实践。
通过培养团队意识、协作精神和持续改进文化，将重点放在学习和发展上。
2. 制定量化指标与目标虽然有些岗位比较难量化目标，但仍可以制定一些能够衡量工作影响力或质量的指标，并定义明确的达成目标。
这样既为员工提供了明确方向，又为评估提供基础数据依据。
3. 引入360度反馈机制传统上只由领导给予员工评价，但这种方式容易偏袒或存在个人偏见。
通过引入360度反馈机制，在项目组内部或全公司范围内进行跨层级以及同事之间的互评，可以提供更全面、客观和准确的绩效评估。
4. 实行个性化激励措施不同员工有不同的动力因素，公司应该采取灵活多样的奖励方式来激发员工积极性。
除了薪资调整外，还可考虑提供培训机会、晋升机会、福利待遇等其他激励方案。
5. 定期沟通和反馈领导者应与团队成员进行定期沟通交流，并在其中给予有效反馈。
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策随着市场竞争的日益激烈，企业绩效管理越来越受到重视。
通过对企业内部的绩效进行有效的管理和监控，可以提高企业的竞争力和经营效益。
实际操作中却常常面临许多问题，影响了绩效管理的效果。
本文将浅谈企业绩效管理存在的问题及对策。
一、存在的问题1. 绩效指标不够科学合理许多企业在制定绩效指标时往往较为随意，导致绩效评价的客观性和准确性受到影响。
有的企业将绩效指标定得过分宽松，导致员工可以轻易达到预期绩效，失去了对员工真实工作业绩的监控和激励作用；有的企业则将绩效指标定得过分苛刻，使员工面临巨大的工作压力，影响了员工的工作积极性和工作质量。
2. 绩效考核缺乏公平公正在绩效管理中，往往存在主管给亲信好处，对不喜欢的员工则打压等问题，导致绩效考核缺乏公平公正，使得员工对绩效管理失去信心，影响了绩效管理的效果。
3. 缺乏绩效管理的科学依据在许多企业中，绩效管理往往缺乏科学的依据和数据支撑，导致绩效管理的结果往往难以客观反映员工的实际工作表现。
这不仅会影响绩效管理的公信力，也会使绩效管理的结果难以为企业决策提供有效的参考。
4. 绩效管理与员工激励不匹配许多企业的绩效管理仅仅停留在对员工工作业绩的评价上，缺乏对员工激励的跟进和支持。
这使得员工缺乏对绩效管理的认同感，影响了企业对员工的激励效果。
二、对策1. 科学制定绩效指标企业在制定绩效指标时，应该充分考虑企业的战略目标和员工的实际工作情况，量化绩效指标，使其能够客观反映员工的工作表现。
应该合理控制绩效目标的难易程度，以激励员工的工作积极性和发挥空间。
2. 建立公平公正的绩效考核机制企业应该建立公平公正的绩效考核机制，避免主管对员工进行偏袒或者打压。
这需要企业建立科学合理的绩效考核体系，建立多元化的绩效评价途径，以降低主管的主观性，提高绩效考核的客观性和公正性。
3. 强化绩效管理的科学依据企业应该建立科学的绩效数据采集和分析体系，以便更好地支持绩效管理的制定和实施过程。
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策企业绩效管理是企业管理的重要组成部分，它主要通过设定目标、评估绩效、奖惩机制等手段来提高员工的工作绩效，从而实现企业的发展和利润最大化。
在实际操作中，企业绩效管理也存在许多问题和挑战，需要及时采取对策来解决。
本文将从浅谈企业绩效管理存在的问题及对策进行讨论。
一、问题分析1.目标设定不清晰在很多企业中，管理者在制定绩效目标时往往存在模糊不清、不具体、不可衡量的情况。
这样的绩效目标无法激励员工、无法指导员工的工作行为，从而影响了员工的绩效水平。
2.绩效评估方式单一传统的绩效评估方式主要以考核员工的工作成果为主，忽视了员工在过程中所付出的努力和行为，导致员工只关注结果，而不注重方法和过程，使得企业无法实现长期的发展。
3.奖惩机制失衡有些企业的奖惩机制存在不公平、不透明等问题，导致员工产生不信任、不公正的情绪，从而影响了员工的积极性和工作积极性。
4.缺乏有效沟通企业绩效管理缺乏有效的沟通机制，导致员工对绩效管理制度的理解不足，缺少对员工的支持和引导，最终影响了绩效管理的实施效果。
二、对策建议1.明确目标，量化指标企业在设定绩效目标时，需要明确、具体、可衡量，同时要和企业的战略目标相一致。
通过量化指标的设定，能够激发员工的工作动力，提高员工的工作效率和绩效水平。
2.多维度评估在绩效评估中，不仅要考核员工的工作成果，还要注重员工在工作过程中的行为和态度等方面的评估。
建立反馈机制，对员工的绩效进行常态化评估和指导，帮助员工不断地成长和进步。
3.公平公正的奖惩机制企业需要建立公平公正的奖惩机制，激励员工的积极性和创造性，同时要根据员工的实际表现给予相应的奖励和惩罚，避免出现歧视和不公平的情况。
4.加强沟通，促进共识企业需要加强对绩效管理制度的宣传和解释，使员工充分理解绩效管理的意义和内容。
建立有效的沟通机制，倾听员工的意见和建议，促进共识的形成，从而提高绩效管理的实施效果。
三、结语企业绩效管理是企业管理中的重要环节，它直接关系到企业的发展和利润。
绩效管理存在的问题及对策
绩效管理存在的问题及对策绩效管理是组织中重要的人力资源管理工具，旨在提高员工的工作表现，促进个人和组织的共同发展。
然而，在实践中，许多组织都面临着一系列与绩效管理相关的问题。
本文将就这些问题进行深入分析，并提出相应的对策。
一、缺乏明确的目标和期望一个常见问题是缺乏明确的目标和期望。
许多组织并没有设定清晰明确的目标，并未向员工传达他们在工作中所期望达到的具体成果。
这给员工评估和改善自己的表现带来了困难。
针对这个问题，解决途径可以包括：建立明确的目标体系，设定可量化和可衡量的指标；协商制定具体可行的工作任务，并明确规定完成时间节点；通过有效沟通与交流，向员工明确表达期望并激励其做出努力。
二、评估方式不公平或不准确另一个常见问题是评估方式不公平或不准确。
个人主观因素可能导致评估结果产生偏差，并使得员工感到不满意甚或失去对绩效管理的信心。
例如，评估者的个人偏好、主观判断和个人关系可能影响到他们对员工表现的客观评估。
为解决这一问题，组织应采取以下对策：建立公正、客观和透明的评估标准；确保评估者具备足够专业知识和经验，能够准确、客观地评价员工的绩效；通过多样化的参与机制，让多位评估者共同参与绩效评估，以减少单点主观偏见。
三、缺乏及时和有效的反馈绩效管理过程中常见的另一个问题是缺乏及时和有效的反馈。
许多组织在进行年度绩效评估后将结果通知员工，但往往没有提供详细反馈。
这样一来，员工无法及时了解自己在不同方面的表现，并相应地改进。
针对这个问题，可以采取以下措施：建立定期反馈机制，在日常工作中就员工表现进行持续性评价与沟通；提供具体且精准的反馈内容，指出员工优势与不足，并给予相应建议以促进其进步；鼓励员工主动寻求反馈和建议，形成学习与发展的氛围。
四、绩效管理与薪酬挂钩过于密切绩效管理与薪酬挂钩过于密切也是一个普遍存在的问题。
当绩效仅仅用来决定薪酬变化时，员工可能会对评估过程产生怀疑，甚至认为这只是为了降低成本而设立的机制。
绩效方面存在的问题及对策
绩效方面存在的问题及对策一、问题描述在组织机构中，绩效评估是衡量员工工作表现和成果的重要指标之一。
然而，在实际操作中，我们常常会遇到几个与绩效相关的问题。
1.1 缺乏明确的目标设定很多组织在制定员工绩效目标时存在模糊不清或者过于宽泛的情况。
没有明确的目标设定，缺乏量化指标和时间框架，容易导致评估结果主观难以度量，并且无法真正反映员工实际能力和贡献。
1.2 单向性评估困境一些企业只注重对个体产出的考核，忽视了团队协作、领导力等其他关键因素。
这样做容易造成人员之间互相竞争、内斗激增或拒绝合作，甚至影响整个团队流程效率。
1.3 缺乏有效沟通与反馈机制很多时候，在进行员工绩效评估时，企业缺乏有效沟通与反馈机制。
未能全方位地告知员工他们在各方面表现如何，并提供具体改进建议，容易使员工感到不满、失望，甚至怀疑绩效体系的公正性。
二、对策解决2.1 设定明确的目标和指标要解决绩效评估中缺乏明确目标设定的问题，公司需要制定具体而清晰的目标，并与员工进行深入沟通。
这些目标应该是可衡量和可实现的，并且要有一定程度上能够激励员工主动追求高绩效。
同时，为了避免过于苛刻或宽泛设定，建议将个人目标与团队及公司整体发展相结合。
2.2 建立全面评估体系除了数量化产出之外，在评估中加入其他关键因素也十分重要。
例如考虑员工在协作、领导力、专业知识及技能提升等方面的表现。
此外，鼓励跨部门交流或者参与项目组活动可以增进员工团队合作意识和能力。
2.3 提供及时有效反馈积极沟通是解决存在缺乏有效反馈机制问题的关键所在。
管理层应当在每个评估周期结束后安排时间与员工直接会谈，并详尽说明他们在各个方面的工作表现，同时提供具体改进意见，并着重强调员工优缺点。
在此基础上，为员工制定个人发展计划并给予指导。
2.4 培养良好的绩效管理文化建立一个公开透明、公正科学的绩效管理机制是公司成功进行评估和改进的保证。
高层领导应该注重塑造积极向上信任氛围，鼓励员工间相互合作与支持。
绩效管理存在的主要问题和对策分析
绩效管理存在的主要问题和对策分析绩效管理是现代组织中的一项关键任务，旨在监控和评估员工在工作岗位上的表现，并提供有效的激励措施。
然而，尽管它的重要性，但绩效管理仍然存在许多问题。
本文将分析绩效管理中存在的主要问题，并提出一些对策以解决这些问题。
一、缺乏明确的目标和标准绩效管理体系应该建立在明确的目标和标准基础上。
然而，在很多组织中，目标设定不够明确，缺乏具体可衡量的指标来评估员工表现。
这导致了员工对于自己应该如何表现感到困惑，同时也使得管理者无法有效地分辨出高绩效员工和低绩效员工。
为解决这个问题，组织需要确立清晰、可衡量且与组织战略相一致的目标。
通过与员工沟通并制定个人目标，可以帮助他们理解预期结果，并提供针对实际情况进行调整的灵活性。
此外，还需要制定具体可测量且公正透明的评估指标，以便管理者能够准确评估员工表现。
二、偏向量化指标忽视员工发展许多绩效管理系统倾向于过度依赖数字化和量化的指标，而忽视了员工的发展和成长。
这种情况下，员工可能会将精力大部分集中在达到短期目标上，而缺乏对自身职业生涯规划和技能提升的思考。
为解决这个问题，组织应该鼓励并支持员工的发展和学习。
可以通过制定个人发展计划来帮助员工规划自己的职业道路，并提供培训和学习机会来增强他们的技能和知识。
此外，也需要平衡量化指标与质性评估，以全面评估员工表现，并给予相应的激励措施。
三、缺乏及时反馈与交流绩效管理应该是一个双向的过程，需要及时的反馈和交流。
然而，在很多组织中，管理者往往只在年度绩效评估时才与员工进行沟通，并给出一年内仅有一次的反馈。
这样做既无法及时纠正问题，也无法激励员工改进表现。
为解决这个问题，组织应该建立起定期的反馈机制。
可以采用定期一对一会议的形式，通过与员工面对面交流来了解他们的困惑和需要，并提供实时的建议和支持。
此外，也可以引入360度评估等多元化的反馈方式，以从不同角度获取员工表现的全貌。
四、激励措施缺乏差异化合理的激励措施是绩效管理中重要的一环。
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绩效管理中存在的问题及其对策论文关键词:绩效考核绩效管理问题对策论文摘要: 目前国内绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。
文章分析了产生这些问题的原因,并提出了解决这些问题的对策。
绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系(部门、流程、工作团队和员工)的绩效成果能够与组织的战略目标一致,并促使组织战略目标实现的过程。
目前国内在绩效管理过程中效果并不甚理想,现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作些探讨。
一、目前国内绩效考核体系普遍存在的问题及原因(一)存在的问题1.体系缺乏系统性。
绩效有三个层次:组织绩效、部门绩效、员工绩效。
提高的核心竞争力,其最终目的就是组织绩效的改进。
组织绩效来源于各部门绩效的整合,而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。
因此,这三个层次是一个有机的整体,作为一家的绩效考核体系,应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中,实现组织绩效与员工绩效充分结合。
目前大多数的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核,不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。
2.没有重视工作分析。
工作分析是绩效考核体系建立的重要环节,进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。
根据组织目标,对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究,从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等,在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。
一旦没有就工作内容做出明确的说明,就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而使岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。
结果,在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
再者可能造成争权卸责,人员浪费。
由于没有明确的工作规范,各岗位职责模糊,就造成了有些中人浮于事的现象。
绩效考核体系中没有工作分析,从某种程度上说使考核失去了工作的基础。
3.绩效考核的标准设计不科学,方法单一。
有的绩效考核标准比较模糊,对于某个考核指标的考核标准,比如工作数量如何算“大”,工作责任感如何算“强”,工作积极性如何算“高”,考核体系中缺乏明确的说明,从而造成绩效考核标准设计不科学,表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强,操作性差或主观性太强,过于单一和标准没有量化等形式。
工作标准中只有一些文字性评语,没有一个可以客观评分的标尺,从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面,这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
结果评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在轮流坐庄现象。
工作绩效考评如果要具有客观性和可比性,就必须使实际绩效标准既包括数量上的标准,也包括质量上的标准,如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个,从质量上应规定差错率是多少。
不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。
4.绩效考评者单一,信息面太窄。
绩效考评者是员工的直接主管,由于单个人不可能完全得知对象的信息,在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客观可靠的结果。
同时, 由于考评者单一,员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上,而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿,大多数都会得出一个中庸的分数,或是好处大家得,江山轮流坐,使绩效考核失去最初的出发点。
事实上,人们在工作过程中会形成各种各样的工作关系,比如领导关系,同事之间的关系,由于每个人所处的位置和担任的角色不同,那么他给别人留下的印象也不同,这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。
因此单一的考评者得到的考评结果,显然是有失偏颇的。
5.考核频度不合理。
绩效考核频度到底以多少为宜,对于这个问题可谓见智见仁,意见不一。
单就理论上讲起来,考评的频度当然是越高越好。
首先是能及早地发现和解决问题。
其次,员工的表现是逐月不同的,到年中或年底考评时,员工的工作情况已是事过境迁,考评在很大程度上受考评者近因效应的影响,会影响考评结果的客观性和准确性。
再者,根据心理学的研究结果,激励讲究及时性,否则激励的效果会以指数关系递减。
随着考评频度的降低,考评激励的效果将迅速下降。
但是,在管理实践中,随着考评频度的增高,考评的工作量和成本也大幅增加,更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪,不仅达不到提高绩效的目的,反而适得其反。
因此,过频的考核不经济、不现实,也是不必要的。
6.没有重视员工的职业生涯。
关心员工的发展和成长,引入员工职业生涯设计,是建立员工激励机制的一项重要内容。
在了解员工个人愿望的前提下,帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件,这样既可以使员工得到锻炼,又可以提高员工对的归属感。
的发展靠管理,管理靠人才,人才靠培养,只有设身处地为员工着想,制定和推进员工发展计划,才能激发员工的积极性,保证较高的工作绩效。
绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划,员工相对缺乏进取的动力,不知道自己的职业定位,从而影响了自身潜能的发挥。
7.缺乏健全的反馈机制。
在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差,影响绩效考评的公正性、客观性,使员工对考评产生一些不满的情绪,致使考评目标不能充分实现。
通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论,更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题,以及考评人员提出的建设性意见等。
一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序,以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识,促进工作,改善绩效。
(二)问题的原因这些问题产生的主要原因有三:1.管理基础薄弱。
国有管理上的弊病积习难返,缺乏市场意识与危机感,内部管理混乱,部门各自为政,不能体现整体目标,没有统一的价值观。
虽然每年制定了年度目标,也将目标分解到了各部门,但是由于缺乏完整的目标管理体系,尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段,使得目标无法实现。
2.缺乏管理理论。
就全国所有的人力资源管理者来说,普遍存在管理理论缺乏的问题。
据国家人事部一项调查表明,1998年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。
人力资源管理者的低学历层次,造成其知识面狭窄,使其工作的科学性和开创性不足;管理手段单一落后,所有这些都使得难以形成科学高效的管理体系。
亚新科公司也面临同样的问题,公司没有正式科班出身的人力资源管理者,大都是半路出家,对于先进的管理理论,特别是绩效管理理论知之不多,不够系统。
3.建立绩效考评着眼点过于单一。
绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题,是绩效考核的核心问题。
根据现代管理思想,考核的首要目的是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和管理的改善。
其次,考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
另外,通过绩效考评,还可以让员工知道对他的期望。
每位员工都希望能在中有所发展,的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。
但是,仅仅有目标,而没有引导,往往会让员工不知所措。
绩效考评就是一个导航器,它可以让员工清楚自己需要改进的地方,为员工的自我发展铺平道路。
多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。
这样为考评而考评,虽然会对员工带来一定的激励,但也不可避免地在员工心目中造成一些负面影响,从而产生心理上的压力。
二、绩效考核体系构建的对策1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。
根据组织绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点,按照公正、严格、沟通和前瞻的原则,来设计组织绩效指标考核体系。
结合部门考核和员工考核构建完整的绩效考核体系。
同时把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。
具体操作分两个步骤:(1)以“百分制”记分汇总考核结果,根据部门最终考核得分从高往低排定名次,按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。
先进部门约占10%,良好部门约占30%,合格部门约占50%,基本合格部门约占10%。
然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密:员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”。
(2)部门绩效“调节系数”的确定。
先进部门:部门负责人的“调节系数”为,其他人员的“调节系数”为;良好部门:部门负责人的“调节系数”为, 其他人员的“调节系数”为; 合格部门:部门负责人和员工的“调节系数”均为1;基本合格部门:部门负责人的“调节系数”为, 其他人员的“调节系数”为。
这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来,从而提高员工的协作精神和团队意识。
2.科学地进行工作分析。
工作分析是人力资源管理活动的重要内容,也是绩效管理不可或缺的前提,它可以确定绩效标准,然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。
应进行认真的工作分析和调查,了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的、任职资格等因素。
在实际操作中,可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。
岗位的职责应为部门职责的分解,部门职责是界定岗位职责的基础,因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。
再将部门职责分解到部门的各个岗位,明确各岗位之间的分工关系,建立岗位说明书。
3.明确定义合理的绩效标准,选择搭配合理的考核方法。
绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。
工作分析明确了该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度。
二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。
根据不同的绩效标准,科学地搭配绩效考核方法。
4.合理地选择考核者和考核信息。
在选定考核人员时,要遵循以下一些原则:一是考核者要有代表性。
根据360度考核法,对员工考评需要有各方面的代表参加。
如应有上级、同级、下级和客户代表。
这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。
二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养,丰富的工作阅历和广博的理论知识,能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作,避免掺杂个人好恶,以偏概全,并要在考评工作方面经过一定的专门训练,以保证考评工作规范化,避免因考评人员的工作作风,素质高低直接影响考评效果。
三是考核人员各方所占的权重要恰当。
在评价的过程中,员工的顶头上司所占的权重是最大的,假如员工有几个上司,综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。
员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面,经研究表明, 同时评价对员工的发展计划制定很有效。
员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力, 有助于被考核者个人的发展,但要提防他自我评价过高。