自组织管理的逻辑

新知：“自组织管理”的逻辑
一种新途径、一个突破口
当下“自组织化管理”，或简称为自组织管理，正越来越受到企业管理界的关注。

这与企业当前的生存发展难题息息相关——面对质变、混沌的外部商业环境，企业如何在高度不确定性下跟客户、市场进行有效的能量交换？
显然，企业已无法完全依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则找到触发点或引爆点，而是必须具备一种能自我调节、自我适应，以及自我修复的能力。

这就需要组织进行结构化创新、颠覆式创新来建构这种能力，企业自组织化、自组织式管理由此进入视野。

虽然在理论上还没有形成非常完善的体系，但在企业实践中，如海尔的员工创客、华为的“三人战斗小组”、百度的小团队制、韩都衣舍的“产品小组”等等，其实已经是在进行自组织管理的探索。

通过追溯自组织理论发展本身，以及提炼实践背后的规律，我们发现：依靠自组织，即在自发状态之中，敏锐感知非线性变量的规律，创造触发点或引爆点，是企业在不确定性和混沌无序中找到确定方向和有序结构的一种新途径、一个具有强大潜在爆发力的创新突破口。

为何会“自组织化”
自组织概念最早来自于系统控制论中的耗散结构理论，由诺贝尔奖获得者、比利时的物理学家普利戈金提出。

耗散结构理论揭示了地球上的生命体和组织体都是远离平衡状态下的不平衡的开放系统，它们在不断地与外部环境进行物质和能量交换。

这个系统在远离平衡状态的条件下，是无序的，但又在组织之中。

而在跟外部环境进行物质、能量交换的过程中，一些非线性变量一旦发生突变，并且积累到一定程度（临界点）的能量后，就会产生质变，经自组织从无序走向有序，形成新的稳定有序结构。

从这个角度来讲，自组织是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部环境、信息与能量的不断自我调适，从无序结构到有序结构的一个过程。

而真正把这种自组织的理论知识研究得比较深入的，是系统科学里面的协同理论。

协同理论认为自组织从无序到有序的这个过程，不仅仅来自于某一个变量的影响，而是组织内各个成员之间、各个要素之间的非线性交互关系的影响，是在交互中找到了一种协同价值，而组织一旦产生协同就变得有序了。

所以得出一个结论：不管是耗散结构理论还是系统结构理论，它都是在研究组织如何做到从无序到有序，如何来界定和重构组织的内在秩序、规则与结构，以不断提高内在活力和效率、提高组织的协同价值，从而主动适应外部环境的变化。

从这一点来讲，其实传统企业组织跟自组织化的企业组织本质上没有区别，都是在探究活力、效率及协同价值究竟来自哪里。

为什么今天我们要从管理的方向去研究自组织？我认为有这么几个关键点：第一是欲提高组织的自适应性，让组织更开放，吸收更多的物质和能量;第二是要使组织的结构和秩序（不管是规则的结构和不规则的结构;是从有序到无序，还是无序到有序）产生效率;第三个，要使得组织更加充满活力，最终提高组织对外部环境的适应性，实现组织持续发展。

当前，我们所面临的环境完全是一个质变的混沌时代，完全是一个颠覆创新的时代，完全是一个不确定性的时代。

企业要适应环境的变化，就必须要有一种自我调节能力、自我适应能力，以及自我修复能力。

用互联网最时髦的词来形容就是“迭代”，组织是在一种无序到有一些“序”，再到有序的过程中不断被反馈，从而修复、完善，重构新秩序。

这是外部环境变化对企业组织提出的新要求。

同时，对于组织内部来说，对知识型员工的管理也要求改变传统的垂直控制型的管理方式，或者权威性领导方式，转变为以激发知识型员
工的价值创造活力和自主经营能力、激发组织的活力为宗旨的管理新方式。

这要求组织进行结构性的创新。

“自组织”是什么？
回过来看看，什么叫自组织？相比于传统管理方式，自组织管理有什么特点？笔者认为可以概括为以下八个方面。

第一，自组织必须要有共享的愿景、目标。

从战略上讲，自组织需要愿景引领，在混沌与迷惘之中找到方向与明灯。

因此，自组织的战略是一种方向、一种状态，绝对没有什么五年规划、十年规划。

即它没有非常确定的战略目标，它是一种战略发展方向，并且使它的组织进入到一种战略状态。

第二，自组织是分布式、多中心的控制手段。

在自组织状态下，会自然而然出现去权威、去中心化。

根据任务的要求，人人都可能成为中心，人人都可能成为CEO。

要强调的是，人人都可能成为中心，并不只是说人人都是中心，只是有这种可能性。

也就是说，“去中心化”，并不是完全不要中心，它只是改变了原来的中央集权中心，变为多个控制中心。

第三，自组织的权威来自分布式、多层次的权威。

过去企业的权威是自上而下的权威，现在是一种自下往上的权威，是流程权威和专家权威。

组织的权威现在有三个：行政命令权威，流程权威和专家权威。

企业内部一定需要权威的，只是由过去单一的、自上而下的行政命令权威转变为多元的、纵横交错的权威体系。

第四，自组织没有非常明确的角色分工，它的角色有时候是自动生成的，有时候是一人扮演多重角色。

也就是说，一个人在组织中不再是基于分工体系固定在一个岗位上、扮演一个固定的角色，就像是一个螺丝钉、一块砖。

在自组织中，一个人的角色可能是多重的，相联系的就需要具备多种技能，某种时刻可能需要你有领导和组织协调才能，另一种时刻又需要你有一线工人的操作技能，当你具备这些能力时，你就完全可以成为一个中心，可以调动组织内很多资源去完成一个目标。

第五，自组织内部是高度信任授权体系。

在自组织里，一定是高度授权的，要使每个人都是自动去负责、自动去追求协同。

自组织强调的是员工自主地进行价值创造。

第六，自组织是网状结构形态。

它不再是过去那种矩阵式或者是直线式的结构，而是一种基于价值的网状结构形态。

在非线性、网状的结构中，任何一个变量或要素都有可能带来颠覆性的创新。

在网状的结构形态下，我们强调要找到自组织的引爆点，通过试错战略，不断地去寻找引爆点，然后把这种引爆点变成实实在在的颠覆式创新。

微信就是腾讯的引爆点，微信颠覆了人们使用手机的方式。

对于腾讯来讲，它创新了一种新的商业模式。

第七，自组织强调利益分享而不是独享，认为信任和授权是最大压力，分享是最好的管控。

第八，自组织具有自我变革与学习力。

不断自我变革与创新是永恒主题。

如何进行“自组织”
自组织化管理的这些特点确实对传统的组织形态以及管理方式产生了很大的冲击。

那么，究竟怎么在传统组织里强调自组织，发挥自组织管理的作用？
我认为有两点很关键：首先要强调的是，自组织并不是等于无组织。

它只是说这种组织的秩序不是预先设计，而是自发所形成的，自发从无序到有序，最终的目标是有序、是提高效率、是激发员工的活力，使得组织能够协同产生价值。

也就是说，自组织作为一种组织形态，它内在的本质追求并没有变，只是组织的形态、内部的运行机制，以及内部控制方式发生了变化。

其次，要把握企业内部进行自组织式管理的三个最核心要素，即共创、共享、共治。

共创，就是人人都是价值创造者，人人都可能变成价值创造的中心。

共享，就是自组织更强调利益
共享，更强调构建利益共同体。

共享包括资源信息的共享及利益的共享。

代表未来人力资源发展方向的人力资本合伙人制度，在某种意义上其实就可以理解为一种自组织，自主经营、利益共享。

共治，就是指在组织内部是有一定的民主价值诉求表达的，它更强调群体制度，强调由大家一起来制定规则，强调员工的参与及达成共识。

（来源：企业观察报作者：彭剑锋）。