管理学模拟试题2

管理学模拟试题2

一、简述题(每小题4分，共20分)

1、古人云：“仓禀实而知礼节。”请问从管理学的角度，你对此如何理解?

2、矩阵制的优点有哪些?

3、什么是权变理论？列举四种典型的权变理论。

4、影响集权和分权的因素有哪些?

5、什么是公平理论？它对管理者就报酬分配而言提供了哪些有价值的建议?

二、选择题(每小题1分，共40分)

1、将工业活动划分为六个方面：技术的、商业的、财务的、安全的、会计的和管理的，承认对管理者教育的必要，系统地讲述了管理的个原则，被称为“现代经营管理之父”的是：

A、泰罗

B、法约尔

C、梅奥

D、斯隆

2、通过比较马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论，以下哪种说法正确？

A、自我实现的需要和尊重的需要均属于激励因素

B、归属的需要和安全的需要均属于保健因素

C、尊重的需要和归属的需要均属于维持因素

D、A+B

3、计划的基础是：

A、员工

B、目标

C、成果

D、计划部门

4、机械式的组织结构具有如下哪一种特点？

A、较宽的控制幅度

B、对员工授权

C、标准的工作具体化

D、很少的规则和条例

5、根据马斯洛的需求层次理论，人的自我实现这一高层次需要的满足是在何处得以实现的？

A、在家中

B、在工作岗位上

C、内在的

D、外在的

6、如果你是公司的总经理，在周末下午下班后，公司某位重要客户给你打电话，表明他们向公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件，而此时公司的全体人员均己下班，对于这种情况，你认为以下做法中哪一种比较好？

A、告诉客户，因周末找不到人，只好等下周解决，并对此表示歉意

B、请值班人员打电话找有关主管人员落实送货事宜

C、因为是重要客户的紧急需要，马上亲自设法将货送去

D、亲自打电话找有关主管人员，请他们设法马上送货给客户

7、假定请你主持召开一个由公司有关“智囊”参加的会议，讨论公司发展战略的制定问题。如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也知道这些意见有失偏颇。对此你认为最好采取哪一种做法?

A、视情况谈谈自己对一些重要问题的看法

B、既然是智囊会议，就应允许畅所欲言

C、及时提供资料，证明这些意见的错误

D、及时打断这些发言以发表自己的高见

8、“三个和尚没水喝”说明的是人浮于事，可能反而不如人少好办事。但是反过来，如果“三个和尚”都很负责结果也许会造成水满为患。这两种不同的说法表明：

A、管理工作的有效性需要考虑内外部环境各部分的整体效应

B、即使管理无方，人多还是比人少好办事

C、在不同心态作用下会产生不同的群体合作结果

D、纵使管理有方，也不一定是人多好办事

9、为了了解市场需求对于某日用商品价格变化反应的敏感程度，某甲对其所在单元的所有住户作了一次调查，结果发现在该商品价格发生变化的过程中，所有住户对该商品的每月购买三没有发生任何变化。根据这一调查结果，以下哪一种推断最有可能说明真实情况？

A、该地区市场对该日用商品价格的变化反应很不敏感

B、该统计调查所抽取的对象在整体上缺乏代表性

C、该日用商品的市场需求价格弹性为零

D、该调查结果不能反映这些住户的实际情况

10、如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少，这意味着该组织：

A、非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作更好

B、正式沟通渠道中信息传递存在问题，需要调整

C、其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息

D、充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递

11、根据马斯洛需要层次理论，可得出如下结论：

A、对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的影响

B、越是低层次的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大

C、任何人都具有五种不同层次的需求，而且各层次的需求强度相等

D、层次越高的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大

12、根据领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式分为专制、民主与放任三种类型。其中，民主式领导方式的主要优点是：

A、纪律严格、管理规范、赏罚分明

B、组织成员具有高度的独立自主性

C、按规章管理，领导者不运用权力

D、员工关系融洽、工作积极主动、富有创造性

13、张三在某公司任软件开发部主任，并兼任市场部经理，工作三年后，离开该公司，自己

开办了一家公司从事同类业务，并将原公司与自己熟悉的客户的业务都接到了自己的公司，干得很红火，你认为张三的行为：

A、“宁为鸡头，不作凤尾”，张三是好样的

B、正常竞争，无可非议

C、体现了创业精神

D、对这种竞争行为，应有相应的政策法规约束

14、除H机械厂外，某城市内所有其他企业都有较好的工作条件。发现这一点后，H机械厂决定消除车间内的粉尘污染，改善职工的工作条件，这一举措：

A、可以对职工起到很好的激励作用

B、只是改善了职工基本工作条件，没有太大的激励作用

C、由于改善了工作条件，一定能够提高生产效率"

D、A和C都对

15、某企业在向批发商大批交货时，称其产品的合格率为95%以上，买方随即抽取其中的10件进行检验，发现有2件不合格，则：

A、卖方肯定虚报了产品合格率

B、该产品的合格率应为80%

C、买方可能因抽取的样本太少，导致结果不准确

D、产品合格率应该是两个合格率的平均数

16、X、Y、Z是三项需要尽早并行完成的工作，将分别由甲、乙、丙三个作业小组去独立承担，各小组独立完成这三项工作所需的时间如下表所示（其中的表示丙不能做Z工作）：

单位：天

现假定由你去安排这三个小组的工作，应该安排甲小组做哪项工作？

A、做X工作

B、做Y工作

C、做Z工作

D、做全部工作

17、企业销售人员有责任使消费者认识企业的产品，并促使他们购买本企业的产品。但销售人员却没有权利完全按照消费者的要求生产和出售产品。因此

A、权利与责任对等的原则并不是不可违背的

B、需要以其他方式补偿销售人员由于缺乏权利而承担的过度压力

C、应由销售人员决定产品的生产和出售条件

D、企业不宜设专职的销售人员

18、某企业产品为欧洲市场所需，为打进该市场，必须严把质量关，应该采取什么措施，保证产品顺利进入市场？

A、全面更新设备

B、通过全面培训，提高员工素质

C、购买先进检测仪器

D、推行ISO9000系列标准

19、根据布莱克·蒙顿的管理方格理论，那种给下属的生活予以很大帮助，但不关心其专业技能发挥的经理属于方格中的哪一种？

A、贫乏型

B、任务型

C、团队型

D、乡村俱乐部型

20、我国目前大多数企业采用的是以下哪一种组织形式？

A、事业部制

B、矩阵制

C、直线制

D、直线职能制

21、下述哪一种前提条件是企业无法控制的：

A、市场开发策略的制定

B、新产品研究规划的编制

C、产品投放市场的时机

D、人口增长

22、由于情况紧急，一个主管人员在下达命令时可能来不及同其他主管人员磋商，但事后必须及时向他们讲明情况，避免出现多头指挥的现象。这是哪一项管理原则的要求？

A、命令统一原则

B、统一领导原则

C、责权一致原则

D、及时沟通原则

23、按重要程度或优先次序，目标可以分为：

A、主要目标和次要目标

B、长期目标和短期目标

C、定量目标和定性目标

D、B+C

24、关于管理的应用范围，不同的人有不同的认识，你认为以下说法哪一个最好？

A、只适用于盈利性工业企业

B、普遍适用于各类组织

C、只适用于非盈利性组织

D、只适用盈利性组织

25、预先决定要做什么、为什么要做、何时去做、在何地做、由什么大做以及如何做，是管理哪一项职能的任务？

A、控制

B、组织

C、领导

D、计划

26、生产和分配有经济价值的商品和劳务，是哪一类组织的目的与任务？

A、工商企业

B、大学

C、法院

D、政府机构

27、下述哪一项计划属于综合计划：

A、新产品开发计划

B、生产经营计划

C、设备维修计划

D、技术引进计划

28、政策与程序的显著区别在于：

A、政策的目的是指导决策，程序就其性质旨在约束思想

B、政策是思想指南，程序是行动指南

C、政策在运用时允许下级有灵活处置权，而程序没有

D、A+B+C

29、事业部制的主要特点是：

A、增加管理幅度

B、增加管理层次

C、实行分权管理

D、A+B

30、下述管理职能中哪一项对信息的依赖性最强？

A、决策

B、组织

C、领导

D、控制

31、某公司技术科的李科长虽然退居二线了，但他在员工心中仍有很高的成望，他的威望主要来源于：

A、法定权

B、强制权

C、专长权

D、奖励权

32、随机制宜的领导理论的创立者是：

A、泰罗

B、斯金纳

C、弗隆

D、菲德勒

33、如果组织接受攻关任务，要求严密控制，较适合采用的沟通形式是：

A、Y式

B、环式

C、轮式

D、A+B

34、预先控制适用的单位有：

A、军队

B、企业

C、医院

D、A+B+C

35、管理学上的“集中”一词是以下哪种含义？

A、执行的集中属于地理上的集中，例如一个公司在一个地方营业

B、部门的集中是指专业化活动都集中在一个部门。例如，整个企业设备的保养工作是由

一个部门完成的

C、作为管理的一个方面的集中是限制决策权下授的趋势

D、A+B+C

36、分权的程度越大，则：

A、组织层次管理的决策数量就越多

B、组织低层次管理的决策就越重要

C、管理人员必须与其它人一起审核的决策就越少

D、A+B+C

37、“选择的控制点应当是关键性的”这句话的含义是：

A、这些控制点是经营活动中的限制性因素

B、这些控制点是明显的有利因素，不论是否制定了计划

C、A+B

D、这些控制点是明显的有利因素，必须是在计划制定之后

38、猎人总是瞄准一只野鸭飞行的前方，以便纠正射击与希望击中的目标之间的时滞。这是人体系统中的哪种控制?

A、反馈控制

B、前馈控制

C、A+B

D、现场控制

39、高层管理人员从诸多备选方案中挑选最满意方案时，可以采用的基本方法有：

A、经验

B、实验

C、研究和分析

D、A+B+C

40、通过分析下图，你认为某大银行最有可能是按哪项划分部门？

A、按地区划分部门

C、按产品划分部门

B、按客户划分部门

D、按工艺流程划分部门

三、案例题（30分）

案例1：沈阳华光灯泡厂领导体制改革（每小题2分，共12分）

沈阳华光灯泡厂是1948年解放初期建厂的，至今己有44年的历史。现有职工2100多人，产品由过去的一个系列发展到如今的16个系列，两个品种发展到166个品种，天上飞的，地上跑的，海上行的均有该厂产品。目前，是我国特种光源行业中有名的大型企业。60

年代在全国率先研制成功高压水银灯，70年代又推出高压钠灯，获得全国电光源行业第一块质量金牌，产品远销国内外，每年创汇100多万美元。

可是，近几年来，由于外部环境艰难，内部领导体制和经营机制的种种弊端，致使企业生产连年下滑，1990年亏损达331万元，段国厂长，面对这样的严峻形势，真是心急如焚，他得想出有效办法来挽回颓势。

“三资”企业管理的启示

1989年3月，段厂长自认为做成了一笔很漂亮的买卖，仅用一星期时间，就与一家外商谈判成功，用那条从日本引进的、亏损已达2743万元的生产线，采取“嫁接”方式，与外商进行合作经营，成立沈阳大统照明电器有限公司，由外商直接管理。

结果奇迹果真出现了，4个月就由亏转盈，工人减少到原有的40%，而生产效率却成倍增长；产量大幅度增长的同时，产品合格率也由原来的40%上升到80%，1990年大统公司盈利200多万元。

“大统”的效益在全厂引起了强烈反响：为什么同样的条件和环境，同样的设备和工人，我们管就亏损，外商管就赢利?其实答案很简单：“大统”除了受益于沈阳市对外商投资企业的优惠政策之外，更主要的是它有一个科学而高效的领导体制。它机构精干，一个机构可以办的事，决不另设其他机构；层次合理，不设虚职，完全因事设岗，因岗定人，职责、权利相称，优化了干部、职工队伍，不存在部门林立、机构臃肿、层次与冗员繁多、人浮于事、互相扯皮、推诿、效率低下等现象，因此，企业蒸蒸日上。

与此同时，“华光”的经营却陷入了困境。全厂7个车间，除高压钠灯车间盈利外，其余全部亏损，其中和“大统”一样生产荧光灯的第五车间是厂内第一亏损大户，1990年亏损竟达259万元，这个对照鲜明的事实真令人难堪！

1991年3月厂党委作出决定，全厂开展“社会主义企业究竟应该怎么办”的大讨论，对2100名职工进行民意测验，大多数人赞成要对领导体制动大手术，模仿“三资”企业管理方式，用转换管理机制来启动企业活力。

精简机构，分权管理

厂党委在大讨论后认识统一的基础上，果断地作出决策：精简处室、人员配备要精悍，由原来的29个部门减到18个部门，削去38%。厂级干部由原来的11人减到7人，中层干部由原60人减到37人，一般干部由原来的150人减到99人，克服了行政机关因人没事、机构重叠、副职、闲职太多、办事效率低下的弊端，使在岗的人职、责、权彼此相称，各级干部都能各在其位，各谋其政，各行其权，各尽其责，保证了领导工作的正常进行。

对车间实行分权管理，车间承包，建立自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的新机制。1991年3月，首先选择了第五车间为试点，再向全厂推行。现在各车间都已实行承包，分权管理，使各车间因地制宜地发展个性与特长，以灵活机动地适应客观环境变化的要求；给车间的承包人真正独立自主工作的权力，使其才能得以充分地展示和发挥。工厂把车间的“组阁”权、用人权、分配权、比价采购权都下放给车间承包人，对车间实行开放经营，极大地调动了中层干部的积极性和创造性。

机能制管理见成效

分权管理，选择第五车间为试点单位，经过公开招聘、考评、答辩，退休工程师方志达中标当选车间主任，和厂里签订了产量、质量、经济效益等目标责任协议书，同时又交出5000元风险抵押金。这位放着3000元工资不挣的老头，精神焕发，老当益壮，怀着一颗把社会主义企业搞活的信念，走上领导岗位。上任后，果然出手不凡，连下了几步妙棋。

第一步精简机构，定员定岗。通过调整，第五车间由原来285人变成198人上岗；管理人员由原来的12人减少到8人；工作较轻的岗位一人多岗，作用不大的岗位全部撤销；6名技术员充实到生产第一线；精简下来的人员实行厂内待业，后来，这些人又分别成立废旧物品回收小组和运输队，在车间内部消化。很快，车间就出现了人人有事干、工作满负荷的局面。过去车间6个设备维修工，机器常带病运转，现在只有两个维修工，设备反而一切正常了。

第二步是改革分配制度。方主任按每名职工工作数量、质量、劳动态度和劳动纪律分配工资、奖金，完全打破了原来的“大锅饭”制度。工资和奖金分开算帐，上一天班算一天工资，旷工一天扣两天工资，一个月内没有迟到早退和病事假，才发给全勤奖。

封口工序是日光灯生产的最关键环节，技术要求高，劳动强度大。工人原以为一个月五、六十元奖金就了不得了，结果第一个月封口工序奖金最高达140元，是奖金最低线14元的10倍。目前车间工人奖金高的可以达到每月170元，低的也在50元上下，工人的积极性得到了充分调动。

第三步是严字当头，强化管理。工人考勤实行打卡制度，一台美国进口的考勤打卡机，职工一人一月一张卡片，上下班、加班、旷工全在打卡机上明确而公正地显示。第二个月排气班的班长小王的妹妹结婚要买家具，卡车来把他接走了。一个小时后他回来，方志达二话没说，以“擅自脱岗”为由扣发掉他全勤奖20元。这事引起了全车间的震动，教育了大家。过去第五车间出勤率不到80%，现在出勤率每天都在97%以上。

方志达说：“制度制定后，关键是要严格执行。开始大家不适应，有的工人还在我面前

骂娘。但只要你能做到办事公道，大家就会心服口服。现在可以说，被罚的人基本上都能理解我，我办事就是不看人，单看事情本身。”

短短几个月，车间就发生了巨大变化。这不仅出乎全厂上下的意料，也是方志达自己没想到的。过去职工找人说情要调离五车间，现在则是不少人想“走后门”调进五车间了。

生产上来了，福利也得跟上。现在第五车间实行7小时工作制，早班工人晚出家门1小时，晚班工人早回家一个点，职工高兴了，接孩子、买菜全不耽误。相应的车间机器少转1小时，煤气和电也节省了。

实践证明，第五车间真变样了。头一个月，产量就达到12.6万只，提高了90%；产品综合合格率达70.7%，提高21%，超过历史最好水平；材料成本比上年降低15.6万元，降低率为33.9%。从1991年4月至11月，第五车间虽仍亏损了26万元，但比去年同期减亏130万元。大家坚信，由亏转盈是指日可待的事，如此巨大变化，职工们深有感触地说：这是企业领导体制的深化改革，干部职、权、责的明确、职工积极性得到充分调动而带来的经济效益。

根据以上案例，回答以下问题：

41、该厂组织设计坚持了哪项原则？

A、因事设职与因人设职相结合

B、权责对等

C、优化组合

D、A+B+C

42、该厂为极大地调动中层干部和工人的积极性采取的主要措施是：

A、精简机构

B、分权管理

C、集权与分权相结合

D、A+B

43、方志达担任车间主任后，大刀阔斧地改革，在他的改革三步曲中，他的作法最恰当地体现了管理学的哪个理论？

A、公平理论

B、双因素理论

C、平均主义

D、A+B

44、方志达办事不看人，只看事情本身，说明他在运用组织赋予他的权力时，注重：

A、慎重用权

B、公正用权

C、例外处理

D、任人唯亲

45、“过去该厂第五车间有6个设备维修工，机器常带病运转，方志达改革后，只有2个维修工，设备反而正常了”。这一现象恰当地说明了：

A、“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”

B、人少好办事

C、要因事设职，因职找人

D、A+C

46、该厂最后终于发生了好的变化，这主要是由于：

A、引进外商技术

B、员工觉悟的提高

C、领导观念的转变及领导体制的改革

D、市场对华光灯泡需求的猛增

案例2：左右为难的问题（每小题1.5分，共6分）

1993年底，与往常一样，建筑业进大了一年一度的“歇业”期。主要生产机制砖的亚新特种建材公司再一次受到了“年关”的考验。往年他们都是采取多给回扣或大幅度降价让利的做法，推销堆积如山的库存砖，但是由于用户对市场价格看跌心态的作用，往往销售信况很不理想。这回“年关”到底怎么过？

公司的孙总经理既发愁，又有些不甘心。派出大批人员，进行市场调查，从而摸清了市场新行情。本市仅1993年开复工的建筑面积就达3000万平方米，可以预计：随着住宅小区及各种工程建设步伐的加快，建材品的供求关系今后将会逆转。考虑到本市大大小小500多家制砖厂，大多数企业不具备冬季人工干燥生产技术，在淡季几乎都处于歇业停产状态之中。外省市一些竞争对手，受路途遥远的限制，对本市市场鞭长莫及。同时，建材日益趋紧的情况也使一些用户产生担心涨价的心理。

这样，经过一番谋划，公司决定采取“囤积居奇”的战略。一方面，公司动员职工加班加点生产，生产机械连轴转，上千万块砖堆满了公司铁路专用线两侧。另一方面。当用户上门购砖时，公司一概拒卖。到1994年2月中旬，在囤积10余天后，公司开始销售，但价格却从每块砖9分5猛涨到1角4分。砖价的突然上涨，许多用户意见纷纷，开始观望不买，等候降价。

眼看公司的战略要失灵，一些职工开始嚷嚷要求降价出售。孙总经理却认为，用户买涨不买落，越降价越不值钱，因此决定砖的价格一分不降，同时放出风去，价格还将上涨。孙总经理还发现，一家“倒砖”大户，放着本公司的砖不买，暗地里从外省长途贩砖进本市，几经倒腾，每块砖的成本也达到0.14元，而质量却没有保证。为此，亚新公司找到该“倒砖”大户的客户，声言按每块砖0.14元价格，保质保量，送货上门，多买还可优惠。结果，做成了第一笔大买卖，一下子卖出了1200万块。

第一笔买卖一成，买砖大户们再也等不及了，纷纷上门，争相购买。为此，公司进一步提出，可以预先订货，但至少要提前8个月，并先交25%的定金，否则，一律每块按2角的零售价结算。结果争相订货者蜂拥而至，“囤积居奇”战略奏效。后来，该公司又“乘胜追击”，连续提价，最后每块砖的价格涨到了1角6分。到当年3月底，公司一算帐，一共吸

引来了31家大用户，加上零售，销售量达到1.61亿块，占公司年产量的70%，共收定金600余万元。该公司一反往年同期亏损的局面，一季度盈利50余万元，创下了近几年的纪录。到当年年底，仅砖块一项订购合同的履约完毕，该公司的销售收入就突破了3400万元。

一石激起千层浪。欣喜之余，这个公司有的职工还后悔，没有再绷一阵儿，等价格进一步上去，可以实现更大的利润。孙总经理觉得：当前的企业应该不再是事事向上请示的“大车间”了，既然被赋予包括产品定价在内的各项经营自主权，就要用，敢押宝。公司的上级充分肯定了该公司的做法，认为公司抓住机遇，主动出击，带了个好头，为此决定以该公司为典型在系统内推广。

亚新公司的用户则另有看法，他们说：抢着买，是怕进一步涨价。国有大公司带头哄抬物价，都把用户的利益放到哪儿去了？更有些局外人士为此担忧，搞市场经济是否要有一定的规范，“囤积居奇”能不能搞？这样做，与过去的资本家“哄抬物价”有什么两样？国有大公司都这么搞，市场秩序不就乱了吗？

对于这一问题，究竟怎么看呢？

根据以上案例，回答以下问题：

47、通过分析，你认为亚新公司的作法属于：

A、哄抬物价的越轨行为，

B、企业经营的正当行为

C、违反了《反不正当竞争法》D．投机行为

48、亚新公司成功的主要原因是：

A、采取了捆绑销售法

B、建材市场供给不足，不存在强有力的竞争对手

C、实行送货上门，多购优惠

D、营销决策无误

49、假设你是亚新公司的总经理，为了更有利于企业的长远发展，你将选择以下哪种方案？

A、砖价上涨后继续提价，以获取高额利润

B、“囤积居奇”奏效后，继续以每块砖0.14元的稳定价格出售

C、以成本价销售，进一步开拓新市场

D、不做投机买卖，以便继续与老客户保持友好关系

50、亚新公司总经理之所以决定采取“囤积居奇”战略，其主要原因是：

A、他希望自己仕途更顺

B、他是国有大公司的总经理

C、他掌握了市场信息和用户心理

D、A+B+C

案例3：通用电器公司的情感管理（每小题2分，共12分）

通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。

通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。

开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。

将企业培养成了个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的，“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上，近年来改变以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集

到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。

此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公交时，“一日厂长”可申诉自已的意见供其参考。

这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后。他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电器公司“员工第一”的管理思想。

“员工第一”思想在通用电器的日本公司——左光兴产公司表现更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括：不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即便公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。

总而言之，因为通用电器理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。这并不令人费解。

根据以上案例，回答以下问题：

51、通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是：

A、优良的经营业绩是情感管理的物质基础

B、情感管理是产生优良经营业绩的重要原因

C、两者之间无必然联系

D、两者之间互为因果

52、经理人员理解雇员心理的主要意义是：

A、使经理人员与雇员之间心理相容

B、便于按需激励，调动雇员积极性

C、便于消除雇员的挫折心理

D、肯定会大大改善人际关系

53、说高情感管理是医治企业官僚主义的良药主要因为：

A、“门户开放”的政策使雇员的意见有发表的机会

B、每年一次“自由讨论”可以集思广益

C、地位平等，互相尊重，使下级拥护上级

D、“企业是大家庭”的文化使经理人员不脱离广大雇员

54、“让棋子自己走”的主要作用是：

A、使员工更热爱工作

B、使员工各自为个人挑选好岗位

C、有利于发掘每个员工的潜力

D、使人才很快脱颖而出

55、“一日厂长”制度的主要意义在于：

A、集思广益

B、提高员工的管理能力

C、降低生产成本

D、增强员工对企业的认同感和责任心

56、“员工第一”的观念的实质是：

A、管理者必须时刻把员工放在心上

B、员工是企业最宝贵的财富

C、不准解雇员工

D、企业与员工相互依存

四、分析题（共10分）

案例:R公司的新产品生产计划

R公司成立于20世纪40年代。该公司从成立初一直到1960年，都在为工业锅炉生产恒温器。在20世纪60年代至70年代期间，人们生活水平的提高产生了对家用中央取暖装置的需求，因此，该公司引进了新型的恒温器产品系列和与家用加热锅炉相关的设备。公司产品出售给锅炉制造商，而不是锅炉用户。20世纪70年代，石油价格的提高对热能防护有限公司没什么影响，因为燃气锅炉需求的增加弥补了然油锅炉需求的下降，且公司生产的恒温器对两种锅炉设备都适用。公司在20世纪80年代得以稳步发展，并于1986年在伦敦西

部的一个发展中的新城镇建立了新基地。到1990年止，公司近90%的营业额与税前利润来自家用锅炉零部件的销售，其余的则来自工业用零部件的销售。实际上，所有销售仍是与锅炉制造商进行的。自从创办人去世之后，公司一直都是合作经营，为了雇员的利益，股东基金以信托方式保管。决策制定由合作成员推选出来的管理委员会负责。

80年代后期，能源成本提高了，人们对环境问题也有了新的认识。因此，节能对暖气装置的工业用户与家庭用户都具有重要的经济与环境意义。R公司管理委员会认为节能可为未来发展提供机会。1992年初，他们开始进行市场与技术研究，以挖掘这一领域的潜能。到1993

年中期，这一活动产生了两种方案，委员会将在1993年6月下旬开会讨论。

方案A：建议公司生产恒温散热器阀门，这些阀门安装在每个散热器上。当室内温度达到用户所设的标准时，阀门就自动切断流经散热器的热水，这样，室内温度就可以单个调控（与许多普通的中央温控系统不同），给操作带来极大的灵活性，同时也很经济。新阀门的生产是利用现有的生产流程，不需任何先进技术，因而不会有什么问题。不过，若要超过现有的产量，就还要添置一些机器。当然，部分产品可能会销售给商业与公用部门（如办公室、学校、医院等），但家用领域是主要市场。销售很可能是通过建筑商与各种自助商店进行。当然，也可以用直接邮购的形式供应家用安装户。

方案B：建议R公司为工业暖气装置生产“能量监控元件”。这些元件能检测锅炉与空气温度、废气成分、燃料流速等，并将示值读数从传感器传送到微型信息处理机（“芯片”）进行分析，然后，芯片给锅炉燃料与空气调节装置输入正确的脉冲，以保证燃料的充分利用。这个方案在产品上应用了电子科技，将使公司进入一个新的专业领域。尽管与方案A一样，要添置机器，但芯片可随时买到，且必要的控制器的生产不会给现存的工厂类型带来什么问题。控制元件的装配需要新技术与“清洁”的装配区域。当然，一部分产品可能直接销售给锅炉制造商，但更新现有设备这一领域将是主要市场，因此，销售主要是针对现有的锅炉用户。

在考虑产品方案的同时，人事部发言人，休·辛普森正在审查人员流失率等问题。最近，休参加了一次会议，谈到专业人员流失率过高的问题。他认为有些建议对R公司是有益的。在详细调查该公司境况的同时，休发现，在1993年3月底前的一年中，由于职位空缺，公司损失了60000个生产工时。而由于要满足不断增长的产品需求，工厂受到的压力之大，已成为一个问题。另外，每年要花10万英镑来培训那些替补人员。只要降低人员流失率，就可明显节约开支。

经过再三考虑，休认为如果公司要每年减少50%的调离人数，只有在可变的行政管理费用上增加7万英镑。在说服委员会的其他成员接受他的计划之前，他要先看看公司截至1993年3月底的收人与利润帐目。

问题:你认为可以用什么方法来减少R公司的人才流失?

参考答案

一、简述题

1．答：本题可以用马斯洛需求层次理论来解释。

马斯洛的需求层次理论认为：（1）人的需求分为五个层次。这些基本的需求包括生理的、安全的、社交的、自尊的和自我实现的需求。（2）这五种需求并不是并列的。而是从高到低排列的。当较低层次的需求得到满足后，才会产生更高一级的需求。（3）人的行为是由主导需求决定的。决定人们行为方向的是主导需求。“仓禀实而知礼节”说明人们只有在满足了基本的生理方面的需求之后，才能追求社交、尊重等更高层次的需求，符合马斯洛的需求层次理论。

2．答：矩阵制的优点有：（1）加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象，专业人员和专用设备得到了充分利用；（2）具有较大的机动性，人、财、物有较高的利用率；（3）各种专业人员在同一个组织共同工作一段时间，完成同一任务，能相互帮助、相互激发。

3．答：权变理论即人的行为的有效性，它取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。领导是一种动态的过程，其有效性将随着被领导者的特点和环境的变化而不同，即权宜相变。如菲德勒模型、途径——目标理论、领导生命周期理论、领导参与模型。

4．答：影响集权和分权的因素有：①生产规模；③生产技术特点；③市场状况；④管理者的素质；⑤控制手段的完善程度等。

5．答：公平理论就是：

个人对他人投入的感觉

个人对他人收入的感觉个人对自己投入的感觉个人对自己收入的感觉<≥ 公平理论对管理者就报酬分配而言提供了如下有价值的建议：①按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平将高于收人公平的员工。②按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。③按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工而言，将使生产的数量或质量下降。④按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量高而质量低。

二、选择题

1．B 2．D 3．B 4．C 5．C 6．C 7．A 8．A 9．B 10．B

11．A 12．D 13．D 14．B 15．C 16．A 17．B 18．D 19．D 20．D

21．A 22．A 23．A 24．B 25．D 26．A 27．B 28．D 29．C 30．C

31．C 32．D 33．C 34．D 35．D 36．D 37．C 38．B 39．D 40．B

三、案例题

案例1：41．D 42．D 43．D 44．B 45．D 46．C

案例2：47．A 48．B 49．B 50．C

案例3：51．B 52．B 53．D 54．C 55．D 56．B

四、分析题

答：R公司是英国南部的一家合作制工程公司，工资较低，人才流失严重，根据管理学的有关激励理论，解决人才流失问题的方法要点如下：

①提高福利待遇。如提高工资、奖金、养老金、小费等。

②改善工作环境。如实地环境，包括照明、噪音、暖气等方面。

③丰富工作内容。如重新安排工作，使个人为整个产品做更多的贡献，而不是进行严格的劳动分工。

④开展工作轮换。提高工人的灵活性，同时减少他们烦闷情绪与彼此间的隔阂。

⑤实行培训和晋升。经过严格挑选之后，更好地培训并给予正确引导，提供晋升机会。

⑥增强民主参与度。让更多的普通职员参与决策，承担责任。