员工沉默行为的产生与应对策略实证分析
沉默行为是指面对管理制度或生产活动
沉默行为是指面对管理制度或生产活动的弊端或问题，个体或群体选择保持沉默或避免对其提出批评、反抗或改进的行为。
下文将分析沉默行为的原因及其对个体和组织的影响。
沉默行为是组织行为中一种常见的现象。
个体或群体在面对管理制度或生产活动中的问题时，选择保持沉默或回避对其提出批评、反抗或改进的行为。
沉默行为的存在，可能是因为多方面的原因。
首先，个体或群体的沉默行为可能源于对管理制度或生产活动的不满。
有些员工或成员可能对组织的规定、流程、政策持有异议，但出于各种原因选择了保持沉默。
这可能是由于对批评的恐惧，担心批评会导致负面后果，例如被解雇、被降职或被孤立排斥。
在这种情况下，个体选择保持沉默是出于自我保护的需要，为了避免可能带来的不利后果。
其次，沉默行为也可能是因为缺乏参与决策的机会或感受到自己的声音不被重视。
在某些组织中，决策通常是由高层管理层或权威人士做出，员工或成员的意见往往被忽视或无视。
在这种情况下，个体可能感到自己对于决策没有影响力，因而选择保持沉默，认为提出意见和建议没有意义。
另外，组织文化也可能对个体或群体的沉默行为产生影响。
一些组织文化强调社会规范、权威性和所谓"听从"，鼓励员工或成员遵守规则和指令，而不是质疑或批评。
在这种文化氛围下，个体可能认为自己没有权利或机会批评或改进管理制度或生产活动，因此选择保持沉默。
个体或群体的沉默行为对组织有深远的影响。
首先，它可能导致信息的不对称。
个体或群体将自己的意见和建议埋藏在心中，不向组织提供有价值的信息和反馈。
这使得组织无法了解到存在的问题和潜在的改进点，从而难以做出有效的决策和管理。
其次，沉默行为可能对个体和组织的创新能力造成负面影响。
如果个体或群体不敢提出新的想法或尝试新的方法，那么创新就无法实现。
久而久之，组织可能陷入僵化和停滞，失去了在竞争激烈的市场中求胜的能力。
此外，沉默行为还可能导致员工或成员的工作不满和情绪压力增加。
如果个体对管理制度或生产活动存在问题而选择保持沉默，他们可能感到沮丧、无力和不安。
企业员工沉默原因分析及对策研究论文
目录引言 (1)一、员工沉默的概念 (1)二、员工沉默的影响 (2)（一）对组织的影响 (2)1、影响组织文化 (2)2、影响组织决策 (2)3、影响组织沟通 (3)(二)对员工自身的影响 (3)1、员工感受到不被重视 (3)2、员工认知失调，产生焦虑、压抑 (3)三、员工沉默的原因分析 (4)（一）社会文化因素 (5)1、中国传统文化——儒家文化的影响 (5)2、“义气”和“关系”文化意识的影响 (5)3、权力差距的影响 (5)4、集体主义观念的影响 (5)（二）组织与管理者因素 (6)1、组织机制因素 (6)2、管理者因素 (6)1、“从众效应”因素 (7)2、同事的评价、看法 (7)（四）员工自身因素 (8)1、员工性格特征因素 (8)2、员工担心心理因素 (8)四、员工沉默的对策研究 (8)（一）营造积极的组织文化，消除管理者不良影响 (8)1、建立利于员工进谏的组织机制 (9)2、管理者要提高认识 (9)（二）开发有效地培训体系，培育“善于发言”的员工 (9)1、灌输组织文化，促进员工正确价值观的形成 (9)2、帮助员工建立职业生涯规划，引导员工持续发展 (10)（三）建立畅通的沟通体系，为员工发言提供顺畅的渠道 (10)1、采用丰富的沟通手段 (10)2、上层领导要学会尊重员工意见，积极听取员工意见并给予鼓励 (11)（四）运用有效的激励措施，鼓励员工提出建议 (12)1、精神激励与物质激励相结合 (12)2、激励措施要公开透明 (12)致谢词 (13)【参考文献】 (14)引言2010年5月21日，富士康又一位员工跳楼身亡，而在他之前已经有9个人跳楼,造成7死2伤。
一位企业员工跳楼，可能是一个偶然事件，可是短短不到半年的时间里，富士康却接连发生了十连跳，这背后会不会存在什么联系和共同点，不免让外界对这家企业产生了疑问。
富士康事件的原因是多方面的，员工沉默或许是它的原因之一。
对于员工沉默，从某种程度上说，员工在与工作有关的问题上保持沉默常常会使管理者感到意见统一、关系和谐。
基于改善“员工沉默”行为的培训策略
基于改善“员工沉默”行为的培训策略员工沉默是员工对组织存在的问题选择沉默并保留观点、或者提炼和过滤自己的观点的一种行为。
这种现象的存在是由社会文化、组织、领导、同事以及员工自身的原因造成的，并对组织和员工产生消极的影响。
基于改善“员工沉默”的培训策略主要有灌输组织文化，促进良性心理契约的形成；提供职业生涯规划，引导员工持续发展：转变培训模式，构建学习型组织：建立培训激励的机制，鼓励员工开拓进取等。
标签：员工沉默培训策略1员工沉默及其影响1.1员工沉默的内涵国外学者对沉默定义的研究主要分成两派。
一派是Morrison和Milliken，从组织层面出发，将组织沉默定义为一种集体现象，指的是员工因为担心负面的结果或者认为其观点对组织并不重要，从而对组织潜在的问题保留个人观点的行为。
另一派是以Pinder和Harlos教授为代表，将沉默定义为当员工有能力改进当前组织的特点时保留了对组织环境等方面的行为的、认知的或感情的评价，指的是员工对组织潜在的问题保留个人观点的行为。
国内学者郑小涛以及石金涛等人则研究了在中国背景下的员工沉默，主要是有三种类型：默许性沉默、漠视性沉默和人际恐惧沉默。
默许性沉默是员工因为预期自己的能力不足以影响现状，从而被动地、消极地保留自己的观点。
漠视性沉默是指员工由于对组织的依恋或者认同不够，而消极放弃提出自己的观点。
人际恐惧沉默则是员工为了自身的心理安全而采取的更为主动的、有意识的自我保护，以维持良好的人际关系，对人隐恶扬善、和和气气，对己唯唯诺诺、不坚持己见。
综合国内外学者对此的研究成果，员工沉默可以定义为，员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门或组织的某些工作，但却因为种种原因，往往会选择沉默并保留观点，或者提炼和过滤自己的观点。
1.2员工沉默的影响沉默是一种不和谐的现象，沉默的背后掩盖着很多的问题。
除了亲社会性沉默具有积极的效果，沉默行为对组织以及员工个体都会产生不同程度的负面影响。
员工沉默的分析及对策
员工沉默的分析及对策作者：范小波来源：《现代企业文化·理论版》2014年第23期中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2014）12-000-02摘要员工沉默不仅会给自己带来许多负面的效应，同时给组织的正常运作和有效管理带来非常不利的影响，危及组织的生存和发展。
基于中外文化差异的对比，中国的员工往往更倾向于沉默，这更需要我们重视员工的沉默行为。
本文从员工沉默的含义、危害等方面进行论述，对员工沉默进行归因思考，并将杠杆原理贯穿于人力资源开发的始终，提出具体可行的改善员工沉默的对策，使组织得到积极有效的发展。
关键词沉默行为员工杠杆原理人力资源开发在我国，企业普遍存在这样的现象：在事关组织工作和决策的重大问题上，员工在面临着是发表自己的意见还是保持沉默的选择时，往往都会选择隐瞒自己的观点或者保持沉默。
相信大家都读过《皇帝的新装》：市民因为害怕被扣上“傻瓜”的帽子而对光着身子在大街上游行的皇帝都保持沉默，不敢说出没看见衣服的事实，直至一个天真儿童说出真相……皇帝至今仍然为世人所诟病。
这不单是童话故事，2001年能源巨擘安然公司的倒塌就是一个很好的类比。
正如安然副董事长Watkins所言，公司内有种对众所周知的糟糕财务状况压抑的文化，没有人能足够自信地指明问题，如滚雪球一般，随着问题的累积最终爆发并导致破产。
上述案例使我们深刻地认识到组织内员工的沉默行为会给企业带来无法估计的负面影响，造成致命的打击。
基于此，本文将对员工沉默产生的原因、员工沉默的影响因素以及如何打破企业员工沉默进行论述。
一、员工沉默行为的分析（一）员工沉默的定义员工沉默行为特指员工由于主观或客观上的种种原因，有意隐瞒有关改善工作和组织的有价值的意见、观点和信息。
（二）员工沉默的危害1.对员工自身的危害。
虽然员工沉默是员工自身主观的有意识的选择，但这个选择却给员工自身带来了危害。
首先，员工保持沉默是持有意见或者偏见的沉默。
企业员工沉默研究
企业员工沉默研究摘要：在组织中有一股强大的力量，它会使员工有意地不发表与工作有关的信息、问题或观点，我们把这种现象称之为“员工沉默”。
员工沉默对企业的发展有着重要的影响，系统地探讨员工沉默的含义、形成机制及危害，并提出员工沉默的干预策略，打破沉默才能使组织得到有效的维护和发展。
关键词：员工；沉默行为；组织中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2009）18-0038-02一、问题的提出当今世界，企业面临着更激烈的竞争，更高的客户期望，更关注于质量，组织越来越多地要求他们的员工具有首创精神、勇于发言和承担责任（Quinn & Spreitzer，1997）。
然而在企业具体实践中，尤其是在中国企业的具体实践当中，都存在着这样一个普遍的现象：在事关组织工作和决策的重大问题上，大多数情况下员工都选择了保持沉默。
美国能源巨头安然公司在倒闭前，许多员工已经意志到公司在金融方面的危机，但是出于种种原因没有告诉高层管理者他们的担心，以至于在一定程度上加速了企业的破产。
员工沉默在当今社会现代企业组织中已经成为一个较普遍的行为，也受到很多学者越来越多的关注。
二、员工沉默的含义在讨论员工沉默的概念时需要先界定边界条件。
首先员工沉默行为不包括不动脑思考的无意志行为；其次，我们排除员工没有相关主意、信息和观点的沉默行为。
例如，有时员工沉默是因为他们没有什么观点，或是对自己的观点不自信而放弃提出；最后，我们强调的员工沉默发生在组织员工之间面对面的交互中，例如会议或非正式讨论。
Morrison & Milliken在2000年首次提出“组织沉默”（organizational silence）这一概念，从此引发了许多学者对组织中“员工沉默”这一现象的关注。
而后他们将沉默行为上升到组织层面，认为组织沉默是一个群体现象，员工对组织潜在问题保留观点。
Pinder & Harlos（2001）将员工沉默定义为：当员工有能力改进当前组织绩效时，却保留了对组织环境等方面的行为的、认知的或感情的评价；Dyne et al（2003）在研究沉默行为时，认为沉默行为不仅仅是被动的采取行动，有些沉默行为是有意志、有目的，是经过策略思考后主动采取的行为。
论述员工在组织的沉默行为
论述员工在组织的沉默行为一、员工沉默行为的含义Morrison和Milliken在2000年时首次提出组织沉默的概念，引起了学术界的广泛关注。
Morrison和Milliken认为组织沉默是一种集体现象，是员工对组织潜在的问题保留个人观点的行为。
2001年Pinder和Harlos也对组织沉默行为的含义进行了全新的阐述，认为员工有能力对组织进行绩效改进，但是对组织环境等方面的行为、认知，以及感情等评价去进行了保留。
之后2003年时Dyne 也对组织沉默行为的含义做了界定：是指员工有意的保留跟工作相关的想法、信息和意见。
本文结合国外学者观点和多年来从事企业人力资源管理研究认为：员工的沉默行为是指员工在组织中基于自己的工作岗位或经验发现组织中存在潜在的问题，基于种种原因不向组织说明自己的意见而任由组织维持现状的一种行为。
二、员工沉默的原因分析1.社会文化因素儒家文化传承千年，博大精深，其注重“中庸”，“集体主义”，“人情、面子”，“和为贵”的思想，这些思想对当今社会各个方面有着深刻影响。
儒家传统文化使员工重视集体观念，而忽略个体的发展，当员工在工作中发现组织中存在问题时，总是选择隐瞒自己的感受，奉行“集体主义”、“中庸之道”，明哲保身，形成“事不关己，高高挂起”的处事方式。
“人情”、面子”和“和为贵”的思想，使得员工做事处处讲“人情、面子”，奉行“和为贵”的原则，当员工面对组织中存在的问题时，往往考虑到“人情、面子”和“和为贵”的问题，宁愿“死要面子活受罪“，也不愿意表达自己的真实感受。
2.组织因素公平公正性是影响企业员工沉默的重要因素之一，有研究认为，不公平的组织环境，尤其是不公平的制度环境是导致员工沉默的重要原因。
组织的开放性也是影响企业员工沉默的重要因素，组织结构的开放性与员工沉默呈负相关，当组织结构的开放性越高时，员工的沉默行为越少。
3.领导因素领导因素中领导处事方式是造成员工沉默行为的关键因素，领导认为自己最了解组织中的重要问题，肯定比下属懂得更多，不愿意接受员工反馈的负面信息，靠权力和命令让人服从的自己的独断专行，从来不考虑别人意见，下级员工没有任何参与决策的机会，只能察言观色、奉命行事，造成员工只好选择“多一事不如少一事”，沉默以自保。
员工沉默行为原因及对策研究
体化与操作化， 它包 含 了一 系 列 的 管理 实 践 活 动 。一 般 来 说 ， 管 理 模 式 可分 为 传 统 管理 模 式 与 现 代 管理 模 式 。研 究发 现 传
统 管 理 模式 更 容 易 造成 员 工 沉 默 行 为 ，并 且 在 团 队 规模 较 大
时 体 现 得尤 为 明 显 。
泄 ， 员工 带 来 了强 烈 的 负 面心 理 感 受 ， 此 以 往有 损 员 工 的 给 长
身心 健 康 ， 进 而 影 响 到员 工 的 工 作 满 意度 和组 织 忠诚 感 。 并
二 、 工 沉 默 的 原 因 员
本 文 将员 工 沉 默 的 原 因 归结 为 个 体 因 素 与 情境 因素 两 个 方 面 ．个 体 因 素与 环 境 因 素共 同影 响 着 员 工 进 言 的成 本 和 收 益 ， 员工 最 后 的行 为选 择 （ 默 或进 言 ） 决 于 员 工 知 觉 到 而 沉 取 的进 言成 本 与 进 言 收 益 比较 。
员工 沉 默 对 企业 和员 工 个 体 都存 在较 大 的 负 面影 响 。从
企 业方 面 来 说 ，员 工沉 默不 利 于 企 业 决策 信 息 的 多样 化收 集 并 进 而影 响 到 企业 决 策 的 正 确 性 以及 决 策 实 施 的顺 畅 性 ． 同
１ 管 理 者风 格 。 理 者风 格 包 括 管 理 者 的人 格 特 征 、 理 ． 管 管 者 对 负 面反 馈 的 反应 和 管 理 者 的 内 隐管 理 理 念 。在 管 理 者 的 人 格特 征 中 ，管理 者 的开 放 性 程度 和 信 任 程 度对 员 工 沉 默有
着 重大 影 响 ，管理 者 越 是 开放 和信 任 ，员 工越 倾 向于 打 破 沉 默 ； 之 如果 管 理 者采 取 消极 打 击 的态 度 ， 会 强 化 员 工 的沉 反 则 默行为 。 ２ 管 理 模式 。管 理 模 式 是 企业 管理 风 格 、 ． 管理 方 法 的具
沉默行为是指面对管理制度或生产活动
沉默行为是指面对管理制度或生产活动的个体在不开口表达意见或批评的情况下采取的行为。
沉默行为通常会在组织中发生，个体不愿公开表达反对或不满的意见，而选择保持沉默。
沉默行为既可以是个体的自觉选择，也可以是被动的应对。
本文将就沉默行为的原因、影响以及如何应对进行探讨。
一、沉默行为的原因沉默行为有多种原因，下面将列举一些常见的原因：1. 个体对风险的担忧：沉默行为可能源于个体对公开表达意见产生的不确定性和不安全感。
他们担心因为表达不满而遭到管理层的惩罚或排挤。
2. 个人利益：个体可能出于个人利益的考虑，选择保持沉默。
他们担心公开表达反对意见会影响自己的职业发展或获得其他的好处。
3. 组织文化：一些组织存在着不鼓励或压制员工表达意见的文化。
员工因为担心遭到不利影响，选择保持沉默。
4. 雇员不满：沉默行为可能是员工对现有管理制度或生产活动的不满而选择的应对方式。
他们不愿表达批评或反对的意见，而选择沉默。
二、沉默行为的影响沉默行为对组织和个体都会产生一定的负面影响，具体表现在以下几个方面：1. 组织效率下降：沉默行为导致组织内部信息流不畅，重要的问题得不到及时解决，影响了组织的效率和生产力。
2. 创新能力受限：员工的沉默会导致组织缺乏新鲜的观点和创新的思路，对组织的创新能力造成负面影响。
3. 组织氛围紧张：沉默行为可能导致组织氛围紧张，员工之间的沟通和合作受到阻碍，团队凝聚力下降。
4. 员工满意度降低：员工因为不能充分表达自己的意见而产生不满，对组织的归属感和满意度降低。
三、应对沉默行为的方法为了解决沉默行为带来的问题，以下提供一些应对沉默行为的方法，帮助组织改善沉默行为的现象：1. 建立开放的沟通渠道：组织应该鼓励员工表达意见和批评，并提供多样化的沟通渠道，例如员工反馈会议、匿名建议箱等，以便员工能够自由地表达观点和不满。
2. 建立正向的组织文化：组织应该树立积极向上、鼓励创新和表达的文化氛围，减少对员工表达意见的惩罚和排挤。
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N
均值 排序 标准差
486 3. 695 5
2 0. 857 87
486 3. 397 1
4 1. 140 05
486 2. 816 9
8 0. 983 05
486 3. 201 6
5
1. 396 7
5. 可能影响同事间的人际关 系, 对于他人工作中的欠缺和疏忽选择沉默 6. 还是收敛一下, 不要提出我的看法, 以免成为众矢之的 7. 没有必要得罪领导和同事 8. 我和大家关系都不错, 碍于面子, 还 是不要提意见 9. 别人的事情和我没关系, 没必要讲 10. 我和企业感情不深, 对企业的事情不关心, 无所谓
项 分类
目 男
性 别女
研究生 学 本科 历 大专
高中 管 高层管理 理 中层管理 层 基层管理 级 一般员工
表 1 整体样本结构
人 所占百 项 数 分比 /% 目
分类
人 所占百 数 分比 /%
312 64. 2 45岁及以上 127 26. 1
年 36~ 45岁 23 4. 7
174 35. 8 龄 26~ 35岁 120 24. 7
486 3. 732 5 486 2. 960 9 486 3. 442 4 486 2. 963 0 486 2. 240 7 486 1. 689 3
1 0. 207 62 7 0. 866 63 3 0. 804 48 6 1. 109 78 9 1. 151 27 12 1. 688ห้องสมุดไป่ตู้5
11. 采用中庸之道, 不多说也就没有太多责任 12. 我准备在不久的将来离开企业, 没必要说
WANG Q -i ka,i CAO J-i na, HUANG Shao-fan
(Co llege o f T ra de and Public Adm inistra tion, Chongqing U niversity, Chongqing 400030, China )
Abstract: Survey show s that the m o tive of silent acts o f em ployees is m ultiple and m ost causes refer to leaders, sex, age, education background, enterprise property, m anagem ent leve l and so on. T he silent acts are not benefic ia l to leaders. dec ision and can lead to low wo rk ing in it iat ion and can break organizational judgm ent ab ility and correct ing ab ility. Reduction of silent acts of the em ployees is a system atic eng ineering and invo lves in m any aspects and links and requires o rgan ization m anagers to set up al-l rounded though t and to use all resources and to create benefic ial condition so as to reduce silent acts of the emp loyees. K ey w ord s: acts o f silence; acqu iescence and silence; defensive silence; indifference and silence
员工沉默行为的产生与应对策略实证分析*
王麒凯, 曹姬娜, 黄邵繁
( 重庆大学 贸易与行政学院, 重庆 400030)
摘 要: 调查表明, 员工沉默行为产生的动机是多方面的, 其中大部分原因与领导有关, 性别、年龄、学 历、所在企业属性、管理层级不同的员工的沉默动机存在差异; 员工沉默行为的发生不利于领导的决策, 也 会导致员工积极性降低, 还会损坏组织的判断能力和纠错能力。减少员工沉默行为是一个系统工程, 涉及 诸多方面、诸多环节, 要求组织管理者树立全局思想, 调动一切可以利用的资源, 创造有利条件, 减少员工沉 默行为的发生和再发生。
486 2. 209 9 486 2. 205 8
10 1. 110 95 11 1. 173 09
2. 各样本群体的差异性检验
( 1) 不同性别员工沉默行为的动机差异 通过对男性员工 与女性员工在沉 默行为动机 的 T 检验后, 分析统计结果 ( 表 3)表明, 两者在防御 性沉默上认识一 致, 不存在 显著性差异, 而在默许 性沉默 ( P= 0. 001< 0. 05) 和漠视性沉默 ( P = 0. 000 < 0. 05) 上存在着显著性差异。男性员工比女性员 工更倾向于默许性沉默, 是导致员工沉默行为的最 主要动机。根据期望理论, 员工发表意见的程度主
要取决于员工感到意见被采纳的强度, 如果员工感 到意见被采纳的强度越大, 员工发表意见的积极性 也会越高。当员工发表意见书前, 如果预感到企业 已经确定解决此问题的方案, 而自己的言论和建议 对决定的影响微乎其微, 那么员工发表意见的积极 性也会大大降低, 自然会选择沉默并保留观点。而 女性员工相比男性员工更认 为漠视性沉默是 导致 员工沉默行为的主要动机, 员工的沉默更多源于对 企业利益的漠视、事不关己、即将离开等思想。
25岁及以下 216 44. 4
167 34. 4 企 国有企业 114 22. 8
193 39. 7 业 民营企业 166 33. 3
113 23. 3 性 外资企业 159 31. 9
13 2. 7 质 其他
47 9. 4
161 32. 3 工 10年 以上 138 27. 7
113 22. 6 作 5) 10年 44 8. 8
调查结果 表明, 员工 对沉 默行 为 动机 的评 价 中, 评价 / 一般 0 ( 3. 00[ M < 4. 00) 的项目有 5项, 其余评价皆低于三分。可见, 影响员工沉默行为产 生的动机是多方面的, 不能从单一的指标或几个指 标加以考虑。通过内容分析发现, 5项中 排名第一 的是 / 可能影响同 事间的人际关系, 对于 他人工作 中的欠缺和疏忽选择沉默 0, 员工碍于得罪同事, 怕 自己提出的意见和建议损害 同事的利益而选 择沉 默; 其余 4项都是来自领导的因素。这在一定程度 上说明员工不愿意分享自己 的观点保持沉默 大部 分原因还是跟领导有关, 主要体现在 两个方面: 一 是认为领导基本决定了, 自己的意见不会起多大作 用而选择沉默; 二是 领导本身不够开 明, 员工 怕提 出意见或建议后得罪领导。
10 4
王麒凯, 曹姬娜, 黄邵繁: 员工沉默行为的产生与应对策略实证分析
表 2 员工沉默行为动机的调查统计
项目 1. 领导基本已经决定了, 自己的意见不会起多大的作用 2. 害怕领导不够开明, 提出建议, 会对 自己产生不好的印象 3. 领导采纳我建议的可能性 很小 4. 给领导留面子 , 讨得领导喜欢
防御性沉默 是员工为了避 免因发表意见 而产
生人际隔阂, 这种隔 阂可以是同事间, 也可以 是上 级和下级间的, 这方面沉默行为主要来自于组织的 因素, 包括了问卷中的中间 4项。
漠视性沉默 是员工对现有 工作或组织低 水平 的承诺和卷入而消极地保留观点, 意味着漠视组织 的利益, 这方面沉默 行为主要来自个 人, 包括 了问 卷中的最后 4项。
* 收稿日期: 2009- 06- 02 作者简介: 王麒凯 ( 1985) ), 男, 四川阆中人, 硕士, 在重 庆大学 贸易与 行政学 院学习, 主要 从事管 理心理 学、人力资 源开发与管理研究; 曹姬娜 ( 1983) ), 女, 山西人, 硕士, 在重庆大 学贸易 与行政 学院学 习, 主 要从事 管理心 理学、人力 资源开 发与管理研究; 黄邵繁 ( 1985) ), 女, 湖南人, 硕士, 在重庆大学贸易与行政学院学习, 主要从事人力资源开发与管理研究。
一、研究方法
本研究通过文献 分析并结合开放 式问卷收集 指标, 最后通过专家评价归纳出员工沉默的动机 12 项、员工沉默行为的影响 8项、减少员工沉默行为的 措施 12 项, 试测后, 形成正式的封闭式问卷。问卷 调查采用分层抽样方法, 调查时间为 2008年 12到 2009年 4月, 对中国联通北京 市分公司、重庆高速 公路有限公司、重庆建设集团、重庆长安集团、重庆 力帆集团、重庆银行、煤炭科学研究总院重庆分院、 贵州长信天鹰科贸有限公司、深圳硕丰包装有限公 司等各种性质的企业进行调查, 共发放问卷 500份, 有效回收 486份, 有效回收率为 97% ( 见表 1) 。问 卷中要求研究对 象对员工沉默的 动机、影 响、措施 的重要性 (从很符合到很不符合 ) 、或者强弱 ( 从很 重要到很不重要 ) 的 likert五点量表上作唯一回答, 统计时均按照 5、4、3、2、1计分。为了使研究更加深 入, 研究者与部分研究对 象代表进行了 多次座谈。 数据统计采用 Spss for w indow s 17. 0进行。
的调查主要通过运用郑晓涛 等编制的中国背 景下 员工沉默行为的量表来进行的, 对于 / 您 认为员工 沉默行为产生的动机有哪些? 0的问题进行从 非常 符合到非常不符合的唯一选择。
默许性沉默 [ 4] 是员工预期 自己没有能力 改变 现状而被动、消极地保留观点, 意味着消极的顺从, 这方面沉默行为主要来自于领导的因素, 包括了问 卷中的前四项。
126 25. 3 年 3) 5年 49 9. 8
86 17. 2 限 1) 3年 248 49. 7
二、员工沉默的动机分析