铁路项目分包方管理办法

禁止性规定
列入集团公司《不合格分包企业名录》、股份公司《年审不合格外部劳务队伍名单》中的 分包企业，在集团公司范围三年内不得再使用。
严格按照本办法选择使用分包方，详细审查分包方资格；禁止使用或变相使用集团公司、 股份公司公布的“不合格”分包方队伍。
严禁使用不具备任何施工资质的个人包工队
严禁未签合同先进场施工，防止进场后因合同条款协商不一致而使分包方威逼要挟、索要损 失或阻碍施工。
和分包内容。劳务（专 业）分包合同必须使用
集团公司发布的合同示
范文本，严禁采用相对 方的合同文本。
3.坚持“先签合同
4.各单位应结合集 团公司或公司现行的合 同范本，并结合项目特 点和有关新增政策法规 起草合同条款，严禁直 接使用合同范本。
后进场”的原则，分包
方未签订合同不得进场 施工。施工过程中增加
社会信誉良好，无诉讼或不良行 为记录，未出现安全质量事故。
分包方注册流程
分包企业填报《分包企业注册申请报告》（附件一）
1.1.资质证照、法定代表人或其授权委托书、法定代表人及授权委托代理人身份证
2.自有机械设备及周转材料、主要管理人员、技术人员和技工，近三年施工业绩证明、
资金状况及安全、质量、信誉，纠织，主责部门牵 头，各相关部门负责人参加，对本项目部所使用的分 包方进行综合考核评价。考核评价严格按《专业分包 方考核评价表》和《劳务分包方考核评价表》打分，
并向公司成本管理部上报考核评价意见，重点是反映
施工生产能力，施工进度，安全质量管理水平，社会 诚信度和施工中存在的问题及履约情况。
（3）财务部主要审查分包方资金状况等内容。
分包方的选择与 确定
项目中标后，项 目部根据工程特点、 工程数量、合同工期、 施工方案、分包规模、 业主的相关要求等相 关情况
向公司上报分包方 招标工作计划（拟定分 包工程类别、分包模式、 分包内容、分包单元、 工程数量、分包估价、 招标方式、招标人、招 标实施时间等内容）。
项目经理部是分包方管理工作的执行层，项目部按照 权限范围负责分包方招投标、合同签订、设备进场验收 评估、材料供应、计量支付、考核评价、末验清算、退 场及纠纷处理等工作。
公司实行分包方注册管理制度， 分包方需取得集团公司颁发的准入资 格证书后方可参与公司的招投标活动。
分包方 注册登 记
必须具有国家有关部门颁发的专 业分包与劳务分包企业营业执照、资 质证书安全生产许可证。
分包方的选择与 确定
公司原则上负责组织劳 务（专业）分包单项合同额 200万元（含200万元）以上 的工程施工招标工作。项目 部负责组织工程项目中劳务 （专业）分包单项合同额200 万元以下的工程施工招标工 作。
分包方的选择与 确定
为满足“营改增”条件 下降低税负的需要，在分包 企业选择上优先选用一般纳 税人。
1. 使用未准入或不合格分包方队伍的； 2. 使用未年审或年审不合格分包方的； 3. 在项目部考核评价过程中玩忽职守或弄虚作假的； 4. 劳务用工管理不到位，给公司带来较大影响和损失的； 5. 给分包方超付工程款或劳务费的； 6. 隐瞒分包方中途退场的；
7. 有其他违规违纪行为的。
感谢聆听！
管理审批规范化
全面推行劳务管 理的信息化
招标投标公开化
资料存档数据化， 过程管理精细化
集团公司
三级分包管理体系
公司项目管理委员
项目经理部
管理机构与职责
公司是分包方使用、管理、考评、培育的主责层。 公司项目管理委员会负责公司分包方管理工作的规划及 重大事项决策。公司成本部管理部为业务主责部门，负 责分包方的注册评审、劳务（专业）招投标、合同评审 签订、履约管控、计量支付、考核评价及其它相关工作 的日常管理。
季度末月30日前由项目经理组织，主责部门牵头，各相关部门负 责人参加，对本项目部所使用的分包方进行综合考核评价。考核评价 严格按《专业分包方考核评价表》和《劳务分包方考核评价表》打分，
并向公司成本管理部上报考核评价意见，重点是反映施工生产能力，
施工进度，安全质量管理水平，社会诚信度和施工中存在的问题及履 约情况。
本办法所称分包方是指企业营业执照、资质证书、 安全生产许可证等证照齐全，授权委托书真实有效，市 场信誉良好，具有一定的施工能力和业绩，并经考察评 定合格，在集团公司统一注册登记并颁证的专业施工企 业或劳务企业。
集中准入：分包方的注册登记、 资格准入集中在集团公司。
集中选择：分包方的选用审批 集中在公司。
在选择分包方时，严禁使用 自然人；严禁未履行招标程序， 内定队伍；严禁使用未经集团公 司注册或年审不合格的分包企业； 严禁使用证照不全的分包企业； 严禁使用不合格分包方
1.分包合同必须明
2.专业分包应优先 考虑实行甲供材料管理 机制，并将班组长安全 质量责任制的相关内容 纳入分包合同。
确分包方式、分包范围
工程内容应及时签订补
充合同。
5.实行履约保证金
6.合同价款、承包 内容、结算方式等关键 性条款必须经各级项目 管理委员会研究确定。
制度。分包合同签订前，
必须收取履约保证金， 对于履约保证金的收取
额度及退还按照合同约
定办理。
7.承包模式按照工 程类别确定，原则上除 专业性较强或技术结构 复杂的工程项目采用专 业分包外，一般应采用 分工序劳务分包，包括 二三项材料，不包括主 要材料，或分工序劳务 分包与设备租赁相结合 承包模式。严禁以综合 指标单价承包（如桥、 涵、隧按延米单价承 包）。
四个集中
集中年审：分包方的年审集 中在集团公司。
集中发布：合格分包方名录、 不合格分包方名录的发布集中在 集团公司和股份公司。
统一管理流程：集团公司制 定准入、选用、年审等工作流 程，公司、项目部统一按照规 定流程开展具体业务工作。
两个 统一
统一评价标准：集团公司 制定分包方考核评价标准，对 分包方进行年度考核评价，公 司、项目部统一按照评价标准 定期开展考核评价工作。
分包合同签订后，分包 方进场施工前应办理进 场手续。项目部指导分 包方进行施工准备，安 排有关现场管理人员与 分包方管理人员对接。 项目部应建立分包方的 进场劳务工《花名册》， 进行实名制管理，明确 进场劳务工的姓名、年 龄、性别、身份证号、 家庭住址、工种、健康 状况及进场时间等
分包方考核评价
分包方的考核评价分为项目评价和公司评价 两个阶段。
2.季度末综合考评应与日常管理和检查相结 合，每项扣分须检查人员签字。 3.项目部每次考核评价时，必须召开专题会 议，通报本次考核评价结果。
统一组织实施分包方年审工作，各 项目部应每年1月底之前上报所使用分包方年审需 要的资料至公司成本管理部，由公司成本管理部 负责上报至集团公司进行年审。
分包企方年审依据上述审核内容，确认分包 方是否继续具有准入资格，完成分包方资信等级 授信及准入范围、授权委托变更等事宜。
项目评价由分包方所在施工的项目部完成（见附件三： 项目部分包方季度（年度）考核评价汇总表），按照季度、
年度开展
。
分包方的公司评价每年考核评价一次，由公司成本管 理部组织完成考评，同时将考核结果上报集团公司。
分包方考核评价
分包方考核评价分为基本情况、资源配置、安全管 理、质量管理、进度管理、现场文明施工、综合管理、 用工管理及法律纠纷等九项考核评价指标。
8.分包合同原则上 必须采用单价承包，分 包单价实行一次包死， 不得随意调整。分包合 同单价原则上不得超出 集团公司公布的劳务分 包指导价格。特殊情况 超出的，按照劳务限价 管理的例外规定，由公 司总经理审批后执行， 同时上报集团公司成本 部备案。
9.合同签订后，项 目部工经部组织对相关 部门进行合同交底，明 确合同执行中需要注意 的管理事项
严禁隐瞒分包方中途退场；严禁超付工程款及劳务费。
监督检查、责任追究及奖罚
公司成本管理部要定期对各项目部分包方管 理情况进行监督、检查和指导，对公司年度重 点项目每年应不少于一次监督检查。 公司在分包方管理工作中出现下列情形之一
的，按照公司“红黄绿”牌实施细则及责任追
究管理制度进行处罚及追责。
监督检查、责任追究及奖罚
项目部在成本管理信息系统上发起流程，项目部相关部门按流程进行评审。
1.上传《分包企业注册申请报告》、《第三方廉政调查》、信用中国网查、营业执 照、资质证书、安全生产许可、 2. 业证明证及相应的查询资料等扫描件。项目部相关部门按流程进行评审。绩
公司相关部门接收到项目部发起的流程后7日内网上完成对申报资料的审查
1）成本管理部主要审查分包方营业执照、资质证书及安全生产许可证及相关证件 的合法性、有效性、齐全性，办公场所等内容。 （2）工程管理部主要审查分包方的施工能力、施工业绩等内容。 （4）物资设备部主要审查分包方的自有机械设备、周转材料的类别与数量等内容。 （5）人力资源部主要审查分包方管理人员、主要技术人员、技工的数量和资格证 书等内容。 （6）安质部主要审查分包方安全、质量、信誉等内容。 （7）法律合规部主要审核分包方的各类纠纷、违法违规等合规性内容。