信息系统项目管理师_项目干系人管理_范文+资料整理
信息系统集成项目管理的项目干系人管理技巧
信息系统集成项目管理的项目干系人管理技巧信息系统集成项目管理的成功与否，往往取决于项目干系人的管理和沟通能力。
项目干系人是指直接或间接参与项目的相关利益相关方，包括项目发起人、客户、供应商、团队成员等等。
在项目中，有效地管理和满足项目干系人的需求是至关重要的。
本文将介绍一些信息系统集成项目管理中项目干系人管理的技巧。
1. 建立质量关系项目干系人的满意度与项目质量直接相关。
因此，项目经理应建立良好的关系，关注他们的需求和意见。
在项目启动阶段，应与干系人进行深入的沟通，明确项目目标和项目范围，以便能够准确地满足他们的期望。
此外，及时回应干系人的反馈和建议，确保他们的需求得到满足，有助于建立良好的合作关系。
2. 沟通与协调项目干系人管理的关键在于沟通与协调。
项目经理应建立一个开放和透明的沟通渠道，确保及时传达项目的进展、问题和变更。
对于重要的决策，需要与干系人进行充分的讨论和协商，以确保他们的利益得到保障。
此外，项目经理还应定期组织会议，让干系人互相交流和分享信息，增强团队合作和协作能力。
3. 风险管理项目中可能出现各种风险和挑战，项目经理需要与干系人密切合作，共同应对和解决问题。
项目经理应与干系人一起识别和评估潜在的风险，并制定相应的应对策略和措施。
在风险事件发生时，应及时与干系人进行沟通，并共同制定解决方案。
通过积极的沟通和风险管理，可以减少项目风险对干系人利益的影响，提高项目的成功率。
4. 利益平衡在项目中，不同干系人可能具有不同的利益和需求。
项目经理应通过有效的沟通和协商，平衡各方的利益。
在做出决策时，需要兼顾各方的利益，并确保决策的公正和合理性。
同时，项目经理还应积极地寻找和发掘各方的共同利益，以促进合作和共赢的局面。
5. 预期管理项目干系人管理还包括对干系人的预期管理。
项目经理应在项目启动阶段明确各方的期望和目标，并制定相应的管理计划。
在项目执行过程中，及时与干系人进行沟通，对进展和成果进行及时的反馈和解释。
干系人管理-信息系统项目管理
干系人管理包括4个过程：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与。
作为项目经理，我深刻体会到项目的开展受到许多项目干系人的影响，项目想取得成功，必须要争取项目干系人的理解和支持。
在该项目中，我通过干系人分析、有效的沟通等措施，平衡了各方的利益，使得项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量。
下面，我结合团队的实际情况，从以下4个方面进行阐述。
一、识别干系人要实施有效的干系人管理，就要尽早识别出项目干系人。
因此，项目刚开始，我就参照项目章程和项目范围说明书，列出该项目的主要干系人，详细记录了干系人的姓名、职位、在项目中充当的角色，对项目的支持程度，可能对项目产生的影响以及建议的应对措施。
然后，我又带领项目组成员通过召开头脑风暴会议，识别出所有的干系人，更新项目干系人信息表，制定出干系人登记册和管理策略。
二、规划干系人管理首先，在识别干系人的基础上，根据干系人的需求，利益及对项目成功潜在影响的分析，制定合适的管理策略，从而制定初步的干系人管理计划。
然后，我通过会议分析及项目对相关干系人的影响程度，采用权利/利益方格对干系人进行分类，对权利高/利益高的干系人要重点管理，如：客户和上级领导。
对权利低/利益高的干系人要及时汇报，如：各项目小组负责人。
同时，分析不同干系人的需求，组织团队成员开会讨论，确定了需求内容、报告周期等必须明确的内容，从而制定出该项目的干系人管理计划，最后，对计划进行评审签字。
三、管理干系人参与管理干系人参与是在整个项目项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足需求和期望，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
为有效管理干系人参与，我采取了如下措施：1、我通过定期和干系人沟通，及时获取干系人的需求，并解决尚未完成的问题。
2、我组织团队成员召开会议，识别和讨论干系人的需求，以便评估项目风险。
3、每周向干系人汇报项目执行情况，如进度问题、成本使用情况，及各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任；4、通过每周例会的方式汇报项目功能、进度、质量等完成情况，并对内部评审报告进行汇总，采用邮件的方式分发给各干系人。
信息系统项目管理师干系人管理论文范文1
论信息系统项目的干系人管理一、参与管理过的信息系统项目概述我曾参与过一家大型制造企业的信息系统升级项目，该项目的背景是企业现有的信息系统已经无法满足业务需求，需要进行升级改造。
项目规模较大，总投资达到数千万元，项目周期为两年。
该项目由企业内部的信息化部门发起，旨在提高企业运营效率，优化业务流程，提升信息化水平。
项目内容包括ERP系统升级、CRM系统开发、MES系统集成、数据仓库建设等多个方面。
项目组织结构为矩阵式，由项目经理、项目助理、技术专家、业务专家等人员组成。
项目交付的成果包括升级后的ERP系统、新开发的CRM系统、MES系统集成方案、数据仓库建设方案等。
在该项目中，我担任了项目助理的角色，负责项目进度管理、风险管理、质量管理等工作。
同时，我也参与了项目干系人管理的工作。
二、信息系统项目干系人管理项目干系人管理的过程信息系统项目干系人管理是指在项目的整个生命周期中，对项目干系人的需求、希望和期望进行识别、分析和管理的过程。
该过程包括以下几个阶段：（1）干系人识别：识别项目中的所有干系人，包括主要干系人和辅助干系人。
（2）干系人分析：分析每个干系人的权利、利益、态度、需求和期望，确定其在项目中的影响力和重要性。
（3）干系人管理计划：制定针对不同干系人的管理策略，包括沟通管理、需求管理、风险管理等。
（4）干系人管理执行：执行干系人管理计划，与干系人进行沟通、协商、解决问题等。
（5）干系人监督与控制：监督和控制干系人对项目的影响，及时调整管理策略，保证项目的顺利进行。
干系人管理和沟通管理，需求管理的联系与区别在信息系统项目中，干系人管理、沟通管理和需求管理是密不可分的。
其中，干系人管理是对所有干系人的管理，包括沟通管理和需求管理。
沟通管理是指与干系人进行沟通、协商、解决问题等，以满足其需求和期望。
需求管理是指对干系人的需求进行识别、分析，与之沟通、协商，最终确定项目的需求。
项目中所涉及的所有干系人及管理策略在该信息系统项目中，涉及到的所有干系人包括：（1）项目管理层：对项目的整体规划、组织和控制负责。
信息系统集成项目管理的项目干系人管理常考内容
信息系统集成项目管理的项目干系人管理常考内容项目干系人管理在信息系统集成项目中扮演着重要的角色。
项目干系人包括项目团队成员、客户、管理层以及其他与项目执行相关的利益相关者。
有效地管理项目干系人对于项目的成功至关重要。
本文将介绍一些常考的信息系统集成项目管理的项目干系人管理内容，旨在帮助项目管理人员更好地应对干系人管理挑战。
一、明确干系人身份和角色在项目启动阶段，项目管理人员应该明确并记录每个干系人的身份和角色。
干系人的身份和角色可能包括项目发起人、项目经理、技术专家、客户代表等。
明确干系人身份和角色的目的是为了清楚地确定每个干系人在项目中的责任和权力，以便在项目执行过程中更好地进行管理和沟通。
二、制定有效的沟通计划项目干系人管理的关键之一是建立有效的沟通机制。
项目管理人员应该根据干系人的需求和偏好，制定相应的沟通计划。
沟通计划应包括沟通的频率、方式（如会议、报告、邮件等）、内容和参与人员等。
通过制定有效的沟通计划，可以确保项目干系人之间的信息传递畅通无阻，提高项目执行的效率。
三、识别和管理潜在的干系人冲突在项目执行过程中，可能会出现干系人之间的冲突和分歧。
项目管理人员应该及时识别潜在的干系人冲突，并采取相应的措施加以管理和解决。
例如，可以通过组织沟通会议、协商和调解等方式来缓解干系人之间的矛盾。
有效地处理干系人冲突可以维护项目的稳定性和顺利进行。
四、及时回应干系人的需求和关切项目干系人往往有各自的需求和关切，项目管理人员应该及时回应这些需求和关切，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
回应干系人需求的方式可以包括提供项目进展报告、解答疑问、调整项目计划等。
通过积极回应干系人的需求和关切，可以增强干系人的信任感和满意度，从而提高项目成功的可能性。
五、建立和维护良好的干系人关系建立和维护良好的干系人关系对于项目的成功至关重要。
项目管理人员应该积极与各个干系人进行互动和沟通，了解他们的需求和期望，并努力满足这些需求和期望。
信息系统项目管理师-干系人管理论文
2018年6月，我作为项目经理参与了北京XX有限责任公司SMT柔性数字化车间建设项目管理工作。
该项目总投资540万，建设工期为一年。
该项目建设了以智能生产、智能仓储、智能物流、智能检测为要素的数字化车间，实现了数字化的生产模式。
由于数字化车间项目具有涉及面广、专业性强、实施复杂等特点，要使项目能够顺利实施，执行严格的干系人管理至关重要。
本文根据作者的实际经验，结合本项目的实际情况，论述了项目干系人管理在信息系统项目管理中的重要作用，主要从识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与4个方面予以阐述，分享作者的心得体会。
该项目在2019年6月正式通过验收并成功上线运行，满足了干系人的需求和期望，但项目实施过程中也有一些不足，需加强项目管理理论知识的学习与运用。
随着信息技术的迅速发展，以及市场竞争的日益激烈，制造类企业在宏观政策的引导下，制造业纷纷筹建以信息技术为依托的数字化车间，以实现提高生产效率、降低生产成本、提高产品质量的目标。
在此背景下，我公司于2018年6月成功中标北京XX有限责任公司SMT柔性数字化车间建设项目，该项目总投资540万，建设工期为一年。
我有幸作为该项目的项目经理，全程参与了该工程的建设。
该项目以建设电装数字化车间为目标，通过系统集成、大数据分析等技术，建设包括智能生产、智能仓储、智能物流、智能检测等要素的数字化车间。
该数字化车间建设参照了相关标准和精益思想，应用虚拟仿真优化指导建议，以SMT、THT产线为主体，利用资源网络，实现各信息系统纵向、横向、端到端集成，达到全流程自动化、数字化管控体系。
该项目包括网络、仪器设备和MES、WMS、AGV、SCADA 等软件，项目服务器采用联想SR850，操作系统采用Windows Server 2012；数据库采用SQLServer 2012和Mysql5.7；运行环境 framework4.5；开发语言主要采用C#；信息化系统采用前后端分离的SOA面向服务的架构设计，松耦合、易于扩展；信息系统集成方式有WebService、数据库中间表、中间文件等；SCADA系统采用基于OPC 标准协议接口建设，支持Modbus、RS485、RS232等串口协议；生产资源网络由商密网、互联网两者构成，商密网与互联网实现部分非涉密信息的单向传输。
信息系统项目管理师 范文
信息系统项目管理师范文信息系统项目管理师范文信息系统项目管理师是指专门负责信息系统项目的规划、组织、实施和监控的管理人员，他们在项目的各个阶段都起着关键的作用。
在如今信息化的时代，信息系统项目管理师的需求越来越大，成为了企业中不可或缺的角色。
信息系统项目管理师需要具备扎实的项目管理知识和技能。
他们需要了解项目管理的各个阶段，包括项目启动、计划、执行、控制和收尾等。
在项目启动阶段，他们需要与相关部门和利益相关者进行沟通，明确项目的目标和需求。
在项目计划阶段，他们需要制定详细的项目计划，包括项目的时间、成本、质量和资源等方面的计划。
在项目执行和控制阶段，他们需要对项目的进展进行监控和调整，确保项目按时按质量完成。
在项目收尾阶段，他们需要进行项目总结和评估，以便提高今后类似项目的管理水平。
信息系统项目管理师需要具备良好的沟通和协调能力。
项目管理是一个团队合作的过程，需要与项目组成员、相关部门和利益相关者进行有效的沟通和协调。
他们需要明确项目的目标和需求，与项目组成员共同制定项目计划，并在项目执行过程中解决各种问题和冲突。
同时，他们还需要与相关部门和利益相关者进行沟通，及时反馈项目的进展和问题，以便及时调整和解决。
信息系统项目管理师还需要具备较强的分析和解决问题的能力。
在项目管理过程中，难免会遇到各种各样的问题和难题，需要能够准确分析问题的原因，并提出解决方案。
他们需要对项目的进展和风险进行及时分析，以便采取相应的措施进行调整和应对。
信息系统项目管理师还需要具备较强的学习和创新能力。
信息技术的发展日新月异，项目管理的方法和工具也在不断更新和演进。
信息系统项目管理师需要不断学习和更新自己的知识和技能，以适应新的项目管理要求。
同时，他们还需要具备创新能力，能够提出新的管理方法和工具，以提高项目管理的效率和质量。
信息系统项目管理师是企业中不可或缺的角色。
他们需要具备扎实的项目管理知识和技能，良好的沟通和协调能力，较强的分析和解决问题的能力，以及学习和创新能力。
【信息系统项目管理师】干系人管理参考范文精选5篇
全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试信息系统项目管理师十大知识领域范文之干系人管理干系人管理写作思路：范文1：论项目管理的干系人管理摘要：2018年3月，我参加了XX省农商银行总行绩效考核系统项目的建设，担任了项目经理的角色，该项目投资共500万元人民币，建设工期为一年。
通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、工作效率和利润贡献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。
该项目作为XX农商银行总行的战略性项目，旨在全面革新地方性农商银行总行绩效管理模式，受到了XX 农商银行总行和本公司的高度重视。
本人也在项目管理中，结合公司要求和项目实际情况，科学的应用信息系统项目干系人管理的理论知识。
该项目于2019年3月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。
本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的干系人管理，主要从识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与四个方面进行阐述。
正文：2018年3月，我参加了XX省农商银行总行绩效考核系统项目的建设，担任了项目经理的角色，该项目投资共500万元人民币，建设工期为一年。
通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、工作效率和利润贡献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。
本项目采用满足J2EE标准的B/S/S三层架构技术，以Oracle数据库为支撑，符合“金保工程”技术规范和联网要求。
开发过程应用轻量级J2EE架构，基于MVC模式的Struts框架，以Ibatis作为持久化层，采用Spring进行中间层(业务层)建设，应用服务器采用浪潮高性能服务器。
信息系统集成项目管理的项目干系人管理案例分析
信息系统集成项目管理的项目干系人管理案例分析项目干系人管理是项目管理中的重要环节，它旨在确保与项目相关的各方能够有效地参与项目，并在项目过程中发挥积极的作用，以提高项目的成功率。
在信息系统集成项目管理中，项目干系人的管理尤为关键，本文通过一个案例分析，探讨了项目干系人管理在信息系统集成项目中的作用和挑战。
案例背景：某ABC公司决定进行一次信息系统集成项目，旨在整合公司各个部门的信息系统，提升业务效率和数据管理水平。
该项目计划涵盖公司内部多个部门，涉及不同的利益相关方。
由于项目规模庞大、复杂度高，项目干系人管理成为项目管理团队需要着重解决的问题。
1. 干系人识别与分析项目管理团队首先需要进行干系人识别与分析，明确项目所涉及的各方以及他们在项目中的利益和影响力。
针对该案例，项目的干系人包括公司高级管理层、各个部门的负责人、项目团队成员、外部供应商等。
他们各自对项目有着不同的期望和利益，也可能在项目实施过程中产生冲突和阻力。
2. 利益相关方管理在项目干系人管理中，有效地管理利益相关方的期望和需求至关重要。
项目管理团队需要与利益相关方进行沟通和合作，确保他们对项目的期望和需求得到满足，并且理解项目的目标和目标。
在该案例中，公司高级管理层可能关注项目的费用和时间等方面，各个部门的负责人可能更为关注项目对业务流程和工作方式的影响。
项目管理团队需要与他们充分沟通，协调各方利益，确保项目的顺利推进。
3. 沟通与协调项目干系人的管理也需要通过沟通与协调来实现。
项目管理团队应确保利益相关方之间的良好沟通，及时反馈项目进展情况，解决各方的问题和困扰。
有效的沟通可以增加利益相关方的参与程度，减少不必要的阻力和冲突。
在该案例中，项目管理团队可以利用项目管理软件和会议等方式，定期与各方进行沟通，及时解决问题，促进项目的顺利实施。
4. 解决冲突与阻力在信息系统集成项目中，不同利益相关方之间可能存在冲突和阻力。
项目管理团队需要及时识别和解决这些问题，防止其对项目进展产生负面影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
10.项目干系人管理是目的，沟通管理是方法重要性，读案例问题中的举例和答案，每个过程的一个工具、输入、输出每个阶段有什么问题，什么原因，怎么解决和其他过程有什么关系干系人管理是与沟通管理密不可分的，干系人的识别与分析记录是为沟通对象、沟通方法的选择指明了依据；而有效的沟通手段是获得干系人支持、建立干系人信任的主要途径。
问题点：项目经理观点：团队不发生冲突（不能避免的）项目经理不能代班，应该提供支持与培训需要为人员建立RAM责任矩阵，客服、维修人员要有服务意识要注重团队绩效与个人绩效的考核干系人管理的好处与作用：1.将会赢得更多资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，得到更多资源2.快速频繁的沟通将确保对项目干系人需要、希望和预期的完全理解，（需求管理也是干系人管理的一部分）3.能预测干系人对项目的影响，尽早进行沟通制定相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。
不知晓、抵制、中立、支持、领导会议制度：1.事先制定会议制度2.放弃可开可不开会议3.明确目的和结果4.发通知5.会议之前材料准备分发6.明确规则7.会议总结8.后勤保障1.内外有别2.非正式关系融洽3.接受风格4.沟通升级（同级不行，上级汇报）5.召开会议子题目：1、重要性2、输入输出工具和技术3、问题、解决4、其他管理的关系5、权利利益方格是什么意思6、有什么干系人、是怎么管理的（规划）7、干系人管理计划有什么内容（规划）8、如何识别干系人工具（头脑风暴等）、尽早开始、步骤9、干系人参与评估矩阵（C表示当前程度、D表示期望程度）摘要2019年9月，我参与了XX省某大型三甲医院的信息系统集成平台项目的开发工作，并担任本项目的项目经理。
该项目共投资950万元人民币，建设工期为18个月。
项目内容从系统的顶层架构出发对医院的信息系统架构实施改造，实现对医院各业务系统的接入管控，从而对各业务的闭环流程进行优化。
通过该项目建设的标准化服务模式与集成平台，打通了内部各业务系统之间的屏障实现互联互通，消除了信息孤岛；同时，据此建立的大数据中心及其相关应用，为医院管理层的多维决策提供支持。
项目于2021年3月份通过了业主方验收，并取得了好评。
本文结合实践，以该项目为例，讨论了信息系统集成过程中的干系人管理，主要从如下几个方面进行了阐述：识别干系人、编制干系人管理计划、管理干系人参与、控制干系人参与。
最后总结分析了项目干系人管理的成功经验以及所存在的不足。
正文2019年9月，我作为项目经理带领团队参加了XX省某大型三甲医院信息系统集成平台的项目建设。
该项目共计投资950万元人民币，建设工期为18个月。
信息集成平台的建设分为三大子平台和一个数据中心，分别为一体化接入平台、一体化服务管理平台、一体化运行监管以及一个以患者为主索引的大数据中心。
异构的交互方式使得医院各业务环节中信息系统通过服务总线、消息队列、封装后的标准服务，实现数据交换、渠道互通。
集成平台的部署有效的缩减了医院三方厂家接入业务环境接口开发与后期维护的各项成本，高标准的整合、交换、安全体系，充分满足了各闭环流程的优化和集成需求。
基于大数据中心的360全息视图、BI决策支持系统等应用，实现了打通了内部各业务系统之间的屏障实现互联互通，消除了信息孤岛，也为医院的临床研究、绩效管理等提供了有效的应用支持。
本系统采用了项目型的组织结构，信息集成平台基于SOA的理念进行架构，使用JAVA语言开发，逻辑框架由ESQL 完成，平台中间件采用了IBM的MessageQueue消息队列。
同时综合使用了虚拟化、云计算、分布式存储等技术。
数据中心及负载均衡服务器均采用了5885H V5高性能服务器，通过VMware vSphere 虚拟化平台构建部署了基础设施资源池、OGG实时数据同步服务器等，以提高平台可用性。
本项目的顺利上线决定业务考核以及建设方下个工作年度参与互联互通成熟度测评的工作，受到项目双方领导的高度重视。
重要性：作为项目经理，我深知良好的干系人管理能给得到重要干系人的支持与更多的资源。
通过预测干系人的影响，从而预先制定相应的沟通、行动计划，排除其对项目的干扰，也进一步加深了对干系人的需求的理解。
因此，除了对其余的管理领域进行了恪尽职守的管理外，特别对干系人管理从如下几个方面进行工作：识别干系人、编制干系人管理计划、管理干系人参与、控制干系人参与。
一、识别干系人（有哪些干系人，需要什么信息、识别出来本过程的重要性、输入输出工具、具体有哪些干系人、需要什么信息，还可以写干系人登记册干系人登记册：记录已识别的干系人的相关详细信息：基本信息、评估信息、干系人分类。
采购文件（供应商）1.识别干系人及相关信息2.分析干系人影响分类和排序3.评估对不同情况和做出反应，以便制定相应策略,施加正面影响权利/利益方格：干系人职权大小/对项目结果关注(利益)程度进行分类权利/影响方格：干系人职权大小/主动参与（影响）项目的程度进行分类影响/作用方格：干系人主动参与程度/改变项目计划或执行能力分类凸显模型：权利、紧迫程度、合法性（三维）重点管理（权力大、利益大）：院长、分管信息化副院长、已方领导、监理方令其满意（权力大、利益小）：不是分管信息化的副院长监督（花最少精力、权利、利益都小）：其他副科长、其他小领导随时告知（权利小、利益大）：分管信息化部门经理、普通员工、供应商）识别干系人是指识别能够影响或受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程（利益层次、个人期望、重要性和影响力）。
在项目初期，我就召集部分项目团队核心人员通过会议、头脑风暴等方式，参考项目章程和采购文件等内容，列举识别干系人，分析记录其利益层次、期望、以及项目环境中的支持程度和重要程度。
随后利用权利/利益方格工具按照干系人的职务权利和项目利益相关性进行分类，如建设方信息中心主任权利大且直接与项目利益相关，故因进行重点管理，定期以正式的项目报告绩效情况，如此最终形成了干系人登记册。
在项目推进过程中，依旧会有新的干系人不断出现与被识别，例如由于第三方厂家对接负责人临时变动，则应重新进行干系人分析记录，同时注意更新干系人登记册，并发布通知告知更新分发至各处。
（问题、原因、解决）在该过程中由于对于干系人识别的局限性忽略了对广大患者对项目影响，不该只关注于建设方成员，由于我适时的纠正，解决了该问题未对项目的进度造成实质影响。
二、规划干系人管理（需要写个文档，来对干系人进行管理可以从本计划的重要性、编写的方法、原则、过程、计划的内容，输入输出工具技术干系人登记册干系人管理计划：1.当前参与程度和所需参与程度、2.干系人变更的范围和影响、3.干系人之间的关系、4.沟通需求、5.需要分发的信息、6.分发的理由和影响、7.发送的频率和时限、8.更新和优化干系人管理计划的方法）规划干系人管理计划是基于干系人的需求、利益以及对项目成功的潜在影响的分析，制定适宜的管理策略，从而有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
规划干系人管理是一个反复的过程，该过程为干系人之间的互动提供清晰可操作的计划方案。
作为项目经理我遵照项目管理计划、干系人登记册，邀请建设方主管信息化建设相关领导以及建设方相关职能科室主任、项目组核心成员召开会议完成了干系人管理计划的制定。
随后接我司资深商务部主管的意见：各主要干系人对项目期望、资源之间冲突应对策略制定有待加强，经过多次修改最终得以确认。
计划对各干系人的当前参与程度与所需参与程度、干系人变更范围和影响、相互之间的关系、各阶段沟通需求、所需要信息的频率和时限、更新和优化干系人管理计划的方法均进行了有效定义。
在规划干系人管理计划阶段，由于对医院其他业务厂商的参与程度评估不足，导致部分三方厂商数据接口提供不够全面，认识到这一问题后，我及时与业务厂商展开积极沟通，加强了业务厂商对于集成平台标准接口深入理解，确保了数据接口开放工作的顺利推进（问题、解决）。
三、管理干系人参与（按照干系人管理计划对干系人进行管理重要性、输入输出工具和技术、举例哪些干系人是支持的、哪些是反对的（问题、原因、解决），分别怎么做变更日志-》问题日志、变更请求1.调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺2.通过协调和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现3.处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。
需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险4.澄清和解决已经识别出的问题变更日志（依据干系人提交的变更申请，管理干系人参与） -》问题日志）该过程主要是在整个项目生命周期中与按照干系人管理计划与各干系人进行沟通与协作，从而满足他们的需求与期望。
项目实施过程中大到各计划的评审、项目阶段性验收、小到一个算法的优化讨论都离不开各种干系人的参与，只有解决过程中出现的问题，才能更好促进干系人高效的参与项目活动（重要性）。
基于干系人管理计划和变更日志，我按照沟通管理计划积极收集信息，并将各类项目信息按沟通管理计划及时分发到各相关干系人，同时主动调动干系人适时参与项目工作，从而提升干系人的支持程度，降低抵制影响。
面对不同的干系人我们采取了适宜的沟通方法，如各接入平台厂商责任人或技术员因为额外增加工作量不予积极配合工作（反对）。
故我经常采用视频或当面沟通的方式并要求建设部门领导参与，提升双方技术人员在接口开发、数据测试等方面沟通的有效性；而面对建设方领导或信息中心主管领导（支持、额外期待），则多采用递交书面材料汇报与召开项目进度通报会的方式，积极展现项目的进展实施情况，与相关干系人建立信任关系，推动项目顺利开展。
四、控制干系人参与（进行监督控制、看是否有偏差，是否需要进行调整重要性、输入输出工具和技术、举例有什么问题、原因、怎么解决，还可以写有什么文件进行了更新问题日志-》变更请求）控制干系人参与是指全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程，该过程对维持和提升干系人参与项目活动的效率、效果有着关键作用。
我依据项目管理计划、问题日志以及工作绩效数据，同时咨询我司相关专家，每月两次编制的绩效报告分发给相关的干系人，并采用信息系统技术，收集、存储和向各干系人发布有关绩效数据等信息。
1（变更流程）在项目实施至中期，建设方领导发现不需要接入平台的某个辅助业务系统出现新的需求，故向我提出申请希望为该系统增加数据接口以及消息通路以便接入集成平台。
我们针对该该变更进行分析，估算出该变更对工期、成本的影响，以及可能产生的风险。
最后将该变更申请及影响分析提交到变更控制委员会，开会决定是否批准该变更申请。
在会中我阐明了由于建设方初期需求整理没有考虑周全，需求接入平台系统清单中并未包含该系统信息，而集成信息平台的建设初衷即尽可能的整合单位内部信息系统，且实施该项变更对成本和进度的影响在可控范围内，经过CCB的最终讨论通过了该变更，并顺利完成了接口工作得到了相关干系人的确认。