洲际酒店集团大中华区销售策略
高端酒店市场营销策略研究——以洲际酒店为例
高端酒店市场营销策略研究——以洲际酒店为例高端酒店市场营销策略研究——以洲际酒店为例一、引言高端酒店市场一直被广大消费者所关注，其特色服务和精细管理备受推崇。
并且随着人们对生活品质的追求日益提升，高端酒店市场竞争加剧。
本文将以洲际酒店为例，探讨其在高端酒店市场中的营销策略，分析其成功之处，为其他高端酒店提供一定的借鉴和参考。
二、洲际酒店背景介绍洲际酒店是全球最大的豪华酒店集团之一，拥有多个知名品牌，如洲际、洲际金融街、洲际新天地等。
该集团业务遍布全球各大洲，以其精致豪华的住宿条件、卓越的餐饮服务和独特的商务会议设施而享有盛誉。
三、洲际酒店的市场定位洲际酒店在市场定位上注重细分市场，通过多品牌布局，以满足不同客户群体的需求。
其中，洲际酒店主要面向商务人士和高端旅客，提供高品质的住宿环境与服务；洲际金融街则专注于商务会议和金融领域客户，提供世界一流的会议设施和专业的商务服务；洲际新天地则定位于时尚和文化艺术领域，以独特的设计和创意体验吸引年轻一代的顾客。
四、洲际酒店的品牌推广策略1.策划创意的线上营销洲际酒店注重营造良好的线上品牌形象。
通过社交媒体平台，定期发布精美的酒店照片和亮点，以吸引潜在客户的关注。
在上线时注意选择有影响力的KOL（Key Opinion Leader），使广告效果最大化。
2.打造独特的客户体验洲际酒店注重为客户提供独特的体验和感受。
无论是餐饮、卫生、设施还是服务，都力求让客户感受到与众不同的待遇。
比如，酒店内的餐厅提供高级优质的美食，并根据季节和客户偏好定期更新菜单。
3.不断创新的会员计划洲际酒店通过精心设计的会员计划，吸引更多的忠实客户。
会员享有许多特权和优惠，如免费的房间升级、贵宾服务、免费健身中心等。
酒店通过提供个性化的服务和定制的行程规划，加强与会员的互动。
五、洲际酒店的市场推广手段1.合作品牌推广洲际酒店通过与知名品牌的合作推广，提升品牌知名度和形象。
例如，在洲际酒店内设立苹果专卖店、提供波尔多的葡萄酒品鉴活动，引入其他高端品牌与之合作。
企业管理分析——以洲际酒店管理集团(IHG)为例
学校代码：10052 学号：SS130916研中央民族大学究生学期论文论文题目：企业管理分析一一以洲际酒店管理集团为例学期：2013年第一学期学生姓名：唐素虹期年级: 2013级期院系单位：管理学院期指导老师：谷明课程名称：旅游企业战略管理任课教师：谷明完成时间：2014年6月中央民族大学研究生学期论文评阅表企业管理分析一一以洲际酒店管理集团（IHG）为例一、集团简介洲际酒店管理集团In ter Continental Hotels Group （IHG）成立于成立于1946年，是目前世界上最具全球化并拥有客房数最多的酒店集团之一（客房数量4,506家酒店，661,000间客房），总部位于英国，酒店遍布世界60多个国家，并且在中国接管酒店最多的超级酒店集团。
包括中国大陆25个省、区、市；拥有七个酒店品牌In terCo ntinental （洲际酒店），Crow ne Plaza （皇冠酒店），Hotel In digo （英迪格酒店），Holiday Inn （假日酒店），Holiday Inn Express （快捷假日酒店），Staybridge Suites （假日套房酒店），Candlewood Suites （烛木酒店）。
假日套房酒店 (StaybridgeSuites) 长住型酒店品牌，提供舒适、时尚的住宿设施；全套房长租酒店 烛木酒店 (Ca ndlewood Suites) 干净、简洁型长住酒店品牌，提供便捷和物 有所值的服务精选假日酒店 (Holiday Inn Select) 三星标准的商务酒店，主要分布于美洲的商务中心和机场附近，目前已被整合废弃；已弃用的品牌 假日阳光度假村 (Holiday Inn Su nSpree) 位于旅游胜地的度假型酒店，目前已被整合废弃；庭院假日酒店(Holiday Inn Garden Court) 分布在欧洲和南非，每一家酒店都强调与当 地文化结合，拥有着独特的风格，目前已被整合废弃；三、洲际酒店的商业模式洲际酒店通过三种方式运营酒店特许经营权（ 3852家）、提供管理服务（644家）以及自有（10家）。
洲际酒店4ps营销策略
洲际酒店4Ps营销策略洲际酒店是一家享誉全球的高端酒店品牌，拥有数百家豪华酒店和度假村遍布世界各地。
为了在竞争激烈的酒店行业中保持竞争优势，洲际酒店需要制定有效的营销策略。
本文将从产品、价格、渠道和促销四个方面，分析洲际酒店的4Ps营销策略。
1. 产品（Product）洲际酒店的产品是高端豪华的酒店服务。
它们提供优质的住宿、餐饮、会议和娱乐设施，旨在为顾客提供舒适、便捷、奢华的体验。
洲际酒店注重品质和细节，为顾客打造独特的入住体验。
酒店的房间和公共区域都设计精美，舒适宜人。
酒店还提供各种配套设施，如健身房、游泳池、水疗中心等，以满足顾客的各种需求。
此外，洲际酒店还提供会议室和宴会厅等设施，以满足商务客人的需求。
2. 价格（Price）洲际酒店的定价策略是面向高端市场。
酒店的产品和服务质量较高，因此价格相对较高。
洲际酒店采用差异化定价策略，根据不同房型和服务的豪华程度来区分价格。
酒店还会根据季节、节假日和市场需求等因素进行灵活调整，以提高收益。
此外，洲际酒店还提供会员计划，为会员提供专属优惠和增值服务，以增加客户的忠诚度。
3. 渠道（Place）洲际酒店通过多种渠道销售产品和服务。
首先，洲际酒店在自己的官方网站上提供在线预订服务，顾客可以直接在网站上查看房型、价格和可用性，并进行预订。
其次，洲际酒店与各大在线旅游平台和旅行代理建立合作关系，通过它们的平台向顾客销售产品。
除了在线渠道，洲际酒店还通过电话预订、直销团队和企业合作等方式销售产品。
此外，洲际酒店积极利用社交媒体平台和数字营销手段进行品牌宣传和销售推广。
4. 促销（Promotion）洲际酒店通过多种促销活动来吸引顾客和提高销售额。
首先，洲际酒店会定期推出限时优惠，如预订提前一定时间可以享受折扣、赠送服务或升级房间等。
这些优惠活动通过官方网站、社交媒体等渠道宣传。
其次，洲际酒店针对不同的节日和假期推出特别促销活动，如圣诞节、春节等，以吸引客户选择洲际酒店。
洲际集团策略营销
洲际集团策略营销洲际酒店集团是全球最大的酒店管理公司之一，在全球拥有4500多家酒店，遍布100多个国家和地区。
洲际集团的策略营销主要包括市场细分、产品差异化、全球品牌推广和数字化营销等方面。
首先，洲际酒店集团通过市场细分和差异化来满足不同消费者的需求。
根据不同的市场需求和消费者群体的特点，洲际集团将市场划分为商务酒店、度假酒店和奢华酒店等不同的细分市场，并提供相应的服务和产品。
例如，对于商务酒店市场，洲际集团针对商务人士提供高品质的酒店设施和会议设施，以满足商务需求；对于度假酒店市场，洲际集团则提供丰富多样的休闲和娱乐设施，为度假者提供独特的度假体验。
其次，洲际酒店集团通过全球品牌推广来增强品牌影响力和认知度。
洲际集团拥有众多知名品牌，如洲际酒店、假日酒店、皇冠假日酒店等，通过广告、市场活动和合作推广等方式来提升品牌知名度。
此外，洲际集团还与其他知名品牌进行合作，例如与高端奢华品牌拖鞋制造商Jimmy Choo合作推出个性化定制拖鞋，进一步提升品牌形象和独特性。
再次，洲际酒店集团通过数字化营销来吸引和留住客户。
洲际集团投资了大量资源来开发和推广数字化技术，例如在线预订系统、移动应用程序和社交媒体营销等。
通过这些数字化渠道，洲际集团可以与消费者进行实时交流，提供个性化的服务和优惠，增强消费者的忠诚度和满意度。
最后，洲际酒店集团还注重与合作伙伴的合作，以扩大市场份额和知名度。
洲际集团与航空公司合作推出旅游套餐，提供有竞争力的价格和优惠，吸引更多旅客选择洲际集团的酒店。
此外，洲际集团还与各种公司和机构进行合作，例如与企业合作提供商务差旅服务，与旅游机构合作推出度假旅行套餐等。
综上所述，洲际酒店集团通过市场细分、产品差异化、全球品牌推广和数字化营销等策略来提升竞争力和市场份额。
洲际集团秉承着以客户为中心的营销理念，不断满足不同消费者群体的需求，并与合作伙伴共同发展，致力于成为全球酒店行业的领导者。
洲际酒店的运营方案
洲际酒店的运营方案引言洲际酒店是一家国际知名的豪华酒店品牌，致力于为全球旅行者提供高品质的住宿和服务体验。
为了提升酒店的竞争力和盈利能力，需要制定全面的运营方案，以确保酒店能够有效地运营并取得成功。
一、市场分析根据对市场的深入分析，我们发现洲际酒店所处的市场竞争激烈，尤其是在国际旅游目的地，各大品牌酒店纷纷涌入，而且随着互联网和移动支付的发展，传统酒店业态也受到了新型住宿形式的冲击。
因此，酒店需要在市场竞争中找到自己的定位和优势。
1.1 目标客群洲际酒店的目标客群主要包括高端商务旅行者、国际旅游者以及会议和活动组织者。
这些客群对住宿环境、服务质量和设施设备要求较高，他们期待在酒店中享受到舒适的住宿体验和贴心的服务。
1.2 市场环境在当前的市场环境中，酒店业受到了互联网、共享经济、社交媒体等因素的影响。
随着在线预订平台的兴起，酒店需要加强在互联网上的宣传和推广，同时，酒店还需密切关注新型住宿服务的发展趋势，不断提升自身的服务水平和竞争力。
1.3 竞争分析在市场上，洲际酒店面临着来自其他国际知名酒店品牌的竞争，这些品牌包括希尔顿、万豪、喜达屋等。
相比之下，洲际酒店需要在设施设备、服务水平、品牌形象等方面不断提升，以吸引更多的客人选择入住。
二、运营定位洲际酒店以高品质的住宿和服务体验为目标，我们将酒店的运营定位为“奢华、舒适、便利”，力求为客人提供一流的住宿体验和贴心的服务。
2.1 品牌形象洲际酒店是一家具有悠久历史和辉煌成就的国际知名酒店品牌，我们将继续保持酒店的优雅氛围和高尚品味，同时不断更新和提升品牌形象，以迎合不同客户群体的需求。
2.2 服务理念我们坚持“以客为尊”的服务理念，致力于提供个性化、贴心的服务，让客人在洲际酒店的每一次入住都感到满意与愉快。
2.3 设施设备酒店将注重设施设备的更新和维护，力求为客人提供高品质的住宿环境和便利的生活设施。
三、营销策略为了提升酒店的曝光度和吸引更多客人入住，我们将制定全面的营销策略，将重点放在市场宣传、客户关系管理、价格战略和线上推广等方面。
洲际酒店集团stp战略分析
客房 58,698 间、在建酒店 60 家
中国是洲际品牌在全球的第三大市场
洲际酒店集团stp战略分析
洲际酒店集团stp战略分析
市场细分
按人口变量划分：
面向高收入人群
按心理变量划分：
高端客人，喜欢奢华享受
洲际酒店集团stp战略分析
品牌定位与目标市场
浓重的优雅 静谧的喜悦 低调的奢华 打造“客人挚爱的杰出酒店” 品牌理念“深入洞悉”
市场细分
按人口变量划分：
面向低收入人群
按行为变量划分：
为注重实效的商旅提供可靠、现代化设施
洲际酒店集团stp战略分析
品牌定位与目标市场
舒适 便捷 物有所值
酒店致力于在每一处细节体现清新怡人、简洁
舒适、轻松便利、超值入住的品牌精髓。
品牌定位：中档连锁酒店（三星、四星） 目标市场：休闲及商务旅客
洲际酒店集团stp战略分析
代表着上海过往、今昔和未来的黄浦江畔 厦门“黄金海岸” 河西琼州道德式风情区
洲际酒店集团stp战略分析
营销策略： 独特的个性化营销策略
渠道：place
通过官网或旅游网站
通过酒店前台，销售部 和预订部
洲际酒店集团stp战略分析
营销策略： 独特的个性化营销策略
价格：price
洲际酒店集团stp战略分析
营销策略： 独特的个性化营销策略
推广：promotion
洲际酒店集团stp战略分析
假日酒店及假日度假酒店
假日酒店及假日度假酒店是洲际酒店旗下的中 高端酒店连锁品牌，是世界最具知名度的酒店品
牌之一,目前也是在中国分布最广,知名度最高的酒店 品牌。
假日酒店及假日度假酒店已连续十年蝉联“全 球最佳中档酒店品牌”和“亚太区最佳中档 酒店品牌”的殊荣。
洲际酒店中国市场营销策略研究
洲际酒店中国市场营销策略研究洲际酒店中国市场营销策略研究摘要：在当代全球化的时代，酒店业在中国市场中面临着激烈的竞争。
作为全球领先的酒店品牌之一，洲际酒店集团一直致力于进一步拓展中国市场，并采用一系列市场营销策略以实现其目标。
本文对洲际酒店在中国市场的营销策略进行研究，并提出了一些建议，以帮助企业在激烈竞争中获得更大的成功。
第一部分：引言随着中国旅游市场的不断发展，酒店业面临着诸多机遇和挑战。
不同品牌的酒店在中国市场中竞相争夺市场份额，为了在这个激烈的竞争中取得优势，洲际酒店集团必须采取适当的市场营销策略。
第二部分：洲际酒店的中国市场现状洲际酒店集团是全球领先的酒店品牌之一，在中国已有逾三十年的发展历程。
如今，洲际酒店在中国拥有广泛的分布，覆盖了许多重要的城市和旅游目的地。
该集团提供多个品牌，包括洲际酒店及度假村、假日酒店及度假村、皇冠假日酒店及度假村等，以满足各种不同消费者的需求。
第三部分：洲际酒店的市场营销策略1. 品牌定位与推广：洲际酒店通过强调其高品质、豪华、服务周到的特点，确立了在豪华酒店市场的领先地位。
同时，该集团注重提升品牌知名度，通过大规模广告宣传、赞助活动和合作伙伴关系来推广品牌。
2. 市场细分与定制化服务：针对不同客户群体，洲际酒店进行市场细分，并提供定制化服务。
比如，该集团在中国推出的“中国味道”计划，为中国客人提供独特的本土文化体验和服务。
3. 动态定价策略：洲际酒店采用动态定价策略，根据客户需求、季节变化和市场供需情况灵活调整房价，以提高收益和客户忠诚度。
4. 优化渠道管理：洲际酒店在中国建立了广泛的渠道网络，与各大在线旅游平台合作，并持续优化渠道管理，以提高销售效率和市场占有率。
第四部分：挑战与机遇洲际酒店在中国市场发展中面临着一些挑战和机遇。
挑战包括激烈竞争、不同市场需求和中国文化差异等。
而机遇则包括中国旅游市场的不断增长和消费升级等。
洲际酒店可以通过创新、关注客户需求和提供个性化服务等方式应对这些挑战，并利用机遇来进一步扩大市场份额。
洲际酒店集团市场营销报告
洲际酒店集团市场营销报告本文由pjiang贡献Jeff Senior Vice President, InterContinental BrandWe are in the midst of the InterContinental journey• • • InterContinental is a strong heritage brand Limited asset distribution in the United States Growth has traditionally been via the use of our own cash versus management and franchise Result: good hotels; limited distribution • Integration into InterContinental Hotels Group enterprise support only recently began to take placeInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-1-Growth Strategy for InterContinentalKey Driver of Growth Units Focus Comments√ √Historic focus on growth had required high IHG capital; now changing focus to use of third party funds Continue to improve revenue delivery via IHG enterprise value support, sharpened focus on new customers & consistent service delivery Seek to grow distribution ahead of any royalty rate risesRevPARRoyalty RateInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-2-Unit GrowthInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-3-Significant opportunities exist in InterContinental distribution in the US140 locations -- 65 countriesInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-4-Smith Travel categorizes InterContinental in the Luxury segmentUS Industry Luxury segmentPREFERRED RITZ-CARLTON FAIRMONT HOTEL LOEWS FOUR SEASONSINTERCONTINENTAL+ 25 %10 yr trend Growth vs. Prior YearW HOTEL- 25 %SupplyDemandRevenuesSource: STRInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-5-More specifically, we have positioned ourselves to compete between the luxury and upperupscale segmentsFour Seasons Ritz-Carlton Luxury PremiumInterContinentalFairmont Hyatt Westin Marriott Hilton Renaissance Crowne Plaza Sheraton Doubletree RadissonUpper-UpscaleUpscaleInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-6-Our key competitorsPrimary: • Hyatt • Marriott • Westin • Hilton • Fairmont Secondary: • Ritz Carlton • Four SeasonsSource: STR; note US onlyInterContinental key competitors market share, US roomsRenaissance 4.0% Marriott 21.3%Westin 5.6% St. Regis 0.2% Ritz-Carlton 1.9% Four Seasons 1.2% Hyatt 9.6%Hilton 14.2%Other Luxury/Upper Upscale 41.1% InterContinental 0.9%InterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-7-InterContinental has grown faster than the upper-upscale segment but lags luxuryInterContinental US vs Luxury & Upper Upscale Segment Growth in Available Room Nights (Index = 100, CAGR with label)Available Rooms Nights per annum (millions)140 Luxury 7.0%130120IC 4.7%110Upper Upscale 2.4%1009080 20002001200220032004InterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-8-InterContinental has clear growth opportunity versus competitors % of tracts in which brand is present15%10% 9%5% 3% 2% 3%l to nss an ceH ya tea soW esR i tz -C arSource: STRR en aiFour SFairmon tICttinnsInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-9-Why an owner invests in InterContinental• • • •Brand availabilityAsset appreciation Premium positioning high ADR IHG enterprise supportDecision is both rational Decision is both rational and emotional and emotional InterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-10-Who is the typical premium tier hotel owner• Portfolio owners:e.g., Tarsadia, Tishman, Marcus, Meristar, & Thayer Group• Institutions:e.g., Host Marriott, Strategic Capital, Oxford Capital, HPT, CNL, Walton Capital, JP Morgan, and Felcor• Owners/developers:e.g., Shamoian, Evers/Chateau Elan, Saunders/Lenox, Walsh/Ocean PropertiesInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-11-Profile of a typical InterContinental• • • • • • • • • • • Rooms: ADR: Occupancy: RevPAR: Rooms Revenue: Non Rooms Revenue: Total Revenue: Build cost/key: Location type: Meeting space: % Franchised: 350 - 450 $123 60% $74 $18 - 23m 40 - 60% of room revenue $27 - 35m $250 - 300k Primary 25,000sq ft 8%InterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-12-InterContinental has a portfolio of assets built up through different routesStrategic approach IHG investment Non IHG investment Conversion Heritage asset Example InterContinental Buckhead Cleveland Conference Center InterContinental Toronto Willard InterContinental, Washington DCInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-13-InterContinental growth strategies: RevPARInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-14-A look at the InterContinental Guest . . .“The best kind of hotel service is discreet and respectful.”“If you’re successful, you don’t need to shout about it.”InterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-15-A look at the InterContinental Guest . . .• • • • • • •71% Male; 29% Female Median age of 48 Employed by national and multinational companies 68% stay with InterContinental for business Regular users of premium hotels 42% travel at least once a month Average household income: $120,000 (represents 3% of US households)InterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-16-Brand positioningFor successful people who are quietly reshaping the world. InterContinental is the stylish, elegant hotel brand of today that makes guests feel special by providing services that uniquely understand and care for the needs of international travelersInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-17-Unaided InterContinental brand awareness is comparable to Four Seasons and Westin100100 99 99 99 96 93 92 89Aided brand awareness Unaided brand awareness(stat tested at 95%) 76 73Average = 74%5940 38 28 246160 3632 9 11 14 4 11 3 4 1 2 2 1 0W es tinHi lto nHy at tsar lto nWer at onFa irm onSe as onrie nt alar rioaz aie nri Ler idon t inMCRi tzte rCCr oFoAided awareness is average for the category, but well below Aided awareness is average for the category, but well below key competitive brands. key competitive brands.Man dInar inLeShurPe niShnewMOns uPlenla rttta ltaInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-18-U.S. guests have a high opinion of InterContinental with only Four Seasons held in higher regardAverage = 23% 'Excellent' rating20%25%12%27% 23% 28% 40% 16% 19% 32% 32% 28% 30%42%37% 40% 45% 33%Excellent Very Good30% 30% 3% 1% 36%Good Fair Poor4% 2% 11% 2%21% 4% 1%28% 5% 1%20% 4% 1%28% 13% 3% 3% 10% 1%20% 5% 1%MarriottInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qalHiltonSheratonHyattWestinInter Four Crowne Le Conti- Seasons Plaza Meridien nental-19-What this brand is all aboutInternational understanding. For internationally minded travelers seeking an aspirational, premium, hotel experience• International hotel that originally defined international business travel • Prestigious, premium & distinctive products well located • Stylishly elegant • Caring, striving to make our guest’s stay welcoming, pleasant, and stress freeInterContinental is all about its InterContinental is all about its international cachet international cachetInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-20-The most important ways we make that real are…• Programs like In An Instant™, Global Connections™ and Around the Clock™ keep guests happy • Locations in major city centers where our guests do business and the world’s most desirable resort destinations • Employee training, property standards and amenities designed to ensure the expected level of guest serviceInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-21-Brand ServicesINSIDER CONCIERGE INSTANT SERVICES GLOBAL CONNECTORS 24 HOUR SERVICES LITTLE THINGS STANDARDSInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-22-Priority Club Rewards contribution and system delivery rising strongly, enhancing offer to ownersInterContinental brand Priority Club Rewards contribution, 2003 - 200420% 24% 15%InterContinental brand reservation channels contribution, 2003 - 200431%2003200420032004InterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-23-The InterContinental journey200520032005• M ana ged & Franchi grow t sed h• Brand devel ent opm • Focus on m anagem ent & f ranchi se 20012003• Rel aunch Brand • I egrat syst s nt e em 19982001 • Acqui ton dri sii ve • Reposii ng toniInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-24-Conclusions• Large growth opportunity in US:• Low distribution • One of the strongest brands still available • Good brand and enterprise delivery• InterContinental already attracts premium customer base:• InterContinental has premium heritage & image • Experience in understanding needs of premium travellers • Growing segment of travellers• Clear plan to get there:• • • • • New tight management & franchise discipline Brand standards PCR/enterprise contribution growth Leverage O&L flagships to gain distribution Flexibility & openness to creative deal makingInterContinental-Analyst-07Dec04-JS-qal-25-。
高端连锁酒店如何面对细分市场
高端连锁酒店如何面对细分市场作者：陈喆来源：《新营销》2015年第11期过去几十年，酒店一直是奔着豪华、高端的标准去建造。
现在消费者已经变得更加理性，酒店要想保持竞争力，就要对固有标准及时进行调整。
这个调整不一定就是降低价位，而是可以提供更多的增值服务。
面对不断细分的酒店市场，高端连锁酒店需要进行怎样的自我变革，才能实现浴火重生？在洲际酒店集团广州、惠州、佛山、阳江及海陵岛区域总经理曾广林看来，高端连锁酒店需要借助已有的知名度与号召力，充分利用互联网和大数据等工具，为自身不断注入新的个性化元素，填补既有服务和市场需求之间的空隙，开辟更广阔的发展空间。
对话： Q：新营销 A ：曾广林Q：相比过去而言，今天的高端酒店市场是否正在趋向理性？A：现在，酒店行业的竞争越来越激烈。
过去大家一说投资酒店，就一窝蜂地投资五星，其中有些是面子工程，有些是为搭建平台，真正出于经营目的的酒店并不多，往往是为了投资而投资，对当地市场欠缺考量。
而现在，只要是地理位置稍微欠佳，或是处于三四线城市，你都不敢轻易投资五星级酒店，因为你可能支撑不了庞大的经营成本。
你在二线城市该开什么样的酒店，你的定位应当建立在市场需求的基础上。
现在，大家会更倾向于投资中档酒店、精品酒店。
它们并非新鲜事物，但它们今天的频繁涌现是由市场主导的，是市场回归理性的一种表现。
Q：近几年，独立酒店受到市场热捧，您如何看待这一现象？相比独立酒店，高端连锁酒店具有哪些发展优势？A：独立酒店有一定生存空间，但在大数据时代，我相信它们还是会遇到一定挑战。
第一，相比独立酒店，连锁酒店更容易进行市场细分。
现在，每一个档次的酒店竞争都很激烈，但不意味着酒店市场已经饱和。
不同的酒店定位并不相同，有会议的，有商务的，有度假的；有高端的，有中端的，有低端的。
这几年，酒店市场越来越细分，也面临着一个行业洗牌的状态。
大型酒店集团可以对旗下酒店进行不同的定位和分类，并依据市场变化及时进行调整，但独立酒店却缺少这样的先天条件。
洲际婚宴营销策划书3篇
洲际婚宴营销策划书3篇篇一洲际婚宴营销策划书一、策划背景随着人们生活水平的提高，对于婚礼的要求也越来越高。
洲际酒店作为一家国际知名的豪华酒店品牌，拥有高品质的服务和设施，可以为新人提供一场难忘的婚宴体验。
为了提高洲际酒店婚宴的市场占有率，特制定本营销策划书。
二、市场分析1. 目标市场：以中高收入人群为主，包括企事业单位高管、自由职业者、公务员等。
2. 市场需求：新人对于婚宴的要求越来越高，不仅注重菜品质量和场地布置，更加注重服务质量和个性化定制。
3. 市场竞争：同类型酒店众多，竞争激烈，需要提供具有特色的婚宴服务和营销策略。
三、目标设定1. 销售目标：在未来一年内，实现洲际酒店婚宴销售额达到[X]万元。
2. 市场目标：提高洲际酒店在当地婚宴市场的知名度和美誉度，争取市场占有率达到[X]%。
四、营销策略1. 产品策略：提供多样化的婚宴套餐，满足不同新人的需求。
提供个性化定制服务，根据新人的需求和喜好，定制专属的婚宴方案。
提供高品质的菜品和服务，确保新人及宾客的满意度。
2. 价格策略：根据市场需求和竞争对手情况，制定合理的婚宴价格策略。
推出不同档次的婚宴套餐，满足不同新人的预算需求。
提供优惠政策，如提前预订、满额赠送等，吸引新人选择洲际酒店举办婚宴。
3. 渠道策略：与各大婚庆公司、婚纱摄影店等建立合作关系，共同推广婚宴业务。
利用社交媒体、网站、广告等渠道，进行宣传推广。
参加各类婚博会、婚礼展览等活动，提高品牌知名度。
4. 促销策略：推出婚宴预订优惠活动，如预订即享[X]折优惠等。
针对特定节日或时间段，推出特价婚宴套餐。
提供新人及宾客的礼品或优惠券，增加客户黏性。
五、执行计划1. 市场调研：了解当地婚宴市场的需求和竞争情况，为营销策略提供依据。
2. 产品研发：不断推出新的婚宴套餐和服务，提高产品竞争力。
3. 渠道拓展：与更多的婚庆公司、婚纱摄影店等建立合作关系，扩大婚宴业务的销售渠道。
4. 品牌推广：通过各种渠道进行品牌推广，提高洲际酒店在当地婚宴市场的知名度和美誉度。
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洲际酒店集团大中华区销售策略
2011年客户管理最低限制
RN
散客
Rev
RN
团队与会议
Rev
RN
旅游与休闲
Rev
RN
机组人员
Rev
大中华区
2,500 U$235,000
5,000 U$470,000
5,000 U$470,000
5,000 U$470,000
问题
我们如何促进主要客户的RFP流程？
洲际酒店集团大中华区销售策略
回答
A. 用整合过的 Excel 工作表 B. MeetingBroker C. Holidex Plus D. IBP E. 以上都不是
洲际酒店集团中华区销售策略
i-RFP
i-RFP 是 IHG 销售人员及酒店销售人员的工作平台: • 提交与审核 • IHG管理的首选关键客户的商业案例
*长住品牌 (CW, SB) 需至少5间客房、7晚入住的团队才可参加
洲际酒店集团大中华区销售策略
IHG 销售团队的贡献如何？
销售贡献（Sales Contribution） 该报告包括了由IHG销售团队创造的有关商务旅 行社、散客、团队/会议、旅游/休闲和机组人 员的收入统计数据。 可通过以下途径查看：Merlin >>> Applications >>> FactBook >>> 选择酒店 >>> 选择 IHG 销售酒店报告 >>> 选择时间段 周/月 >>> 点击提交
洲际酒店集团大中华区 销售策略
2020/11/25
洲际酒店集团大中华区销售策略
议程
1. 大中华区区域销售团队 2. 来自区域销售团队的潜在业务的处理 3. RFP 流程 4. Lead Share – IHG 交叉销售平台 5. 销售贡献（Sales Contribution） 6. IHG 的销售方式 7. 销售审计
东南亚
4,000 U$500,000
2,000 U$250,000
2,000 U$500,000
4,000 U$500,000
西南亚
1,000 U$150,000
1,000 U$150,000
1,000 U$150,000
1,000 U$150,000
大洋洲
3,500 U$500,000
3,500 U$500,000
• 一项推动和实现会议与团队潜在业务在酒店 间分享的计划
• 奖励销售人员将所在酒店无法满足的业务发 送给 IHG 旗下其他酒店的行为
• 为全球的IHG酒店创造新的业务 • 通过 MeetingBroker 平台，对现有销售力量
加以充分的利用
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简单的途径 – 根据绩效支付
1
RFP 季节开始时: 酒店更新其酒店档案 – 作为未来回复所 有RFP的模板
客户发起 RFP – 收到多种多样形式的 RFP
KAD/KAM 将 RFP 规则载入 i-RFP, 添加酒店*, 并通过 i-RFP 将 RFP 发送至酒店
酒店销售经理对每一个 RFP 做出回应
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RFP 流程一览
• 最高 $750 / 每笔潜在 业务
• 向销售人员支付的金额 为净额（扣除了工资税、 及相关费用）
• 在现有佣金服务发票上 为新排列项
• 客人退房（业务消费） 后30天
• IHG Smart Pay 记入酒店 账目
• 酒店支付销售人员并管理 本地税收; Net Neutral
• LeadShare 向销售人员以 其本地语言发送有关奖励 的详细说明
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我们共同使用的平台
IHG 全球所有酒店均使用的基于网站的潜在 业务管理工具 潜在业务的自动递送流程 酒店交叉销售的平台
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MeetingBroker
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您的销售团队对潜在业务的响应速度有多快？
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区域销售团队: • 管理关键客户的 RFP • 选择适合客户要求的酒店 • RFP 的沟通 • 管理谈判 • 酒店联络信息的维护
它使酒店销售团队能够: • 组织 RFP 的报价 • 创建商业案例，从而获得新的业务 • 跟踪 RFP 接受情况的状态
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RFP 流程一览
RFP “季节” (6月至2月)
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IHG 销售基础架构 - 推动销售绩效
战略性客户 主要客户 客户管理 / 处理
• 有效利用增加的销售时间来 增强业务份额
• 以收入增值为目标，关注高 潜力销售机会
• 高效的全面客户管理
• 严格的销售结构和实施
本地客户
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我们在大中华区的销售区域
潜在业务发出 酒店
创建并发出一笔潜在业务
销售人员获得 奖励
2
潜在业务接收 酒店
接受并预订一笔潜在业务
收入的增加
3
IHG
管理奖励计划
业务的增加及客 人忠诚度的提高
一笔潜在业务是指 10 人或以上的会议或团队
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LeadShare – 奖励与付款
• 已消费团队客房收入的 5%
• 餐饮收入的 2.5%
回答
A. 销售人员致电酒店 B. 通过电子邮件发送潜在业务 C. 通过 Meeting Broker 发送潜在业务 D. 通过 Holidex Plus 发送 E. 由 CRO 处理
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工作流程 – 我们如何将潜在业务转送到酒店
客户
酒店
销售
Meeting Broker
RSC
价格载入团队根据价格 载入表手动上传所有协 议价格到 Holidex
Holidex 为 GDS 渠道和酒店 PMS 系统提供数据，从而使企 业旅行者能够使用协议价代码 用商定的价格进行预订
IHG 及客户进行 特别审查，判断 价格是否符合
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我们怎样在大中华区利用我们的规模优势？
KAD/KAM 汇总所有 i-RFP 的回 应并将它们锁定，以便客户查 看
客户从 KAD/KAM处收到一份单独的文件， 包括了所有的酒店回应 客户审核 IHG及其竞争对手的所有酒店回 应，然后接受、拒绝或提出谈判
与单独酒店的额外谈判， 最终确定 RFP 的条款…
KAD/KAM 在 i-RFP 中标记 RFP 为 “接受” or “拒 绝” ，并输出一份价格载 入表
3,500 U$500,000
3,500 U$500,000
Note: ADR Growth taken from latest planning deck from WWS
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问题
当一位客户给我们致电要求进行团队预订时， 这笔潜在业务怎样到我们的酒店呢？
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