格兰仕的人力资源
《格兰仕员工激励问题及对策开题报告文献综述》
[10]鲍雅婷 ,涂晨宇 ,谭泽宇. 佛山格兰仕核心员工离职原因与管理对策研究[D]. 华中师范大学， 2021.
[11]戴嘉欣 ,姜明. 竞争性国有企业如何构建有效激励机制——基于金隅嘉业的案例研究[J]. 中国人力资源开发， 2023， (23): 60-71.
员工激励能够推动企业内部员工个体的价值实现，而员工激励机制是实现企业员工激励的方法与措施，西方理论学派关于员工激励机制、员工激励理论的研究相对成熟，比较完善(任佳怡 ,唐子轩 ,丁晨)。虽然较之西方，我国员工激励理论研究起步晚，但随着我国市场经济体制与现代企业公司治理体系建设步伐的加快，以及理论界对人力资源管理研究的高度重视，理论界仍然取得了许多成果，进一步推动员工激励理论的发展，为企业人力资源管理实践提供方向、指南(鲍雅婷 ,涂晨宇 ,谭泽宇,2022)。
2022年4月13号——2022年4月20号 开题修改，定稿
2022年4月21号——2022年4月29号 初稿写作
2022年4月30号——2022年5月7号 初稿修改及定稿
五、参考文献（不少于5篇）
[1]Antoni C H ， Baeten X ， Perkins S J ， et al. Reward Management: Linking Employee Motivation and Organizational Performance[J]. Journal of Personnel Psychology， 2017， 16(2):57-60.
[2]Khan A ， Ahmed S ， Paul S ， et al. Factors Affecting Employee Motivation Towards Employee Performance: A Study on Banking Industry of Pakistan[J]. Mpra Paper， 2017:615-625.
格兰仕规章制度
第一章总则第一条为加强公司管理，规范员工行为，提高工作效率，保障公司合法权益，根据国家有关法律法规，结合公司实际情况，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于格兰仕公司全体员工，包括正式员工、临时工、实习生等。
第三条本规章制度旨在营造公平、公正、公开的工作环境，促进员工个人发展，实现公司长远发展目标。
第二章组织架构与职责第四条公司设立董事会、监事会、总经理室、各部门及下属子公司，形成统一领导、分级管理、责任到人的组织架构。
第五条各部门职责如下：（一）总经理室：负责公司全面管理工作，主持董事会、监事会日常工作，制定公司发展战略，协调各部门工作。
（二）人力资源部：负责公司人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬福利、员工关系等工作。
（三）财务部：负责公司财务规划、预算、核算、审计、资金管理等工作。
（四）生产部：负责公司生产计划、生产组织、质量管理、设备管理、安全生产等工作。
（五）销售部：负责公司市场调研、销售计划、客户关系管理、销售渠道拓展等工作。
（六）技术研发部：负责公司产品研发、技术创新、技术改造等工作。
（七）品质管理部：负责公司产品质量监控、质量改进、质量保证等工作。
（八）采购部：负责公司原材料采购、供应商管理、库存管理等工作。
第三章员工行为规范第六条员工应遵守国家法律法规，维护公司形象，服从公司管理。
第七条员工应爱岗敬业，勤奋工作，不断提高自身业务能力和综合素质。
第八条员工应尊重领导，团结同事，相互支持，共同进步。
第九条员工应遵守公司保密制度，保守公司商业秘密。
第十条员工应遵守公司作息时间，按时上下班，不得迟到、早退、旷工。
第十一条员工应爱护公司财产，合理使用办公设施。
第四章员工权益保障第十二条公司依法保障员工合法权益，包括但不限于：（一）按时足额支付员工工资、奖金、津贴等。
（二）依法缴纳社会保险和住房公积金。
（三）提供良好的工作环境和生活条件。
（四）关心员工身心健康，开展员工关爱活动。
第五章奖惩制度第十三条公司设立奖惩制度，对表现优秀的员工给予奖励，对违反规章制度的员工进行处罚。
格兰仕激励策略分析
案例分析微波炉企业--格兰仕的人力资源激励格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，作为中国家电出口的两强企业之一。
其之所以取得如此大的成就，是与其对员工行之有效的激励措施有关的。
我们将首先分析格兰仕对待基层员工和中高层管理层所采用的不同激励方式，其次我们会根据不同的激励理论对案例进行分析，从可借鉴的成功之处和存在的不足两个方面提出我们的理解与看法。
最后，我们也会在文中提出应该怎样进一步加强和改善格兰仕的激励措施。
格兰仕的基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。
基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。
根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。
依靠这个严格、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。
中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。
格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。
所以格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。
以下是根据不同的激励理论进行分析：马斯洛的需求层次理论认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以它和所有其他更低层次需要的满足程度。
格兰仕就是把握了人性中对于各个需求层次满足的特点，满足基层工人更多的物质需求，激发他们的生产能力；而对于中高层管理者，则注重他们的的精神需求，既为企业节省了资金，也“投其所好”，大大提升了企业管理效益。
格兰仕这种对下层员工和中高层员工采用不同的激励方式的激励模式另一个层面也符合了X—Y激励理论。
格兰仕成本实施方案
格兰仕成本实施方案一、背景介绍格兰仕作为一家知名的家电企业，一直以来注重成本管理，以确保产品价格的竞争力和企业的盈利能力。
在当前激烈的市场竞争环境下，格兰仕需要不断优化成本结构，提高成本管理水平，以应对市场的挑战。
二、目标设定格兰仕成本实施方案的目标是降低生产成本，提高生产效率，确保产品质量的同时降低生产成本，提高企业整体盈利能力。
具体目标包括：降低原材料采购成本，提高生产线效率，减少生产过程中的浪费，优化人力资源配置，降低人力成本。
三、实施方案1. 采购成本管理格兰仕将加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系，以获取更优惠的采购价格。
同时，加强对原材料市场的监控，把握市场变化，及时调整采购策略，确保原材料采购成本的控制。
2. 生产线优化格兰仕将对生产线进行全面的优化升级，引进先进的生产设备和技术，提高生产效率，降低生产能耗。
通过精细化管理，优化生产流程，减少生产过程中的浪费，提高生产线的利用率，降低生产成本。
3. 人力资源管理格兰仕将进行人力资源的优化配置，根据生产需求合理安排人员的工作岗位，提高员工的工作效率，降低人力成本。
同时，加强员工培训，提高员工的综合素质和技能水平，进一步提高生产效率。
4. 质量管理格兰仕将加强对产品质量的管理，建立完善的质量管理体系，严格把控产品质量，减少因质量问题带来的成本损失。
通过提高产品质量，降低售后服务成本，提高客户满意度，进一步提升企业的竞争力和市场地位。
四、预期效果通过格兰仕成本实施方案的全面推进，预计将实现以下效果：降低生产成本10%，提高生产效率15%，降低人力成本5%，提高产品质量和客户满意度。
这将有力地提升格兰仕的市场竞争力和盈利能力。
五、总结格兰仕成本实施方案将全面优化企业的成本结构，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
格兰仕将持续关注市场变化，不断优化成本管理策略，确保企业持续稳健发展。
格兰仕相信，通过全体员工的共同努力，一定能够实现成本管理的优化，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
格兰仕组织架构
格兰仕组织架构格兰仕集团有关人士处获悉，格兰仕集团组织架构作出重大调整，组建了中国销售总公司，深得格兰仕集团总裁梁昭贤赏识的“少壮派”韩伟出任总经理，整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌渠道和人力资源优势。
此举旨在为了更好地提升品牌运营、服务营销水平。
对于此次重大调整，格兰仕集团有关人士解释道，这是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型，今后格兰仕将在专业家电名牌供应商的基础上，向专业家电品牌运营商、服务商方向提升。
高层已经走向年轻化据了解，原总管格兰仕微波炉、小家电中国销售的韩伟挂帅格兰仕中国销售总公司，今年年仅35岁的韩伟曾担任上海家乐福等跨国公司的采购总监，在格兰仕执行总裁梁昭贤的力邀之下于2004年加盟格兰仕。
业内人士指出，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。
纵观中国家电行业企业以及日韩企业，市场营销层面的统帅绝大部分老龄化。
客观上，在高强度的过剩经济竞争中，人才队伍的能力、精力都是必不可少的，这也是构成企业竞争力的基本元素之一。
实际上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过四十出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。
新战略催生新定位格兰仕执行总裁梁昭贤接受记者采访时表示，通过企业各职能部门的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。
家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。
而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。
目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓。
但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。
如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。
格兰仕成本战略瓶颈解决方案
格兰仕成本战略瓶颈解决方案————从人力资源角度背景：低成本、高产量，这一直是我国生产的产品打入和占领国际市场的主要因素，也是与外国产品，我们民族产业的优势所在。
然而，随着我国改革开放以来经济的不断发展，相比于以前，相比于现在东南亚的一些新兴国家，我国产业的成本优势日趋暗淡。
同时，随着我国建设法制国家的力度不断深入，尤其是《劳动法》公布以来，可以想到，依靠增加劳动强度和增加劳动时间，降低生产成本不可能持续长久。
作为我国小家电产业的领军者，格兰仕成本战略的维持和适当改进，关系到格兰仕的可持续发展，更关系到我国民族产业的兴旺和持续发展。
站在人力资源的角度，格兰仕遇到的问题主要有：①缺少核心技术，格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。
②格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。
如：会涉及到劳动法等问题。
中央电视台《焦点访谈》曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。
③目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太强大的对手，容易丧失竞争意识。
俞尧昌说：如果将来有一天格兰仕失败的话，打败它的对手就是它自己。
所以，现在的格兰仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视，在战术上重视针对格兰仕遇到的问题，从人力资源的角度，我想，以下几种方案可供参考。
一、从短期来说：生产基地转移人力资源是一种社会资源，并且人力资源具有流动性。
国内市场：既然原来的生产基地劳动力成本日趋上升，有鉴于中西部交通的完善和政策（招商引资）的支持，并且劳动力相对廉价，同时面向国内的广阔的中西部市场，可以将生产基地转移到中西部。
国际市场：同样的，随着越南、菲律宾等东南亚国家经济的起步，交通条件日益完善，国家政策，相对廉价的劳动力也有利于格兰仕将一部分的生产转移到这些国家。
同时，这也可以开拓和巩固外国市场。
二、从长期来说：根据价值工程理论：V（价值）=F（功能）／C（成本）；可以看到，真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值，换句话说，就是在尽量少的劳动时间里创造出尽量丰富的物质财富。
人力资源课程大纲
人力资源管理第一章人力资源一、人力资源的概念1、美国管理大师彼德.德鲁克（Peter Drucker）1954年《管理实践》2、P323、在中国的形成在我国，最早使用人力资源概念的文献是毛泽东于1956年为《中国农村社会主义高潮》所写的按语。
在按语中他写道：中国的妇女是一种伟大的人力资源，必须发掘这种资源，为建设一个社会主义中国而奋斗。
*学者们的观点：*人口观：具有劳动能力的全部人口（16岁以上）*在岗人口观：从事社会劳动的全部人员。
*素质观：劳动生产过程中可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。
人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发和利用，并带来可观的经济价值。
人力资源的质量指标人力资源的质量，是指人力资源主体的劳动能力的强弱。
人力资源的质量包含四方面的内容：思想素质、文化素质、生理心理素质、经验。
*思想素质：包括政治觉悟、思想水平、道德品质等。
作为人力资源质量，我们这里主要是指劳动者的工作责任心、事业心、敬业精神、工作态度等。
*文化素质：包括知识、智力、能力等。
例如，我国外资企业要求劳动者普遍具有良好的计算机操作能力、外语能力、中文表达和理解能力。
*生理与心理素质：包括体能和心理精神状态。
现代社会将越来越重视劳动者的心理素质，例如劳动者的知觉速度、思维的灵活性和创造性、（如大型企业招聘中不断出现的怪题）*经验：包括生产经验和社会经验。
经验越多，能力越强。
（无怪乎招聘单位一般都要求有两年以上工作经验）。
人力资源的开发与管理*如图所示人力资源的作用*是财富形成的关键要素自然资源必须通过人力资源才能形成财富。
例：*是经济发展的主要力量例：汽车的价值、乐器的价值、计算机的价值*人力资源是企业的首要资源如图：人力资源—企业的首要资源*如图人力资源培训*从个体出发：*从组织出发：员工培训指的是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。
格兰仕——从OEM代工厂到世界名牌家电制造中心
格兰仕——从OEM代工厂到世界名牌家电制造中心（1）国际外包——国际外包全球案例与商业机会作者：郑雄伟 2009-05-22 10:44 格兰仕在20多年间，从一家不知名的乡镇企业发展成为世界最大的微波炉生产厂商，以至于“全球名牌家电制造中心”，堪称中国家电业的一个奇迹。
而实现这种跨越式的发展的一个重要原因就是格兰仕采取了为世界知名家电企业做OEM代工的方式，在最短的时间内集中了行业最多的资源和技术优势，成功的在国际家电行业占据一席之地。
“格兰仕模式”对于今日的家电企业仍然深具学习和研究的价值。
背景介绍：广州顺德格兰仕企业集团成立于1992年6月，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年10月，格兰仕引进日本松下具有当时国际先进水平的微波炉生产线和生产技术，带着让中国微波炉产业在世界市场占有一席之地的雄心壮志，大举进入家电领域。
在之后的十多年间，格兰仕一直保持着稳健、快速的发展势头：1993年，格兰仕试产1万台微波炉并投放市场，之后的几年间，销售额连年递增，1995年格兰仕以25.1%的市场占有率稳居全国第一；1996年，格兰仕利用其规模化、专业化生产的优势在中国市场刮起“普及风暴”，大打价格战，将微波炉价格大幅拉低，使65万台微波炉进入中国家庭；2001年，格兰仕产销量达1200万台，占有全球微波炉市场的1/3，成为微波炉世界领导品牌，远销200多个国家和地区；2003年，中国市场占有率约70%；2005年，销售收入160亿元，同比增长23%，连续11年蝉联中国微波炉市场销量和市场占有率第一的桂冠；2006年，格兰仕集团总产值约180亿元，进出口总额约10亿美元。
多年间，格兰仕以其规模化专业化的生产、优质优价的产品成为了微波炉行业的全球领袖企业，除了国家免检、中国3C认证，格兰仕还通过了德国GS、欧盟CE、美国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO、德国莱茵TUV、欧盟CE、德国电磁兼容、阿根廷、国际电工(CB)等多国质量认证，产品在各国市场都广受好评。
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四、格兰仕如何招聘人才
格兰仕招聘流程及其变化——96如何招聘人才 案例分析：访胡建风 89年从贵阳到广东，来号称“四小虎”的顺德，通过人 才交流中心介绍了三家企业。我带着介绍信先到格兰仕公司 （当时还不是这样的规模）。老梁总亲自面试我，我感到
高 1实务的执行和 实施 2服从导向 3数据记录 4技术支持 5重心在于技能 行政管理 战略伙伴
职业化服务 1项目的设计 2被动应对 3确保操作适当 4教师专家 5重心在于项目 的设计
对业务 的价值
1经营者伙伴 2预期需求 应对 及时 3主动采取行动 改进绩效 4经营领导者 5重心在于未来 高
低
对组织的影响力
当时是借用，以我们的条件只能是借用。总之你不能因你需要，就
说不切实际的话。那样合作是长不了的。
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四、格兰仕如何招聘人才
格兰仕招聘流程及其变化——早期（1992年）是如何 案例分析：高级人才的招聘——曾总访谈 03年，我已经是厅级，听说是广东省第一个辞职的正厅级。 我正在加州学习。我在美国学习一年，他来看了我三次。02年圣 诞节加州刮了场大风，我奇怪，在中国的德叔怎会知道加州刮大 风。我带他去了一个产葡萄酒的酒庄，这个山庄诞生一百年前。 德叔说：这个百年老店肯定走过了许多坎坷。作为格兰仕，不在 乎做五百强，在乎做百年老店。这就需要一个团队，要人才。
上级 考评
业务 同级人员 协作
上级在考评 中起决定的 作用!
•评价方法单一，不 能全面反映被考评 人员的业绩； •凭印象进行的考评 可能有失公允；
被考评 人员
业务格兰仕人力资源的战略规划
案例分析：素质模型（麦克利兰David C. McClelland)
表 象 的 行为 知识、技能 价值观、态度、角色 潜 在 的 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机
6别动队制 7下乡锻炼制
培养 及使 用人 才
8开放的人才机制
9干中学制 10调离考察制 11换岗体验制
12赛马制
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六、格兰仕如何培养使用人才
格兰仕培养人才的方法之一——核心小组制 格兰仕在公司、条线及部门下均设有核心小组
经营管理办
（核心小组）
业务部
业务部
业务部
业务部
客户经理 （对应不同物料的客户群）
“老人”打下江山后，在工作中培养“新人”，
在新人基本掌握业务技能后把旧的市场交给“新人
”，改去开发新的市场。老的市场难度低，可以供 “新人”练本领，但提成要低一些，而新市场开发 难度大，由能力强的“老人”去开发，提成高，而 且给予很高荣誉。
到行政科老梁总面试：基本情况、学习工作经历
面试第二天到喷涂车间报到（无培训，公司现状都没讲） 2个星期当主管——1年后调到销售部——派到广州办事处学习2天
（自己看了两天商场）——第三天派到武汉
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四、格兰仕如何招聘人才
格兰仕招聘流程及其变化——2000年后格兰仕的人才 案例分析：访张红梅 2003-9-18日进公司。第一天就病了。入厂教育时，听说那工卡就可 以看病。我用1元钱挂号后，我问到哪里交钱，他们说不要钱，我想，
6
问题：如何吸引留住人才？
没有上市圈钱
没有咨询公司的管理咨询
没有大笔银行贷款
打造格兰仕 竞争力？
没有大批精英人士
没有政府的恩惠
其它不利条件
7
问题：根本的矛盾
大家都希望用短期的方法解决长期的根本问题
8
问题：如何吸引留住人才？
盲 人 摸 象
9
内
容
格兰仕人力资源管理的理念 格兰仕人力资源的角色与素质 格兰仕人力资源的战略目标
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二、格兰仕人力资源的角色与素质
格兰仕人力资源组织构架及人员素质
上级主管 部门名称
最高直接 负责人
机构设置
部门人数
2001年 以前 2001年2004年
•总经办
•行政科 •人力部 •人力部
•科长 •科长 •副总裁
•岗位分工
•岗位分工 •下设部门
•2-3 •4 •10
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•总裁
•总裁
2005年
三、格兰仕人力资源的战略规划
20
四、格兰仕如何招聘人才
格兰仕招聘流程及其变化
年底确定 用人指标 职能部门 收集资料 •行政科 •行政科 确定录用 名单 •梁总面试 •梁总用人 签订合同 办理报道 手续 •报道
92年以前 90年代 后期
2000年后 案例分析
•大概 •大概 •计划
•签订协议
•签订协议
•办理手续
•办理手续
部门面世 •人力部
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四、格兰仕如何招聘人才
格兰仕招聘流程及其变化——早期（1992年）是如何 案例分析：高级人才的招聘
1993年格兰仕进军微波炉行业，技术人才奇缺，打听到上海无
线电十八厂微波炉技术人才济济，五下大上海，凭着一腔做大做强
民族工业的事业心和执著精神感动了上海的技术精英和营销人才南
下广东，加盟格兰仕。
格兰仕现状
其他支持性 活动 招聘 不清晰 不健全
人员需 求规划
人力资源管理的三大基石
发展
薪资制 度改革
激励
关键人才 的留用与 吸引
解聘
领导力 发展
无
岗位族群 岗位分析 与评估
绩效管理 系统（见 下页）
素质模型 (见下页）
人力资源管理能力的发展
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三、格兰仕人力资源的战略规划
案例分析：格兰仕的绩效考评
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五、格兰仕如何选拔人才
格兰仕选拔人才的四条核心标准
有感情
内部提拔
有悟性
长期培养
关键考虑因素
格兰仕的干部队伍
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五、格兰仕如何选拔人才
格兰仕选拔人才的教训 案例分析：格兰仕某著名“空降兵”半年后离开格兰仕
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六、格兰仕如何培养使用人才
1核心小组制
2分裂繁殖制 3全员参与制 4师徒制 5接班人制
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如何育 人
一、格兰仕人力资源管理的理念
格兰仕的人力资源理念 人才 标准 敬业 员工
–合适的人就是最好的 1、“合适的人”不问出处。2、“合适的人”是一个动态的 观念
–感情到位做事的员工 1、一是被动做事。2、二是一般做事。
3、三是感情到位做事
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二、格兰仕人力资源的角色与素质
格兰仕人力资源的角色与最佳实践
20000多人的企业，这有多少费用！我刚来公司，就看病，真不好意
思。相反，格兰仕是一个非常节约的公司。 我可能有一天在格兰仕呆不下去，那是因为我生活要求不同，但是
我从格兰仕学了很多东西，我仍然对格兰仕很有感情。
我进公司不到10天就借3000元出差，（我的工资1500元），公司相信 你，不是说不怕你不回来。
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六、格兰仕如何培养使用人才
格兰仕如何培养人才的方法之一——核心小组制度
德鲁克：组织结构的三大问题 它必须是为实现企业绩效而设置的组织结构 尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链； 组织结构必须使培训和考察明日的高层管理人员成为可能。
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六、格兰仕如何培养使用人才
格兰仕如何培养人才的方法之二——分裂繁殖制度
•人力部初试 •签订协议 用人部门试
黄妹妹78、杨多群89、胡建风89、贺伍生96、张红梅03
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四、格兰仕如何招聘人才
格兰仕招聘流程及其变化——早期如何招聘人才
案例分析：访杨多群 （总装车间 89年）
当时都招本地人，要经德叔亲自面试（原服装厂不需要面试）。现
在老员工都是见过老梁总，是他亲自招的。
他已经六十六了。他说格兰仕更多地属于社会，提出了打造 百年企业的使命感。也就在那一刻，我决定放弃正厅级，加入打 造百年企业的团队，作为奋斗的目标。
我在这个位置走，很多人不理解。有人说是权利之争的牺牲 品。我对这些淡淡一笑，人生难得去做一两件有意义的事。
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四、格兰仕如何招聘人才
格兰仕招聘流程及其变化——2000年后格兰仕的人才 挑战 人才发展跟不上公司发展 1、公司超常规发展 2、人才的培养是一个长期的过程 3、早期精简的组织 人的问题是格兰仕的最大挑战，也是格兰仕唯一的挑战
潜能
素质
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四、格兰仕如何招聘人才
格兰仕的人才标准及变化 格兰仕所希望的人才： 1、在相关领域具有极高的专业水平的人才 ---- 市场运 作、产品销售、技术开发、管理人才。 2、具有良好的道德修养及人格魅力的人才
3、具有创造力及合作精神的、能够担负起开拓21世纪
重任的人才 4、具有国际化意识及相关能力的人才
到格兰仕时间
1996年 96年5月 2004年到格兰仕 1995年 2002年 2001年 1992年 1996
进公司职位
业务员 喷图车间
企划科长 人力资源部 总裁助理
文员
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一、格兰仕人力资源管理的理念
格兰仕的人力资源理念 人的重 要性 经营的 本质
–人为什么是第一资本 人的资源好不好，人的能力能不能发挥出来，是企业生存的 关键 –不仅要造产品，更要造人 企业的经营要最终落实到对员工素质的教育、改造和提高 上来 –造人要从带头人开始 1、变山变水先变人，要变先变带头人。2、三年才能做点事 情，十年才能有所作为。3、育人要符合人性。4、离不开 严格的管理。
80年
进公司职位
毛纺厂电工
98年（3月-5月） 开发人员 89年 80年 2001年初 毛纺女工 毛纺女工 清洁工
89年（96-99年） 财务部 2003-9-18 1978年 售后服务部 赤脚医生
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访谈员工基本情况：