项目组织与项目经理概述(PPT 67张)

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三、项目型组织
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与职能型相对应的另一极端是项目型组织。 在项目型组织中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。 项目型组织是成本低效的。 项目型组织中的成员都是全职的，完成每个项目所需的资源完全 分配给这个项目，专门为这个项目服务。 专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权利和行政权利，即 具有高度独立性，享有高度的权力。 项目型组织中也会下设职能部门，这些职能部门要么直接向项目 经理汇报工作，要么为项目提供服务。 项目型组织对项目目标和客户需要能做出迅速有效的反映。 项目间缺乏交流。 易造成不同项目间管理制度上的较大差异。 项目一旦结束，项目成员就会失去他们的“家”，形成各种困惑。 缺乏一种事业的连续性和保障。


由于项目目标、资源和环境的差异，为所 有的项目找出一个理想的组织结构是很困 难的。实际上，项目甚至可能不存在一个 共同的理想的组织结构。 项目在规模、技术、环境、行业类型、发 展阶段以及当前组织发展趋势等方面各不 相同，这需要不同的结构
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二、职能型组织
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传统的职能型组织具有明确的等级划分，每一个雇员 都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组 合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进 一步细分机械和电气。 职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被 局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程 部的工作是独立于生产部，市场部之外的。比如，当 一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计 阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完 成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会 被逐级地汇报到本职能部门经理，再由他向生产部经 理通报，生产部经理再将答案回馈给工程部经理，由 工程部经理将解决问题的方法逐级向下传递到项目负 责人。
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几个项目可以共享员工的工作时间，从而有效地利用， 使全公司及每个的全面成本减至最低 项目团队中每个成员有两个汇报关系，也可以说每个 成员有两个经理——临时的项目经理和永久性的职能 经理 在矩阵型组织结构中，项目经理是公司与客户之间的 媒介，由项目经理确定做什么、何时完成、进度计划、 多少费用等这些问题，以完成项目，实现项目目标， 使客户满意 矩阵型组织结构里每个职能经理的职责是决定如何完 成分配的任务，每项任务由谁负责，要在技术上指导 和领导项目中的工作人员，同时，职能经理也有责任 确保职能部门承担的所有的任务都能在给定的预算范 围内，按照项目的技术要求准时完成

职能型组织优点是：

没有重复活动 职能优异 狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户

职能型组织缺点是：

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《成功的项目管理》（张金成等译）认为：


职能型组织主要适用于生产、销售标准产 品的企业，这类企业很少有延伸产品 采用职能型组织结构的企业有时也进行项 目工作，但主要是企业内部项目，而不是 为外部客户服务
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职能型组织结构注重利用每个职能部门的专门 技能为项目服务 成员在进行项目工作的同时还做日常的工作 面向本部门活动，而非项目整体。 客户不是活动的中心，项目和客户的利益得不 到优先考虑 跨部门的沟通比较困难 职能部门为本部门的专业人员提供了一条正常 的晋升的途径
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《成功的项目管理》（张金成等译）认为：
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在多个规模和复杂程度不同的项目公司，适合采用这种 组织结构 矩阵型组织由于具有水平（项目方向）和垂直（职能方 向）两种信息流通渠道，能够在发现问题后迅速做出反 映 矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构 的优点，而避免各自的缺点 在弱矩阵型组织结构中，权利的平衡点倾向于职能经理 而非项目经理 在强矩阵型组织结构中，权利的平衡点倾向于项目经理 而非职能经理
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矩阵型组织结构是一种混合体，是职能型组织结构和 项目型组织结构的混合 它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保 留职能型组织结构的职能特点，即可以同时确保对结 果的高度负责和专业化经济性的特点 矩阵型组织结构中每个项目和职能部门各司其职，共 同为企业和每个项目的成功贡献力量 项目经理对项目结果负责，而职能经理则负责为项目 的成功提供所需资源 矩阵型组织结构能有效地利用企业资源，作为技术人 员大本营的职能部门，具有充足的技术力量支持项目 不断地进行
章 项目组织与项目经理
2.1项目组织结构
2.2项目经理 2.3项目管理办公室
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2.1项目组织结构
一、项目的组织形式 二、职能型组织 三、项目型组织 四、矩阵型组织 五、混合式组织结构 六、不同项目组织结构的关键特征 七、项目组织结构的选择
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一、项目的组织形式

职能型 项目型 矩阵型
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四、矩阵型组织

弱矩阵型 平衡矩阵型 强矩阵型
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弱矩阵型
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平衡矩阵型
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强矩阵型
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a平衡矩阵 b弱矩阵 c强矩阵
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企业矩阵组织结构
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70年代，矩阵管理曾风靡一时。 1974年，Dow Corning 公司董事长William C. Gogin 在《哈佛商业 评论》上发表著名文章，宣扬该公司的矩阵组织。许 多公司，比如GE、 Xerox、 TEXAS Instruments 、 TRW、 Digital Equipment Corp. 、Citibank等都采 用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织 逐渐引退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。 90年代，矩阵组织方法卷土重来 现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。最近 研究表明，与传统的结构相比，矩阵结构更受团队成 员欢迎。他们反映，这种结构更有助于建立良好的关 系，实现项目的成功。另外，矩阵结构有助于分权、 授予员工职权以及做好顾客服务，更有效地实现目标。
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项目型组织优点和缺点

职能型组织结构的优缺点和项目型组织结 构的优缺点正相反
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《成功的项目管理》（张金成等译）认为：

项目型组织优点是：

能控制资源 向客户负责 成本低效 项目间缺乏知识信息交流

项目型组织缺点是：

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《成功的项目管理》（张金成等译）认为：



项目型组织结构常见于一些涉及大型项目 的公司。 这类大型项目价值高、期限长。 主要用于建筑及航空航天业，这种结构也 能应用到非赢利机构