PMBOK第五版,五大过程组十大知识领域47过程详解
PMBOK知识点梳理
PMBOK知识点梳理PMBOK（项目管理知识体系指南）是由美国项目管理协会（PMI）发布的项目管理标准，是项目管理领域最常用的参考资料之一、PMBOK为项目管理提供了一套通用框架和最佳实践，涵盖了项目管理的各个方面。
下面对PMBOK中的一些重要知识点进行梳理。
1.项目管理五个过程组：项目管理过程分为五个过程组，即启动、规划、执行、监控与控制、收尾。
每个过程组包含了一系列的项目管理活动和任务，确保项目按照计划实施。
2.项目管理十大知识领域：项目管理涵盖了十个知识领域，分别为整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
这些知识领域包括了项目管理中的所有重要方面，项目经理需要掌握各个领域的知识和技能。
3.项目目标和利益相关方：项目目标指的是项目要实现的具体目标和结果，要根据实际情况设定合理的目标和衡量指标。
利益相关方是指对项目有直接或间接影响，并对项目结果有利害关系的个人或组织。
项目经理需要明确项目目标，并与利益相关方进行有效的沟通和合作。
4.工作分解结构（WBS）：工作分解结构是将项目的工作任务分解成不同的层次和部分，形成一个层级结构。
WBS有助于对项目的工作内容进行分类和组织，以便于资源分配和进度控制。
5.里程碑计划：里程碑是项目中的重要事件或阶段性成果，里程碑计划是将项目的工作任务以里程碑为重点进行规划和安排。
里程碑计划有助于项目团队进行进度跟踪和沟通，确保项目按计划推进。
6.变更管理：变更管理是指管理项目中的变更请求和变更控制过程。
项目在实施过程中可能会遇到各种变更情况，包括范围变更、时间变更、成本变更等。
通过变更管理的方法和程序，可以对变更进行评估、批准和控制，确保项目目标的实现。
7.项目风险管理：项目风险管理是对项目中的风险进行识别、评估和控制。
风险是指项目实施中可能会发生的不确定事件，可能对项目目标产生影响。
项目经理需要制定风险管理计划，识别潜在的风险，评估其可能性和影响，并采取相应的控制措施。
PMBOK知识点培训 (第五版) Baidu共25页文档
执行过程组
监控过程组
4、监控项目工作 3、指导与管理项目工作
5、实施整体变更控制
11、确认范围 12、控制范围
收尾过程组
6、结束项目或阶段结束
13、规划进度管理 14、定义活动 15、排列活动顺序 16、估算活动资源 17、估算活动持续时间 18、制定进度计划
20、规划成本管理 21、估算成本 22、制定预算
24、规划质量管理 27、规划人力资源管理 31、规划沟通管理
25、实施质量保证 28、组建项目团队 29、建设项目团队 30、管理项目团队 32、管理沟通
34、规划风险管理 35、识别风险 36、实施定性风险分析 37、实施定量风险分析 38、规划风险应对
40、规划采购管理 45、规划干系人管理
41、实施采购 46、管理干系人参与
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
整合管理：统一、合并、沟通、集成。
制定项目章 制定项目管 指导与管Leabharlann 监控项目工 实施整体变 结束项目或
程
理计划
项目执行 作
更控制
阶段
项目目标、 里程碑、预 算、项目团 队、风险、 职权等
3个基准(范围
-进度-成本)
13个子计划
(9个知识领域+ 变更-配置-过程 改进-需求)
项目的概念
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目
运营
目的： 工作性质： 工作环境： 管理组织：
PMBOK十大知识领域和47个过程
1、分析技术； 2、专家判断；
1、风险管理计划；
3、会议；
规 划
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过程组 规 划
知识领域
过程
8.风险管理 8.2识别风险 规 划
1、项目范围说明书： 产品范围描述、可交 付成果、验收标准、 除外责任、假设条件 、制约因素； 1、项目范围基准：项 目范围说明书、WBS、 WBS词典； 2、项目文件更新； 1、项目进度管理计 划；
1、范围说明书内容； 2、范围蔓延； 3、产品分析子技术； 4、备选方案识别三个子技术； 1、工作包、控制包、规划包； 2、WBS分解原则； 3、WBS分解步骤； 4、WBS词典内容；
1、干系人分析； 2、专家判断（访谈、焦点 1、干系人登记册 小组会议、调查…)； 3、会议 1、专家判断； 2、引导技术
规 划
1、项目章程； 协调所有子计划，整合成 2、其他规划过程输出 1.整体管理 1.2制定项目管理计划 综合项目管理计划 3、事业环节因素 4、组织过程资产 1、项目管理计划； 创建范围管理计划，书面 2、项目章程； 描述将如何定义、确认和 3、事业环境因素； 控制项目范围的过程 4、组织过程资产；
规 划 根据资源估算结果，估算 3.进度管理 3.5估算活动持续时间 每项活动所需的工作时段 数
1、类比估算； 2、参数估算； 3、三点估算； 4、储备分析； 5、专家判断； 6、群体决策技术；
1、活动持续时间估 算； 2、项目文件更新；
1、四种估算的对比 2、三点估算；
规 划 分析活动顺序、持续时间 、资源需求以及进度制约 因素，创建进度模型的过 程
4.成本管理 4.3制定预算 规 划
1、成本管理计划； 2、范围基准； 3、活动成本估算； 汇总所有项目活动或工作 4、估算依据； 包的估算成本，建立一个 5、项目进度计划； 经批准的成本基准 6、资源日历； 7、风险登记册； 8、协议； 9、组织过程资产 1、项目管理计划； 识别和记录项目及其可交 2、干系人登记册； 付成果的质量要求或标 3、风险登记册； 准，并描述项目如何达到 4、需求文件； 这些要求或标准的过程 5、事业环境因素； 6、组织过程资产；
欣旋PMBOK(第五版)五大过程组与十大知识领域对照表
1/1
过程数目 6
5.项目范围管理
6
6.项目时间管理
7
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理 10.项目沟通管理
7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量 9.1规划人力资源管理 8.2实施质量保证 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 10.2管理沟通 10.3控制沟通 11.6控制风险 8.3控制质量
项目管理五大过程组与十大知识领域对照表
十大知识领域 4.项目整合管理
五大过程组
启动（2） 规划（24） 执行（8） 监控（11） 4.5实施整体变更控制 5.1规划范围管理 5.5核实范围 5.6控制范围 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动资源 6.5估算活动持续时间 6.6制定进度计划 7.1规划成本管理 7.4控制成本 6.7控制进度 收尾（2） 4.6结束项目或阶段 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目执行 4.4监控项目工作
4 3 4 3
11.项目风险管理
11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对
6
12.项目采ห้องสมุดไป่ตู้管理
12.1规划采购管理
12.2实施采购 13.3管理干系人参与
12.3控制采购 13.4控制干系人参与
12.4结束采购
4 4
13.项目干系人管理 13.1识别干系人 13.2规划干系人管理
PMBOK-第五版知识点
1.1第01章引论一、PMBOK指南的目的1、目的良好做法。
二、什么是项目1、项目项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性：有明确的起点和终点。
2、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。
项目集：包含项目和项目集。
项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。
三、项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。
项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。
项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。
PMO办公室：PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型：支持型、控制型、指令型。
五、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
知识体系指南 (第5版)47个过程的定义
知识领域项目管理过程过程组定义项目整合管理 4.1 制定项目章程启动编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
4.2 制定项目管理计划规划定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
4.3 指导与管理项目执行执行为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已变更的过程。
4.4 监控项目工作监控跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.5 实施整体变更控制监控审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.6 结束项目或阶段收尾完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程项目范围管理 5.1 规划范围管理规划创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
5.2 收集需求规划为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
5.3 定义范围规划制定项目和产品详细描述的过程。
5.4 创建WBS规划将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
5.5 确认范围监控正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
5.6 控制范围监控监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程项目管理知识体系指南 (第5版)47个过程的定义项目范围管理包括确保项目做且制作所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
（PMBOK第5版 P105）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
（PMBOK第5版 P63）项目时间管理6.1 规划进度管理规划为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
6.2 定义活动规划识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
PMBOK(第五版)思维脑图系列-第三章
项⺫⽬目管理过程的五⼤大项⺫⽬目管理过程组本组过程有助于设定项⺫⽬目愿景——需要完成什么？项⺫⽬目边界指的是授权或项⺫⽬目阶段的开始时间点，或者批准项⺫⽬目或项⺫⽬目阶段的完成时间点。
项⺫⽬目管理计划逐渐细化叫做“渐进明细”，表明项⺫⽬目规划和⽂文档编制是反复进⾏行的持续性活动。
规划项⺫⽬目组的主要作⽤用是，为成功完成项⺫⽬目或阶段确定战略、战术及⾏行动⽅方案或路线。
反复规划的结果，应该作为对项⺫⽬目管理计划或各种项⺫⽬目⽂文件的更新⽽而记录下来本过程组需要按照项⺫⽬目管理计划来协调⼈人员和资源，管理干系⼈人的期望，以及整合并实施项⺫⽬目活动。
项⺫⽬目执⾏行的结果可能引发计划更新和基准重建，包括变更预期的活动持续时间，变更资源⽣生产率与可⽤用性，以及考虑未曾预料到的⻛风险。
执⾏行过程中的偏差要仔细分析，分析结果可能引发变更请求。
变更请求⼀一旦得到批准，就可能对项⺫⽬目管理计划或其他项⺫⽬目⽂文件进⾏行修改，甚⾄至建⽴立新的基准。
监控过程组包括跟踪、审查和调整项⺫⽬目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的⼀一组过程。
作⽤用：定期（或在特定事件发⽣生时、在异常情况出现时）对项⺫⽬目绩效进⾏行测量和分析，从⽽而识别与项⺫⽬目管理计划的偏差。
包括内容1）控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施2）对照项⺫⽬目管理计划和项⺫⽬目绩效测量基准，监督正在进⾏行的项⺫⽬目活动。
3）对导致规避主题变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执⾏行提前结束的项⺫⽬目可能包括：中⽌止的项⺫⽬目、取消的项⺫⽬目或有严重问题的项⺫⽬目。
1）获得客户或发起⼈人的验收，以正式结束项⺫⽬目或阶段2）进⾏行项⺫⽬目后评价或阶段结束评价3）记录裁剪如何过程的影响4）记录经验教训5）对组织过程资产进⾏行适当更新6）将所有相关项⺫⽬目⽂文件在项⺫⽬目管理系统中归档，以便作为历史数据使⽤用7）结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结8）对团队成员进⾏行评估，释放资源1.⼯工作绩效数据：在执⾏行项⺫⽬目⼯工作的过程中，从每个正在执⾏行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
PMBOK44个过程详解
PMBOK44个过程详解PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是项目管理领域最权威的标准之一，其中包含了44个过程，被分为五个项目管理过程组和十个知识领域。
本文将对这44个过程进行详细解释，以增进读者对PMBOK的理解。
第一个项目管理过程组是启动过程组，包括了项目启动和项目立项两个过程。
1.项目启动：在这一过程中，项目经理和利益相关方共同识别项目的业务需求、问题和机会，并确认项目的可行性。
该过程的输出是项目章程，其中包括了项目的目标、范围和约束条件。
2.项目立项：在这一过程中，项目经理和相关方确定项目目标和项目管理计划。
这个过程的输出是项目管理计划以及利益相关方登记册。
第二个项目管理过程组是规划过程组，包含了13个过程。
3.项目管理计划编制：在这一过程中，项目经理和团队确定和编制项目管理计划，其中包括范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购和干系人管理计划。
4.范围规划：在这一过程中，项目经理和团队确定并记录项目的范围，包括项目目标、交付物、里程碑和工作分解结构等。
该过程的输出是项目范围说明书。
5.范围定义：在这一过程中，项目经理和团队进一步定义项目的详细范围，并与相关方确认。
输出是项目范围说明书的更新以及需求文件。
6.范围验证：在这一过程中，项目经理和团队确认项目已完成的工作符合需求。
输出是验收的交付物。
7.范围控制：在这一过程中，项目经理和团队监控和控制项目的范围变更，并及时调整项目计划。
输出是变更请求和工作绩效数据。
8.时间规划：在这一过程中，项目经理和团队确定项目的时间要求，制定项目的时间表。
输出是项目进度计划。
9.定义活动：在这一过程中，项目经理和团队分解项目的工作，定义可交付成果和工作包。
输出是活动清单和工作包描述。
10.排序活动：在这一过程中，项目经理和团队确定活动之间的逻辑关系和时间偏差。
输出是项目进度计划网络图。
11.估算活动持续时间：在这一过程中，项目经理和团队估计完成项目活动所需的时间。
PMBOK第五版 47过程组与十大知识领域(定义与作用)
/
11.6 控制风险是在整个项目中实施风险应对计划 、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险， 以及评估风险过程有效性的过程。 作用：在整个项目生命周期中提高应对风险的效 率，不断优化风险应对。
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9 采 购
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12.1 规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识 别潜在卖方的过程。 作用：确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什 么、如何采购、采购多少，以及何时采购。
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5.5 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果 的过程。 作用：使验收过程具有客观性；同时通过验收每个 可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收 的可能性。 5.6 控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理 范围基准变更的过程。 作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。
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3 时 间
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6.7 控制进度是监督项目活动状态，更新项目进 展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。 作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采 取纠正和预防措施，以降低风险。
4.3 指导与管理项目工作是为实现项目目标 而领导和执行项目管理计划中所确定的工 作，并实施已批准变更的过程。 作用：对项目工作提供全面管理。
2 范 围
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5.1 规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义 、确认和控制项目范围的过程。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。 5.2 收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的 需要和需求的过程。 作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。 5.3 定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。 作用：明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排 除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。 5.4 创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工 作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。 作用：对所要交付的内容提供一个结构化的视图。 6.1 规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进 度而制定政策、程序和文档的过程。 作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向 。 6.2 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的 具体行动的过程。 作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度 规划、执行、监督和控制的基础。 6.3 排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。 作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约 因素下获得最高的效率。 6.4 估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设 备或用品的种类和数量的过程。 作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出 更准确的成本和持续时间估算。 6.5 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项 活动所需工作时段数的过程。 作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划 过程提供主要输入。 6.6 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进 度制约因素，创建项目进度模型的过程。 作用：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系 代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的 进度模型。
五大过程组十大知识领域47个过程
五大过程组十大知识领域47个过程1.启动过程组：该过程组是项目管理的第一个阶段，用于启动项目。
它包括识别与定义项目、制定项目章程、识别项目干系人和明确项目目标等活动。
2.规划过程组：该过程组用于规划项目的工作，包括定义项目范围、制定项目管理计划、识别项目风险、制定项目进度计划、制定项目成本预算等活动。
3.执行过程组：该过程组用于实施项目管理计划，包括指导与管理项目工作、采购项目资源、实施项目沟通、管理项目风险等活动。
4.监控与控制过程组：该过程组用于监控与控制项目进展，包括监控项目工作、控制项目变更、执行质量控制、执行风险应对措施等活动。
5.收尾过程组：该过程组用于结束项目，并确保项目交付成果满足项目需求。
它包括收尾项目或阶段、记录经验教训、提交正式验收等活动。
十大知识领域是指项目管理知识体系的十个领域，用于描述项目管理工作的关键知识和技能。
它们包括：1.整体项目管理：涉及对整个项目的协调与管理，包括项目的启动、规划、执行、监控与控制以及收尾等活动。
2.项目整合管理：用于整合项目的各个方面，包括整合项目管理计划、整合项目执行、整合项目变更等活动。
3.项目范围管理：用于确定项目的范围，并确保项目交付符合需求。
包括需求收集、范围定义、范围验证和范围控制等活动。
4.项目时间管理：用于制定和控制项目的时间计划，包括制定项目进度计划、控制项目进度、进度估算等活动。
5.项目成本管理：用于制定和控制项目的成本预算，包括制定项目成本计划、控制项目成本、成本估算等活动。
6.项目质量管理：用于确保项目交付的质量符合要求，包括制定项目质量计划、执行质量保证和质量控制等活动。
7.项目资源管理：用于获取、发展和管理项目团队与项目资源，包括制定资源计划、采购项目资源、团队开发等活动。
8.项目沟通管理：用于制定和实施项目沟通计划，包括沟通需求分析、信息发布、沟通监督等活动。
9.项目风险管理：用于识别、评估和应对项目风险，包括制定风险管理计划、风险识别、风险分析等活动。
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1、项目范围说明书 2、项目文件更新 1、项目范围基准 2、项目文件 项目范围说明书、WBS、WBS词典 进度管理计划 1、活动清单 3、里程碑清单 1、项目进度网络图 2、项目文件更新 2、活动属性
创建WBS
将可交付成果和项目分成更小的、更 1、项目管理计划 容易管理的工作 3、需求文件
2、项目范围说明书 4、组织过程资产 2、项目章程 4、事业环境因素 2、范围基准 4、事业环境因素 2、活动清单 4、里程碑清单 6、事业环境因素 2、活动清单 4、风险登记册 6、资源日历 8、事业环境因素 2、活动清单 4、活动资源需求 6、资源日历 8、范围说明书 10、事业环境因素 2、活动清单 4、项目进度网络图 6、资源分解结构 8、活动持续时间估算 10、项目范围说明书 12、组织过程资产
干系人登记册 1、范围管理计划 2、需求管理计划 1、需求文件 2、需求跟踪矩阵
规 规划范围管 创建范围管理计划，书面描述将如何 1、项目管理计划 定义、确认和控制项目范围过程 3、组织过程资产 划 理 过 收集需求 程 组 记录干系人需要及需求 1、范围管理计划 3、干系人管理计划 5、干系人登记册
2、项目章程 4、事业环境因素 2、人力资源管理计划 4、项目进度计划 7、事业环境因素 2、范围基准 4、活动依据 6、资源日历 8、协议 2、干系人登记册 4、需求文件 6、事业环境因素 2、活动资源需求 4、事业环境因素 2、需求文档 4、项目进度 7、风险登记册 9、事业环境因素 2、干系人登记册 4、事业环境因素 2、干系人登记册 4、事业环境因素 2、项目章程 4、组织过程资产 2、成本管理计划 4、质量管理计划 6、范围基准 8、活动持续时间估算 10、项目文件 12、组织过程资产
估算活动资 确定每个活动所需要的人力、物力、 1、进度管理计划 财力 3、活动属性 源 5、活动成本估算 7、组织过程资产 估算活动持 根据资源估算结果，估算每项活动所 1、进度管理计划 需的工作时段数 3、活动属性 续时间 5、资源分解结构 7、风险登记册 9、组织过程资产 制定进度计 分析活动顺序、持续时间、资源需求 1、进度管理计划 以及进度制约因素，创建进度模型的 3、活动属性 划 过程 5、活动资源需求 7、资源日历 9、风险登记册 11、项目人员分配 13、事业环境因素 规划成本管 为规划、管理、花费和控制项目成本 1、项目管理计划 而制定政策、程序和文档的过程 3、组织过程资产 理 估算成本 对完成项目活动所需的资金进行近似 1、成本管理计划 估算的过程 3、范围基准 5、风险登记册 6、组织过程资产 汇总所有项目活动或工作包的估算成 1、成本管理计划 本，建立一个经批准的成本基准 3、活动成本估算 5、项目进度计划 7、风险登记册 9、组织过程资产
五大过程组十大知识领域47过程（按顺序） 过程 定义 1、项目工作说明书 2、商业论证 4、组织过程资产 1、项目章程 3、事业环境因素 输入 3、协议 5、事业环境因素 2、采购文件 4、组织过程资产 2、项目章程 2、需求管理计划 4、项目章程 1、专家判断 2、引导技术 1、干系人分析 2、专家判断（焦点小组会议、调查） 3、会议 1、专家判断 2、会议 1、访谈 3、引导式研讨会 5、群体决策技术 7、观察法； 9、标杆对照； 11、文件分析 2、焦点小组会议 4、群体创新技术 6、问卷调查； 8、原型法； 10、系统交互图； 工具与技术 项目章程 输出 启 制定项目章 批准项目，授权项目经理 动用组织资源 动 程 过 程 识别干系人 识别、分析、记录干系人 组
制订预算
1、成本基准 2、项目资源需求 3、项目文件更新
规划质量管 识别和记录项目及其可交付成果的质 1、项目管理计划 量要求或标准，并描述项目如何达到 3、风险登记册 理 这些要求或标准的过程 5、组织过程资产 规划人力资 记录项目角色、职责、技术及报告关 1、项目管理计划 系，编制项目人员配备计划 3、组织过程资产 源管理 规划采购 记录项目采购决策、明确采购方法、 1、项目管理计划 识别潜在卖方 3、活动资源需求 5、活动成本估算 6、干系人登记册 8、组织过程资产
规划风险应 针对项目目标，制定提高机会、降低 1、风险管理计划 威胁的方案和措施 2、风险登记册 对 制定项目管 协调所有子计划，整合成综合项目管 1、项目章程 理计划 3、组织过程资产 理计划 执 组建团队 行 过 确认可用资源，组建项目团队 1、人力资源管理计划 2、组织过程资产 3、事业环境因素
1、风险登记册：已识别的风险清单（风险的根本原 因）；潜在应对措施
实施定性风 评估风险的概率与影响，进行优先级 1、风险管理计划 排序，并为后续的分析作基础 3、风险登记册 险分析 5、事业环境因素
2、范围基准 4、组织过程资产
1、风险登记册更新 2、假设条件日志更新
五大过程组十大知识领域47过程（按顺序） 过程 实施定量分 定量分析风险 风险析 定义 1、风险管理计划 3、进度管理计划 5、组织过程资产 输入 2、成本管理计划 4、风险登记册 6、事业环境因素 工具与技术 1、数据收集和展示技术 2、风险定量分析与建模技术 3、专家判断 1、消极风险或威胁应对策略2、积极风险或机会应对策 略 3、应急应对策略 4、专家判断 2、其它规划过程输出 4、事业环境因素 1、专家判断 2、引导技术 1、事生分派 3、招募 5、多维决策分析 2、谈叛 4、虚拟团队 输出 1、项目的概率分布 2、实现成本和时间的概 率 3、量化风险优先级清单 4、定量风险分析结果的 趋势 1、项目管理计划更新 2、项目文件更新 项目管理计划 1、项目人员分配表 2、资源日历（可用） 3、项目管理计划更新 1、团队绩效评价 2、事业环境因素更新 1、项目管理计划更新 3、项目文件更新 5、事业环境因素更新 1、项目沟通 3、其它项目计划更新 1、选择卖方 3、资源日历 5、项目管理计划更新 2、变更请求 4、组织过程资产更新 2、项目管理计划更新 4、组织过程资产更新 2、合同 4、变更请求 6、项目文件更新
规划进度管 为规划、编制、管理、执行和控制项 1、项目管理计划 目进度而制定政策、程序和文档 3、组织过程资产 理 定义活动 识别和记录为完成项目可交付成果而 1、进度管理计划 需采取具体行为的过程 3、组织过程资产 1、进度管理计划 3、活动属性 5、组织过程资产 7、项目范围说明书
排列活动顺 定义活动的逻辑关系 序
1、活动资源需求 2、资源分解结构 3、项目文件更新 1、活动持续时间估算 2、项目文件更新
1、进度网络分析 3、关键链法 5、进度压缩 7、提前量与滞后量
2、关键路线法 4、资源优化技术 6、建模技术 8、进度计划编制工具
1、进度基准 2、项目进度计划 3、进度数据 4、项目日历 5、项目管理计划更新 6、项目文件更新
管理干系人 与干系人进行协调，满足期望，解决 1、干系人管理计划 问题，促进干系人合理参与项目 3、变更日志 参与 实施质量保 审计质量标准和质量控制测量结果， 1、质量管理计划 保证使用合理的质量标准和操作定 3、过程改进计划 证 义,的工作 项目执行 监 范围确认 控 过 程 控制范围 组 控制进度 正式验收项目已完成的可交付成果 1、项目管理计划 3、组织过程资产 1、项目管理计划 3、需求跟踪矩阵 5、工作绩效数据
1、人际关系技能 2、团队建设活动 3、培训 4、集中办公 5、基本规则 6、认可与奖励 7、人事测评工具 1、观察和交谈 3、冲突管理 1、沟通渠道的选择 3、信息管理系统 1、刊登广告 3、分析技术 5、独立估算 7、专家判断 1、沟通方法 3、管理技能 2、项目绩效评估 4、人际关系技能 2、信息传递方式的选择 4、绩效报告 2、投标人会议 4、建议书评价技术 6、采购谈判 2、人际关系技能
1、成本效益分析 3、七种基本质量工具 5、统计抽样 7、其他质量工具
2、质量成本法 4、标杆对照 6、实验设计 8、会议
1、质量管理计划 3、质量核对单 5、项目文件更新 1、人力资源管理计划
2、质量测量指标 4、过程改进计划
1、组织机构图及职位描述 2、人际交往 3、组织理论（组织文化、关系等） 4、专家判断 5、会议 1、自制与外购分析 2、市场调研 3、专家判断 4、会议 1、专家判断 3、分析技术 1、分析沟通需求 2、信息传递方法的选择 1、分析技术 2、会议 3、专家判断 1、文档审查 2、假设分析 3、信息收集技术 4、图解技术 5、核对单分析 6、SWOT分析 7、专家判断 1、概率与影响评估 3、风险分类 5、风险数据质量评估 2、概率和影响矩阵 4、风险紧迫性评估 6、专家判断 2、会议
1、采购管理计划 3、采购工作说明书 5、供方选择标准 7、项目文件更新 1、干系人管理计划 2、项目文件更新 1、项目沟通管理计划 2、其他文档的更新 1、风险管理计划
2、采购文件 4、自制与外购决策 6、变更请求
规划干系人 根据干系人的要求、期望以及相关之 1、项目管理计划 间的关系，制定策略，调动干系人参 3、组织过程资产 管理 与整个项目生命周期（搞定干系人） 规划沟通管 根据干系人的需要和需求及组织的可 1、项目管理计划 用资产情况，制定合适的项目沟通方 3、组织过程资产 理 如何管理风险 1、项目管理计划 规划风险管 式和计划 3、干系人登记册 理 5、事业环境因素 识别风险 识别风险，记录风险特征 1、风险管理计划 3、进度管理计划 5、人力资源管理计划 7、活动成本估算 9、干系人登记册 11、采购文件 13、事业环境因素
程 建设项目团 提高工作技能，促进互动，改善团队 1、人力资源管理计划 组 队 氛围，提高团队绩效 2、项目人员分配表 3、资源日历 管理项目团 跟踪团队成员表现，提供反馈，解决 1、人力资源管理计划 问题并管理团队变更 3、团队绩效评估 队 5、问题日志 管理沟通 实施采购 根据项目沟通管理计划 生成 收集 发 1、沟通管理计划 布、储存及最终处理项目信息的过程 3、组织过程资产 获取卖方应答，选定卖方并授予合同 1、采购管理计划 3、采购工作说明书 5、供方选择标准 7、项目文件 2、项目人员分配表 4、工作绩效报告 6、组织过程资产 2、工作绩效报告 4、事业环境因素 2、采购文件 4、自制与外购决策 6、卖方建议书 8、组织过程资产 2、沟通管理计划 4、组织过程资产 2、质量测量指标 5、项目文件 2、批准的变更请求 4、事业环境因素