彭剑锋的《人力资源管理》之工作分析PPT课件
1、确定你将如何使用职位分析信息 2、审查相关背景信息（组织结构图、工作流程图、职位描述） 3、选择有代表性的职位 4、实际进行职位分析（职位标识、职位概要、职责、任职者权限、
绩效标准、工作条件、任职资格说明书等） 5、与职位的当前任职者及其直接上级共同核实所得的职位信息，确
定这些信息是正确和完整的。 6、编写职位说明书
11
三、组织弹性化发展趋势对工作分析的新要求
组织弹性化对工作分析和设计带来巨大挑战，在这种瞬息万变的内外 部环境中，工作稳定性的前提假设是不合时宜的，需要形成一种能够确 定变动环境中工作所需要的关键任务以及知识、技能和能力的技术方法 ，这是人力资源工作者面临的一大难题。
12
四、如何合理量化岗位工作量
2
职位分析在战略与组织管理中的作用
1、实现战略传递（MBO）（战略能够落地） 2、明确职位边界（侧重于位置，失位越位）——横向 3、提高流程效率（理顺流程上下游环节关系）——纵向 4、实现权责对等 5、强化职业化管理（形成工作的基本规范） 6、组织文化建设(负责任的组织文化) 7、增强组织弹性
3
职位分析的步骤
在工作绩效考核中，岗位职责是重要依据。以岗 位职责作为工作标准，好处是考核内容结合每人具 体不同的工作实际，符合工作考核的本质要求，但 容易形成模糊的考核结果。由于在岗位说明书或者 工作说明书中，对岗位职责的描述普遍采用“负责某 某工作”、“完成某某工作”之类的文字语言，这样的 规定概括而泛泛，缺乏准确的数量和质量标准，依 此考核结果必然也是模糊的、不准确的。
人力资源管理的基 础
职位分析与职位评价
1
职位分析的范畴界定
职位分析：一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、 目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本 因素的过程。主要成果：职位说明书和职位分析报告。
人力资源管理的一项核心基础职能！
从人力资源管理系统构建的两个基点——职位、人的角度理解。
14
职位评价
职位评价又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资 源管理活动，其主要服务对象是建立在企业职位价值序列和设计企业薪 酬体系。
职位评价的战略意义及作用 1、对战略和组织管理的贡献 2、在人力资源管理体系的贡献
15
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The M、访谈法（典型问题or结构化访谈） 2、问卷调查法 3、观察法 4、工作日志法 5、量化的职位分析技术
5
6
7
工作分析与设计——德胜洋楼
思考：
这种工作分析的方法可以复制或模仿吗？
8
9
工作分析和设计的难点
一 、 如何通过科学的工作分析和设计实现人力成 本的集约化
13
工作分析和设计操作中的陷阱和误区
（一）缺乏战略性和未来导向的工作分析 从国内企业工作分析的现状来看，普遍存在抛开战略来谈“工作”的现象 ，如认为工作分析就是描述出每一岗位目前实际承担的职责、工作权限 和工作流程等。 （二）流于形式的工作分析 在实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一整套工作描述 、工作说明书，但却束之高阁，权当做人力资源部曾经完成的一项工作 任务，从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作。
如何设计合理的、优化的工作任务和职责要求，从而激励和约束员工 的行为，发挥每个员工的最大价值，降低人力成本，提高企业在人力资 源管理方面的投入产出效率。
10
二、如何应对工作分析中员工与管理者的博弈
有些员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁， 对工作分析表示恐惧，认为工作分析是增加工作量或者裁员降薪的前 奏；有人表示抵抗情绪，他们认为企业无非在走过场，对企业没有任 何意义，因而在工作分析过程中对其态度冷淡、言语讥讽，对工作分 析者索要的相关资料不予理睬，或提供虚假的、与实际情况存在较大 出入的信息资料，夸大自己的工作责任和内容。即便员工正确理解了 工作分析的意义，但是毕竟这是员工日常工作之外的事情，很多员工 认为增加了自己的工作量，往往会草草应对。
You Know, The More Powerful You Will Be
16
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX
XX年XX月XX日
17
绩效标准、工作条件、任职资格说明书等） 5、与职位的当前任职者及其直接上级共同核实所得的职位信息，确
定这些信息是正确和完整的。 6、编写职位说明书
11
三、组织弹性化发展趋势对工作分析的新要求
组织弹性化对工作分析和设计带来巨大挑战，在这种瞬息万变的内外 部环境中，工作稳定性的前提假设是不合时宜的，需要形成一种能够确 定变动环境中工作所需要的关键任务以及知识、技能和能力的技术方法 ，这是人力资源工作者面临的一大难题。
12
四、如何合理量化岗位工作量
2
职位分析在战略与组织管理中的作用
1、实现战略传递（MBO）（战略能够落地） 2、明确职位边界（侧重于位置，失位越位）——横向 3、提高流程效率（理顺流程上下游环节关系）——纵向 4、实现权责对等 5、强化职业化管理（形成工作的基本规范） 6、组织文化建设(负责任的组织文化) 7、增强组织弹性
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职位分析的步骤
在工作绩效考核中，岗位职责是重要依据。以岗 位职责作为工作标准，好处是考核内容结合每人具 体不同的工作实际，符合工作考核的本质要求，但 容易形成模糊的考核结果。由于在岗位说明书或者 工作说明书中，对岗位职责的描述普遍采用“负责某 某工作”、“完成某某工作”之类的文字语言，这样的 规定概括而泛泛，缺乏准确的数量和质量标准，依 此考核结果必然也是模糊的、不准确的。
人力资源管理的基 础
职位分析与职位评价
1
职位分析的范畴界定
职位分析：一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、 目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本 因素的过程。主要成果：职位说明书和职位分析报告。
人力资源管理的一项核心基础职能！
从人力资源管理系统构建的两个基点——职位、人的角度理解。
14
职位评价
职位评价又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资 源管理活动，其主要服务对象是建立在企业职位价值序列和设计企业薪 酬体系。
职位评价的战略意义及作用 1、对战略和组织管理的贡献 2、在人力资源管理体系的贡献
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写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The M、访谈法（典型问题or结构化访谈） 2、问卷调查法 3、观察法 4、工作日志法 5、量化的职位分析技术
5
6
7
工作分析与设计——德胜洋楼
思考：
这种工作分析的方法可以复制或模仿吗？
8
9
工作分析和设计的难点
一 、 如何通过科学的工作分析和设计实现人力成 本的集约化
13
工作分析和设计操作中的陷阱和误区
（一）缺乏战略性和未来导向的工作分析 从国内企业工作分析的现状来看，普遍存在抛开战略来谈“工作”的现象 ，如认为工作分析就是描述出每一岗位目前实际承担的职责、工作权限 和工作流程等。 （二）流于形式的工作分析 在实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一整套工作描述 、工作说明书，但却束之高阁，权当做人力资源部曾经完成的一项工作 任务，从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作。
如何设计合理的、优化的工作任务和职责要求，从而激励和约束员工 的行为，发挥每个员工的最大价值，降低人力成本，提高企业在人力资 源管理方面的投入产出效率。
10
二、如何应对工作分析中员工与管理者的博弈
有些员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁， 对工作分析表示恐惧，认为工作分析是增加工作量或者裁员降薪的前 奏；有人表示抵抗情绪，他们认为企业无非在走过场，对企业没有任 何意义，因而在工作分析过程中对其态度冷淡、言语讥讽，对工作分 析者索要的相关资料不予理睬，或提供虚假的、与实际情况存在较大 出入的信息资料，夸大自己的工作责任和内容。即便员工正确理解了 工作分析的意义，但是毕竟这是员工日常工作之外的事情，很多员工 认为增加了自己的工作量，往往会草草应对。
You Know, The More Powerful You Will Be
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结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
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XX年XX月XX日
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《人力资源管理概论》(人民大学彭剑锋)PPT课件
人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；
人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线 管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；
所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。
.
20
什么是人力资源管理——主流观点
第八章 薪酬设计与薪酬管理
第九章 人力资源培训与开发系统
第十章 人力资源外包
.
2
第一章
企业核心能力与人力资源管理
.
3
【本章提要】
本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的 内在驱动关系，揭示了人力资源及人力资源管 理的内涵及其特点，系统介绍了中外人力资源 管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部 人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业 人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状、 和未来发展趋势进行了研究。
于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训 开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力 资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但 当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的 运行过程中发生了很多的问题。
第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、 资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
.
13
笔者对企业核心能力的界定
组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争 对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、 管理等要素的集合。——笔者
.
14
——可持续发展——
竞争优势
对外部机会的把握 ➢外部行业的选择 ➢对行业竞争要点的把 握 ➢对外部机会和威胁的 正确处理
人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线 管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；
所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。
.
20
什么是人力资源管理——主流观点
第八章 薪酬设计与薪酬管理
第九章 人力资源培训与开发系统
第十章 人力资源外包
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2
第一章
企业核心能力与人力资源管理
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3
【本章提要】
本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的 内在驱动关系，揭示了人力资源及人力资源管 理的内涵及其特点，系统介绍了中外人力资源 管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部 人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业 人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状、 和未来发展趋势进行了研究。
于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训 开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力 资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但 当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的 运行过程中发生了很多的问题。
第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、 资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
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13
笔者对企业核心能力的界定
组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争 对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、 管理等要素的集合。——笔者
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14
——可持续发展——
竞争优势
对外部机会的把握 ➢外部行业的选择 ➢对行业竞争要点的把 握 ➢对外部机会和威胁的 正确处理
人力资源管理研究(彭剑锋)
第11页
1、企业的可持续发展的理念与现实依据
❖ （1）理念依据——使命愿景与核心价值观
❖ 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追 求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。
➢ 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 ➢ 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样
➢ 由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效， 企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。
ren
Copyright © 2006. All rights reserved.
第15页
1、企业的可持续发展的理念与现实依据
❖ （2）可持续发展的现实依据
➢ 市场 ➢ 客户忠诚
❖ 承诺型组织的形成规则（《承诺——企业愿景与价值观 管理》）
➢ 忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者
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➢ 根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能 力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技 能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多 种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价 值传递的”。
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➢ 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本 反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了 社会环境的对企业核心能力的重要性——埃里克森和米 克尔森(1998)
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第22页
1、什么是核心能力
人力资源管理概论课件人大彭剑锋
展，以激发员工的潜力和创造力。
绩效管理
总结词
评估员工的工作表现，提升个人和组织的绩效
详细描述
绩效管理是人力资源管理中的关键职能，其目标是评 估员工的工作表现，提升个人和组织的绩效。具体工 作包括制定绩效评估标准、设定绩效目标、进行绩效 评估、反馈与辅导等环节。绩效管理有助于发现员工 的优点和不足，为员工的晋升、薪酬调整等提供依据 ，同时也有助于组织目标的实现。
根据企业战略目标和业务发展需求 ，制定人力资源规划，确保人力资 源的供需平衡和优化配置。
人才管理
通过有效的人才管理，吸引和留住 优秀人才，提高人才素质和能力， 为企业的长期发展提供保障。
人力资源管理面临的挑战与
04
未来发展
全球化背景下的跨文化管理
总结词
在全球化的背景下，企业需要面对来自不同国家 和地区的员工，如何进行有效的跨文化管理成为 了一个重要的挑战。
人力资源管理起源于工业革命时期，当时的企业开始注重员工招聘、培训和福利管理等 方面的工作。随着企业管理理论和实践的不断发展和完善，人力资源管理逐渐成为一门
独立的学科。
发展与变革
随着全球化、知识经济和信息技术的发展，人力资源管理面临着越来越多的挑战和机遇 。为了适应时代的变化，人力资源管理需要不断创新和完善，以更好地服务于企业的发
人力资源管理概论课 件完整版人大彭剑锋
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理的核心职能 • 人力资源管理的基本理论 • 人力资源管理面临的挑战与未来发
展 • 中国特色的人力资源管理实践 • 案例分析
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指企业通过招聘、选拔、培训、绩效管理等手段，有效利用和开发企业内外部 人力资源，以满足企业当前和未来的发展需求，从而实现企业战略目标的过程。
绩效管理
总结词
评估员工的工作表现，提升个人和组织的绩效
详细描述
绩效管理是人力资源管理中的关键职能，其目标是评 估员工的工作表现，提升个人和组织的绩效。具体工 作包括制定绩效评估标准、设定绩效目标、进行绩效 评估、反馈与辅导等环节。绩效管理有助于发现员工 的优点和不足，为员工的晋升、薪酬调整等提供依据 ，同时也有助于组织目标的实现。
根据企业战略目标和业务发展需求 ，制定人力资源规划，确保人力资 源的供需平衡和优化配置。
人才管理
通过有效的人才管理，吸引和留住 优秀人才，提高人才素质和能力， 为企业的长期发展提供保障。
人力资源管理面临的挑战与
04
未来发展
全球化背景下的跨文化管理
总结词
在全球化的背景下，企业需要面对来自不同国家 和地区的员工，如何进行有效的跨文化管理成为 了一个重要的挑战。
人力资源管理起源于工业革命时期，当时的企业开始注重员工招聘、培训和福利管理等 方面的工作。随着企业管理理论和实践的不断发展和完善，人力资源管理逐渐成为一门
独立的学科。
发展与变革
随着全球化、知识经济和信息技术的发展，人力资源管理面临着越来越多的挑战和机遇 。为了适应时代的变化，人力资源管理需要不断创新和完善，以更好地服务于企业的发
人力资源管理概论课 件完整版人大彭剑锋
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理的核心职能 • 人力资源管理的基本理论 • 人力资源管理面临的挑战与未来发
展 • 中国特色的人力资源管理实践 • 案例分析
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指企业通过招聘、选拔、培训、绩效管理等手段，有效利用和开发企业内外部 人力资源，以满足企业当前和未来的发展需求，从而实现企业战略目标的过程。
《人力资源管理概论》彭剑锋PPT课件
以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段
以财务指标为主的业绩评价阶段
成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段
启示：经营环境的变 化是企业经营绩效评 价指标体系发生变化 的重要原因。
标准成本业绩评价阶段
22
平衡计分卡
1 9 9 2 年 ， 罗 伯 特 ·S·卡 普 兰 （ Robert·S·Kaplan）、 大 卫 ·P·诺 顿 （David·P·Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行 的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡： 良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡的实际应用》，1996年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《把平衡计分卡作为战略管理体系的 基石》，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。
11
第二节 以战略为导向的绩效管理体系
12
目前绩效管理中的常见问题
企业绩效管理与企业战略相脱节 绩效管理成了人力资源部门的责任 绩效指标设置繁琐和单一现象并存 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 绩效考评结果仅仅服务于奖金分配 沟通不足造成绩效管理遭遇抵触
13
以战略为导向的绩效管理体系的基本假设
9
企业绩效的概念（2）
我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者 是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，也就是组 织的最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。
组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，二者之间的关系如下图所示。
投入
个人素 质
第七章 企业绩效管理体系
人力资源管理(第三版)-彭剑锋(要点归纳) PPT
依靠对组织内部资源的整合提升企业的 竞争能力
企业核心能力的内涵与特点
本书在对上述各种有关核心能力的概念进行比较分析,并结合核心能力关键特征的基础， 将核心能力界定为：企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内 无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
价值性
独特性
难模仿性
哈佛模型:管理者视角的战略人力资源管理
人力资源管理支持企业的核心能力或竟争优势的实际证据
家马克・休斯里德( Mark A. Huselid) 每个公司的人力资源管理实践的有效性根据以 下事件的出现来加以评定:激励计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及员工参 与决策。
激励计划 正式的绩效评估系统
上是包含关系
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
人力资源的特点
人力资源管理
赵曙明教授
对人力这一特殊的资源进行有效 的开发、合理的利用与科学的管 理
黄英忠教授
将组织所有人力资源作最适当的 获取、开发、维持和使用,以及 为此所规划、执行和统制的过程
8 7
约輸・布里顿和杰弗里・ 高徳
管理员工关系的方法
人力资 本引进 者
文化和 变革倡 导者
矛盾疏 导者
薪酬福 利大管 家
战略定 位者
合规管 控者
可信赖 的行动 派
技术和 整合者 媒体
数据的 整合者 和解读 者
中国企业人力资源部门应该履行的主要职责
人力资源战略规划
薪酬管理
职位管理 胜任力管理 招募与配置
绩效管理
中国企业人力 资源部门应该 履行的主要职
人力资源、人口资源和人オ资源的关系
35%
对人力资源、人口资源和人才资 源的关系认识
企业核心能力的内涵与特点
本书在对上述各种有关核心能力的概念进行比较分析,并结合核心能力关键特征的基础， 将核心能力界定为：企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内 无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
价值性
独特性
难模仿性
哈佛模型:管理者视角的战略人力资源管理
人力资源管理支持企业的核心能力或竟争优势的实际证据
家马克・休斯里德( Mark A. Huselid) 每个公司的人力资源管理实践的有效性根据以 下事件的出现来加以评定:激励计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及员工参 与决策。
激励计划 正式的绩效评估系统
上是包含关系
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
人力资源的特点
人力资源管理
赵曙明教授
对人力这一特殊的资源进行有效 的开发、合理的利用与科学的管 理
黄英忠教授
将组织所有人力资源作最适当的 获取、开发、维持和使用,以及 为此所规划、执行和统制的过程
8 7
约輸・布里顿和杰弗里・ 高徳
管理员工关系的方法
人力资 本引进 者
文化和 变革倡 导者
矛盾疏 导者
薪酬福 利大管 家
战略定 位者
合规管 控者
可信赖 的行动 派
技术和 整合者 媒体
数据的 整合者 和解读 者
中国企业人力资源部门应该履行的主要职责
人力资源战略规划
薪酬管理
职位管理 胜任力管理 招募与配置
绩效管理
中国企业人力 资源部门应该 履行的主要职
人力资源、人口资源和人オ资源的关系
35%
对人力资源、人口资源和人才资 源的关系认识