dell成功的秘诀

dell成功的秘诀

作为世界知名的成功企业，戴尔公司(DELL)带给世人的经验和启迪是不可忽视的。它独特的“按需配置、直线订购”的销售模式，先进高效的“以信息取代库存”的供应链管理方式以及在创新中寻求发展的开拓精神，都曾作为不少企业借鉴仿效的榜样。以下是店铺分享给大家的关于戴尔dell的成功秘诀，希望能给大家带来帮助!

戴尔dell的成功秘诀

美国戴尔计算机公司在仅仅二十年内发展成为营业收入500亿美元的重量级企业，造就了一个商业神话，并开创了IT产品直销模式成功的先河。

当人们论及戴尔成功时，主要谈论的是其直销模式。但在戴尔之前和之后，也有不同的企业在不同的行业进行过直销，但能像戴尔做的这么风生水起的并不多。戴尔骨子里是高度的商业意识，并将这种商业意识贯穿到企业运营的每一个细节。

几近完美的供应链

戴尔最大的成功其实在于“供应链的成功”，低价格、快周转、高收益归功于戴尔打造了1T产业史上最大、成本最低、速度最快的柔性大规模定制供应链。直销模式只是实现这个完美供应链的载体。

首先，戴尔公司在个人电脑行业率先真正运用了“零库存”的理念。被多数企业所忽视的，库存是企业最大的战术性风险，除了那些资源性等囤积居奇的产品外，这在各行各业基本部是如此。相对应收款坏帐——费用等显性因素，库存对企业利润的侵蚀更大、更可怕，因为，它造成的损失是隐性的——置后的、甚至是难以统计的。库存简直是企业利润的“黑洞”。戴尔历史上也曾受库存之苦，自此，戴尔在库存上再也没犯过错误;反观其他企业，高企的库存不仅占压了大量的资金和库房，更为可怕的是巨额的降价损失(尤其IT产品是所谓的“海鲜产品”，降价足以吞噬企业本已微薄的利润)。

直销模式≠零库存，而分销模式≠高库存;很多行业中的直销公司为了快速满足客户的需求，储备了相当大量的库存以便随时发货;而很多

采用分销模式的公司，库存管理却也取得了卓越的成就。

其次，戴尔实现了“迅捷的、低成本的大规模定制能力”。大规模生产能力早已轻松实现，定制化服务的提供者亦是不少，但是，戴尔是为数不多的将大规模与定制化相结合的企业，而且可怕的是，在这种模式下，他的速度是最快的、成本是最低的;而在多数已经实现了“规模化定制”的行业，价格更高、订货周期更长，好象是默认的条件，即使如此已经被认为是重大突破了。但在IT等非奢侈品行业，按需定制、直销模式，如果让客户等太长的时间是绝不可能的，快速满足客户需求是这个行业基本的游戏规则。快速的、低成本的生产与交付能力，戴尔做到了，因此，其才得以存在并不断地发展。

再次，在供应链中，相互连通的不同企业之间的网络系统间持续进行不问断的、自动化的信息调整，通过与零配件供应商、大客户的无缝连接，不同组织间跨越了“×界限”，由此，戴尔做到了“零库存”和及时供应。大客户通过互联网采购准确配置的产品(戴尔甚至协助大客户优化其内部的Pc采购审批流程)，使得戴尔几乎在1分钟内即可启动相应的生产程序;而通过互联网实时、自动、无缝地交换即时性的配件需求及未来的配件需求预测，时间因素得以被消除，“信息消灭库存”。同时，戴尔也充分演绎了商业领域的“群居效应”，他缩减了零配件供应商的数量，但要求他们将信息系统与戴尔互联，并将前进仓库设置在戴尔的工厂周围，他们在接到来自互联网实时传输的零配件需求后，在75分钟内将零配件交付到戴尔工厂的生产线上。这样，空问因素也被有效消灭掉了。从零配件供应商到最终使用者，戴尔的供应链实现了“全程一体化”，基于这种高度信任的、打破了组织间“x界限”的超级供应链，戴尔将全球的平均库存控制在4—5天以内，这是一个令人不敢想象的数字!戴尔的供应链速度是以天计，而竞争对手在以周计

一间技术性公司：管理技术

戴尔为什么能够拥有几近完美的供应链?这与戴尔对管理技术近乎疯狂的追求与积累是密切相关的。

戴尔的产品技术绝对称不上领先，甚至在解决方案等方面处于劣

势，而在高端服务器、软件等领域则是几乎空白，戴尔的研发投入只占其营业额的1 3%，而其竞争对手IBM、HP分别达到了5 9%与5 8%。那戴尔为什么仍能取得成功?这表明了，即使在I丁这样的所谓技术性产品领域，纯粹的技术本身也只是竞争的一个方面，而流程、信息手段应用等都成为核心的“管理技术”，从这个角度讲，戴尔是个“管理技术高度密集”的企业。

戴尔的精细化管理程度是其竞争对手无法比拟的，这从其厦门的基地离机场越建越近也可以深深感受到。节省每一笔不必须的排场性花费，如管理层租用普通的轿车、坐乘经济舱、没有专用办公室等。戴尔在广告投入上力度极大，几乎可以说确立了广告投入的“标准”，但也没有大手大脚胡花。当一个富人象个穷人一样的精打细算，对竞争对手而言是可怕的，但股东投资人却无疑是幸福的。例如，其在不同媒体上打的800电话是不同的号码，这样根据不同800号码打进的电话咨询数量和成交数量来评估不同媒体的广告效果，进而调整未来广告投放的媒体选择。效果评估，是企业管理的重要技术之一。

同时，戴尔在信息技术的应用上也取得了卓尔不凡的成果。同样是使用著名的供应链管理系统软件，联想公司的使用效果一般，而戴尔以其为基础构建了强大的SCM体系，这也充分印证了“三分软件、七分管理”的规律。在客户关系管理(CRM)方面，戴尔则充分利用了直销的天然优势将每一个客户的信息、数据记录在信息系统中，而那些分销模式的厂商其实完全也可以实现这点，但是，他们没有做到。

时常，所谓模式成为了“管理不到位”的保护伞与借口。当戴尔到处宣称其直销模式制胜的时候，他无非是为了找到一个差异化的“卖点”而已;有意思的是，所谓模式成为了其麻痹竞争对手的“障眼术”，对手们确实中计了，动辄将自己没有做到的原因归罪于模式的原罪，可谓自欺欺人了!模式只是表象，表象背后的是理念，以及实现理念的能力与决心，以及整套的管理流程、信息技术的支撑、对应的奖惩机制等。

中国的企业往往陷入狭义唯技术论，认为技术才是企业超越的根本，其实，技术可以更为广义地理解，管理也是一门技术。如沃尔玛、

麦当劳、戴尔等卓越的企业，他们并没有革命性、创新性的技术，业务类型也很简单，而是凭借管理上的持续优化、不断积累，将管理技术塑造成为企业的核心竞争力与持续发展的基石。戴尔在低毛利率、竞争极为激烈的Pc市场的成功，模式并不是成功的关键要素，卓越的管理技术才是无名英雄。

战略定力及与战略相匹配的企业文化

戴尔的战略思路非常清晰、简单，这为戴尔赢得了相当的竞争优势。从微观层面，戴尔的供应链是面向PC、笔记本等相类似单一业务的，相对简单，受各种产品差异的干扰较少(HP公司超长的产品线使得其宣称其有5种供应链模式，这对供应链管理确实带来了巨大的挑战)。从宏观角度，戴尔公司将波特的“成本领先战略”演绎地淋漓尽致，管理层、员工步伐一致地“破釜沉舟”地降低成本、提高速度，不受任何其他因素的干扰，而其竞争对手的管理层、员工受过去产业经验的影响，在差异化策略、成本领先策略问不断摇摆或时常产生分歧。而戴尔公司面对其对手“戴尔没有技术’的嘲笑、讥讽，面对戴尔模式覆盖有难度的某些细分市场，戴尔的战略没有摇摆。戴尔将直销优势发挥的淋漓尽致，缺陷、命门已经进行了一定保护而且没有遭到竞争者的猛力攻击，而HP、联想等竞争对手们的优势却仍然没有充分发挥，弊端却是暴露的极为充分，并遭到戴尔从战术上的市场策略、到战略级的企业心理层面的持续强力攻击。

战略清晰、简单，上下目标一致，在这个基础上，戴尔公司体现了超强的执行力，这是戴尔的又一核心能力!简单的模式、清晰的目标，使得戴尔似乎不需要任何的弹性与妥协，完全以业绩为导向，追求卓越与速度，不断地超越自己与传统的极限，这种残酷的、拼命式的经营方式确实是竞争对手的噩梦j而在高端服务器及家用时尚领域等其他细分市场上，专业的计算机技术、专业的销售渠道、时尚化人性化的设计等则是相当重要的元素，风格多元化的员工、更多类型的合作伙伴则意味着更多的不可控性、更多的协调与妥协、更多的弹性与共赢。当某些人认为戴尔的企业文化缺乏人性、不优秀时，戴尔正在向更加可怕的全球库存2天而努力!其实，戴尔现阶段的战略定位决定了它的

企业文化就应该是高效的、低成本的、快速的，现实中戴尔的企业文化与戴尔现阶段的战略定位是绝对匹配的，是相适应的。

戴尔，执行力的经典教材

戴尔成功的真经，其中相当部分与执行力有着密切的关系。

首先，戴尔的战略是清晰的、简单的，而且多年以来一直保持比较稳定，这使得戴尔的战略能见度极高。戴尔先生本人对公司战略的坚定以及不遗余力地宣讲，都使得戴尔的员工、供应商、客户清楚地了解了戴尔公司的战略。可以讲，在电脑行业里，戴尔公司的战略是最清晰的，戴尔公司的员工对公司战略的理解度远高于其竞争对手，只有真正理解了，才知道该怎么做。这是戴尔公司超强执行力的首要因素之一。

其次，戴尔是一问“管理技术密集型”的企业，它对管理技术上的痴迷、投入，使得戴尔公司建立起了一整套科学的“执行体系”，将企业的运行都纳入了可控的、精细化的轨道。其500多项的管理流程专有权利使其显得那么地卓尔不凡，那么地与众不同。这也是其竞争对手与其的主要差距所在。

信息技术是戴尔领先竞争对手的重要因素之一，无论是在工厂制造，还是在与供应商、大客户的联动等方面，戴尔的信息技术已经与业务流程高度的无缝集成，这与很多公司或者不应用信息技术，或者信息部脱离业务部门而独自运行是截然不同的，戴尔电脑的信息技术与各业务流程的粘合度、适应性都是最好的，即使与HP、联想等优秀的竞争对手相比也是如此。

戴尔的评估与监督机制在业界极为突出，这从其800电话号码效果评估的点滴故事上就可以看到。另外，最近《三联生活周刊》上转引一个数字：戴尔分析显示，在电脑上多一个螺丝钉，将会增加4秒种的组装时间。正是这种对4秒种的关注，推动着戴尔公司实现了全球4天这样的疯狂的数字，而竞争对手们对小时的关注，使得他们仍然停留在戴尔公司1 o倍的周转天数。同样，戴尔电脑已经在用“秒”来评估、衡量了，他们已经在实现着零库存的执行力神话。

再次，戴尔公司的文化本质就是执行文化。戴尔现阶段的战略定

位决定了它的企业文化就应该是高效的、低成本的、快速的，现实中戴尔的企业文化与戴尔现阶段的战略定位是绝对匹配的，是相适应的。戴尔深刻实践了快、准、狠等执行文化。

戴尔公司对数字的广泛使用，更是值得全球所有的组织学习、借鉴，可以说，戴尔文化是“数字文化”，透过数字来管理企业、管理业务、管理一切。在戴尔，每个员工，从CEO，戴尔先生本人，到每一个员工，都追逐着业绩的极限，追求着创造卓越，在这种信念的推动下，强执行力成为了可能，而且成为了每个人在戴尔立足下去的必备技能。

最后，戴尔公司的执行力文化与戴尔先生本人的性格、以身作则等等是绝对分不开的，年轻、精力过人、充满激情的戴尔先生带领戴尔公司形成了一种追求卓越的文化。这告诉我们中国的企业家，要想你的企业具备竞争力、具备超强的执行力，就必须从自身做起，这是企业领导者必须面对的现实，无论你是否愿意。无论从理念上，还是身体上，当你觉得无法做到以身作则、追求卓越的时候，就是你从CEO位置上退下来的时候。你或者去当投资者，或者去当顾问，总之，不能再当CEO。

计算机奇才戴尔的成功秘诀

戴尔是世界上资产增长最快的巨商，他怎样发大财的?让我从头说起。

戴尔上中学的故事

那是10多年前，戴尔还是个穷学生，他也像一般中学生一样利用假日打工赚钱。第一次作生意，是给报社卖报，他发现一个窍门：找新**的或新婚夫妇订报刊最容易成交。于是，他就到户政事务所等部门收集这方面情报，而后把报刊直接寄到这种人手里，于是订报单雪片般飞来。头一年，戴尔就赚了18万美元。有一次老师让他交作业，他把税单交上去了，教师发现戴尔比自己收入还多。这就启发了戴尔的“商业头脑”和“经营意识”。

戴尔上大学的故事

1984年，戴尔开着中小学打工赚钱买的白色小汽车上大学了，但

他此时装电脑的热情劲儿已超过了上学。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，IBM 当时卖2000美元，他只卖700美元。因为IBM电脑最后售价中的2/3让中间商、代理商给赚走了。而这些中间商、代理商不专营电脑，更关注汽车、家电，无暇提高质量。

戴尔受到了“直销”赚钱的鼓舞。于是在大学一年级就登记注册了“戴尔电脑公司”，全身心投入到自产(装)自销电脑上。

此时，他自然就顾不得功课了，成绩急转直下。父母有所耳闻，立即赶到学校，只见他的房间里外全是电脑和零件。眼看儿子几乎被电脑“毁了”，二老大发脾气。

戴尔劝解道：“您别生气，您的儿子正在和IBM竞争，不拼着干不行啊!”但这丝毫没有阻止父母不住地摇头。

在登记注册公司时，戴尔已经对公司发展思路有了清晰的设计，对未来信心百倍。

果然，第一个月他就做了8万美元生意。从此，一发而不可收拾，连续15年，每年增长率超过90%，创造了任何企业前所未有的高速持续发展。到今天它的年营业额已达到180亿美元，成为世界有名的跨国公司，进入了世界500强，和IBM、康柏、惠普等电脑巨人平起平坐了。

戴尔改变了世界企业运行模式

戴尔唯一的营销策略，就是全力推行甩掉中间商的直销方式，成为一个不生产零件只搞组装的商人，其根本诀窍就是把原来的中间商的利益归为己有。

戴尔三原则：第一，最小库存就是降低成本;第二，不找中间商更能降低成本;第三，让产品与服务贴近顾客。其结果就产生了一种新的经营方式，即不同于外包的虚拟整合方式：只直接掌握供应商信息，确定标准，协调供应商关系，为顾客创造最大价值，实行接订单之后投产的生产模式。为此，戴尔下决心让员工花费40%的时间去与顾客在一起。

戴尔失败的故事

戴尔名言：在你发展最快最好的时候，发展就是最大弱点。他这话十分深刻。

第一次教训是存货过多。这使它256K晶片在一夜之间就没人要了，戴尔损失惨重。现在其库存周转小于11天。

第二次教训是为科技而科技。这是一次成功的设计，即把电脑、伺服器、工作站一体化的完美产品“奥林匹克”推向市场，但却无人问津。戴尔痛苦地学到了：科技完美不是目的，用户有用才是目的。只有顾客需要的科技，才是好科技。另外，产品技术革新必须是渐进的，一揽子解决问题风险很大。

戴尔认为：对自己最大的挑战是缺乏经理人。这一语点中了所有企业的难题。