战略管理：内部环境分析
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。
通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。
一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。
1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。
内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。
通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。
2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。
通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。
3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。
4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。
政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。
通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。
二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。
1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。
该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。
通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。
3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。
通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。
4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。
战略管理4：内部环境分析
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
企业战略管理企业内部环境分析
外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境
有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超额利润
战略设计：选择特定行业中可获却超额利 润的战略
资产或技能：实施所选战略所需的资产或 技能
因此，超额利润是由外 部环境特点决定的，而
战略实施：选择战略行动以有效实施战略
不是公司独特的资源或
能力。
超额利润：获取超额利润
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➢物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以 及采购渠道。
➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
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3
内部环境（条件）分析的重要性
战略制定者为了有效地制定和选择战略， 必须对内部优势和弱势进行识别与评价。
格兰特（R. Grant）：当外部环境处于多 变状态时，公司本身的资源和能力可能会成 为决定企业特征的更为稳定的基础。因此:
用有能力做什么来定义企业，比用
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资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项任 务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
满足什么需要来定义企业，可为战略
的制定提供更为持久的分析基础。
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4
内部环境ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
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5
内部环境分析的重要性
战略管理中的内外环境分析与竞争优势创造
战略管理中的内外环境分析与竞争优势创造战略管理是指企业为了实现其长期目标和发展方向，通过对内外环境的分析和判断，以及制定合理的战略来指导组织的发展。
内外环境分析和竞争优势创造是战略管理中的重要环节。
本文将围绕这两个主题展开讨论，并分别介绍其步骤和具体内容。
一、内环境分析内环境分析是指对企业内部资源、能力和机制的评估和分析，主要目的是了解企业的优势和劣势，为制定战略提供依据。
步骤：1. 确定分析的层次和范围：整体组织层面还是具体部门层面？2. 收集内部信息：了解企业的组织结构、人力资源、财务状况、运营流程等。
3. 评估资源和能力：对企业的核心竞争力、创新能力、市场定位等进行评估。
4. 分析内部机制：了解企业的管理系统、组织文化、沟通机制等。
内容：1. 组织结构：了解企业的层级结构、职责分工和协调机制，判断其适应性和灵活性。
2. 人力资源：评估企业员工的知识、技能和素质，以及员工的士气和团队合作能力。
3. 财务状况：分析企业的财务数据，包括利润状况、偿债能力、资产负债比率等，判断财务健康状况。
4. 运营流程：了解企业的生产、销售、供应链等流程，评估其效率和竞争力。
5. 管理系统：分析企业的决策制定、执行和监控机制，判断其有效性和协调性。
6. 组织文化：了解企业的价值观、行为规范和员工认同程度，评估其对战略执行的影响。
二、外环境分析外环境分析是指对企业所处的市场环境、行业竞争和宏观经济环境进行评估和分析，以揭示外部机会和威胁，为战略制定提供参考。
步骤：1. 确定分析范围：选择主要市场和行业进行分析。
2. 收集外部信息：了解市场规模、竞争对手、消费者需求等。
3. 分析竞争对手：了解竞争对手的战略、产品、价格等，评估其竞争优势和策略走向。
4. 评估市场需求：分析消费者需求和趋势，掌握市场规模和增长潜力。
5. 研究宏观经济环境：了解国内外的宏观经济形势和政策趋势，评估行业风险和机会。
内容：1. 市场规模和增长潜力：分析市场的规模、增长率和预期，判断市场是否具有吸引力。
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
战略管理-内部环境分析
不确定性
◦ 企业内部环境分析的不确定性主要来自于两个方面，一 方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的判断 ，在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部环境分 析和判断的影响；另一方面是因为在没有最后确定自己 的经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选 择之前，企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优 势、劣势以及核心竞争力。因此，企业的内部与外部环 境分析不仅需要多次循环，而且需要将机会、威胁、优 势和劣势进行多次比较，以避免不确定性导致的负面影 响。
2、以小组为单位，选择一家企业作为对象，研究 该企业的发展历史与现行战略，结合当前的经营 环境，考察其目前的资源与能力，明确其核心竞 争力，判断其优势和劣势所在。
判断企业利用 资源的效率
• 关注企业能力的大小、分 布的领域、稀缺性、可模 仿性和可转移性
• 特别关注综合能力、整合 能力以及学习和创新能力
核心竞争力（Core Competence ） ，也称核心 能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手， 提供竞争优势来源的资源和能力。
基本标准
◦ 有价值的 ◦ 稀缺的 ◦ 难以模仿的 ◦ 无法替代的
企业历史 及现行战 略
现行 战略 是什 么 有效
资源
有形 资源 无形 资源 资源
能力
管理 能力 经营 能力 内外
核心竞争 力
价值 性 稀缺 性 模仿
竞争优势
暂时 的优 势 持久 的优
复杂性
◦ 企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但是有效的内 部环境分析要求对企业内部的各种要素进行逐一分析，否 则很难判断企业在哪些资源、能力上具有竞争优势或者劣 势。克服这个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的 立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有非常丰富的 经验和技巧。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
企业战略管理简答题内部环境分析采取的措施
企业战略管理简答题内部环境分析采取的措施
企业战略管理中的内部环境分析是为了了解企业内部的资源、能力和优势以及其运营效率和内部文化等方面的情况。
以下是一些采取的措施：
1. 组织内部数据收集和分析：对公司的财务报表、营销数据、人力资源管理数据等进行收集和分析，以了解公司的财务状况、市场份额、人才配置等情况。
2. 内部调查和访谈：通过与各个部门、团队和员工进行调查和访谈，了解他们对内部环境的看法、对自身角色和职责的理解，以及对公司的文化和价值观的认同程度。
3. 绩效评估：通过制定和实施绩效评估系统，对公司的各项关键绩效指标进行测量和评估，以了解公司在财务、市场、运营等方面的表现以及相关问题的存在。
4. SWOT分析：对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以识别内部环境中的潜在优势和挑战。
5. 内部文化观察：观察公司的内部文化，包括员工的合作氛围、领导风格、组织结构等方面，以了解公司内部的价值观和行为方式。
这些措施可以帮助企业了解自身的资源、能力和优势，并识别可能存在的问题和挑战，为制定有效的战略决策提供参考依据。
战略管理 内部环境分析
飞机 作业
机上 服务
不供 餐饮
航线 安排
轮辐 航线
行李 托运
收费 托运
人民捷运
机场 旧飞机 售票
大公司
市区 新飞机 售票
免费 餐饮
直飞 航线
免费 托运
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价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类： 基础活动和支持性活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
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一个制造业企业的典型价值链
企业基础管理工作
支持性 活动
人力资源管理 技术开发 采购
流进 货 物
产运 营 生 流发 货 物 营市 销场 和 服 务
基础性活动
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价值链分析功能
探寻竞争优势的根源 竞争优势是依靠企业的具体功能及活动实现的，任何生产及服 务环节都 或多或少贡献(抵消)了企业的整体竞争优势 分析步骤： 1. 辨识价值链各环节的相关活动，包括主要活动和辅助活动• 2. 分析价值链各个环节的关联，判断各个环节对企业整体竞争 力的影响 3. 将企业的价值链活动与其他企业进行对比，并寻找建立/提 升竞争优势的潜在突破口。
创新资源 信誉资源
人力资源
技术人员和研究开发所需的设备 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系
员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度
组织资源
企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统
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资源能力与公司战略
战略路线图
1. 定制宏观战略目标
资源与能力
2. 由远及近由宏及微制 定 中短期战略目标
企业管理
战略管理：环境分析
战略管理：环境分析在当今竞争激烈的商业世界中，战略管理已成为企业取得成功的关键因素之一。
而环境分析作为战略管理的重要环节，能够帮助企业识别机会、应对威胁，从而制定出有效的战略决策。
环境分析包括对企业内部和外部环境的评估。
内部环境涵盖了企业的资源、能力、核心竞争力等方面。
例如，企业拥有的技术、人力、财务资源，以及其组织架构、企业文化等。
外部环境则可以分为宏观环境和行业环境。
宏观环境包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素（PESTEL 分析）。
政治因素可能影响企业的经营政策和法规限制。
比如，某些行业可能因为政策调整而面临新的机遇或挑战。
经济环境方面，经济的增长或衰退、利率、汇率、通货膨胀等都会对企业的运营产生重大影响。
社会因素涵盖了人口结构、消费习惯、文化价值观等。
随着社会老龄化趋势的加剧，与养老相关的产业可能迎来更多发展机会。
技术的快速发展更是给众多企业带来了颠覆式的变革，新的技术可能创造全新的市场和商业模式。
环境因素要求企业关注可持续发展，法律因素则规范着企业的经营活动。
行业环境分析对于企业来说同样至关重要。
这包括对竞争对手、供应商、购买者、潜在进入者和替代品的分析（波特五力模型）。
竞争对手的策略和实力直接影响企业的市场份额和盈利能力。
了解供应商的议价能力有助于企业控制成本。
购买者的议价能力则影响企业的定价策略和利润空间。
潜在进入者的威胁可能改变行业的竞争格局。
替代品的出现可能使企业现有的产品或服务面临被淘汰的风险。
对企业内部环境的准确评估能够让企业清楚地认识到自身的优势和劣势。
比如，一家企业拥有先进的生产技术和高效的管理团队，这是其优势；但可能在市场推广方面存在不足，这就是劣势。
了解这些，企业可以更好地发挥优势，弥补劣势。
环境分析不是一次性的工作，而是一个持续的过程。
因为环境是动态变化的，新的政策出台、技术突破、竞争对手的行动等都可能在短时间内改变企业所处的环境。
通过环境分析，企业可以制定出更加明智的战略选择。
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3．1 企业资源分析
3．1．2 企业资源的分类 ⑴ 按其是否容易辩识和评估来化分，可分为 有形资源和无形资源 无形资源：是指那些根植于企业的历史、长 期积累下来的，不容易辩识和量化的资产。 无形资源分为两类：技术资源、信誉资源；
3．1 企业资源分析
（１）每一个有所作为的企业都是注重无形 资源优势的,无形资源的优势是形成企业竞 争力的一大内容 （2）现在企业之间的竞争，所依赖的优势 不仅仅是技术，更重要的是管理模式，是 企业理念
3．2 ．2 组织能力
3、创新、合作的企业文化
企业文化应该是企业在长期经营过 程中形成并渗透到企业中个人和团体的 行为，态度、信念与价值。这些事从表 面上很难观察，但是对于企业确有极大 的影响 。
观念创新是先导
来自个人自身 努力的自动力： Ｆ动 1 来自个人自身 的主观阻力： Ｆ阻１ 来自企业竞争环境 争做先进的激励 力：Ｆ动３ 和机遇的促动力： Ｆ动２
3．1 企业资源分析
⑵ 按其维持竞争优势可持续性的不同划分为： 短周期的资源、标准周期的资源和长周期的 资源
高（难以模仿） 持续水平 低（容易模仿）
长周期的资源 · 专利、品牌 · 强有力的保护 屏障
标准周期的资源 · 大规模标准化生 产 · 达到有效生产的 过程
短周期的资源 · 容易被模仿的 技术 · 一定的市场知 名度
内部环境分析
寓言故事
老鼠和铃铛
——战略和空想
企业内部环境
所谓企业内部环境（或条件）是指 企业能够加以控制的因素。内部环境是 企业经营的基础，是制定战略的出发点、 依据和条件，是竞争取胜的根本。
内部分析的内容
高管的理念、 雄心、道德 准则
资源 分析 能力 分析
•优势
•战略资源 •有价值 •稀缺性 •难替代 •难模仿 •战略能力
3．1 企业资源分析 资源弱势：是某种企业缺少或做得不好，使企业 在竞争中处于劣势的资源，资源弱势制约企业竞 争优势的形成、限制企业战略发展空间，表现为：
· 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术； · 缺乏有重要竞争意义的人力资源、组织资源等。
3．2 企业能力分析
概
念
企业能力是指企业获取资源、使用资 源、 从而创造价值的能力，也就是指整 合企业资源、使价值不断增加的技能。
上升力是创新
∑F提升 ∑F止动
来自外部环 境的客观阻 力：Ｆ阻２
∑F阻
止动力是基础管理
斜 坡 球 体 论
∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ｍ Ａ：个人成才的加速度 Ａ＝
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻 ∑Ｆ阻：影响个人成才按其暂时性或可否及时调整来划分：流量 资源和存量资源 流量资源是暂时性，可以调整的；存量资 源（如品牌）则是通过漫长时间积累而形 成的，那么，对于企业持久竞争优势的形 成来说，存量资源的作用比流量资源的作 用要大得多。
3．1 企业资源分析 企业资源分析的具体步骤
1、分析现有资源 管理者和管理组织资源 企业员工资源 市场和营销资源 财务资源 生产资源 设备和设施资源 组织资源 企业形象资源
3．1 企业资源分析
人力资源与人力资本有什么区别 ？
人力资源与人力资本的区别
人力资源主要是管理领域的概念，强调人力作为 一种经济资源的稀有性和有用性，是指经过开发 而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素 的资源形式，强调人的创造能力。 人力资本是经济领域的概念，其分析的内容侧重 于人的价值研究，即通过投资形成的以一定的人 力存量存在于人体中的资本形式，强调以某种代 价所所获得的能力和技能的价值，投资的代价可 以在提高生产力的过程中以更大的收益收回。
3．2 ．2
组织能力
组织能力可以表现为几个层面
1、业务运作能力
良好的业务运作程序能够将企业的 产品与服务以最精确的品质，最快速的 时间接近顾客、满足顾客的需求。
3．2 ．2
组织能力
2、技术创新与商品化的能力 以技术的创新而言，常以三种形式出现 在熟悉的产品上增添一项重要的新功能； 开发出一种新奇的方式，执行一般人熟悉 的功能； 利用全新的产品观念，提供一种新的功能
•劣势
•劣势 •优势
•内部分析
核心竞争 能力分析
3．1 企业资源分析
3．1．1 企业资源的概念 所谓企业资源是指企业所控制或 拥有的，并能带来价值的一切有效要 素的总和。包括企业的财产、组织、 设备、人力、信息、信誉、商标、品 牌、知识资本、社会资本等等。
3．1 企业资源分析
3．1．2 企业资源的分类 ⑴ 按其是否容易辩识和评估来化分，可分为 有形资源和无形资源 有形资源：是指可见的，能量化的资产，不 仅容易被识别，而且也比较容易确认和评估 的一类资产，比如厂房、设备、资金等，一 般在企业财务报表上能够反映出来。 有形资源包括企业财务资源、组织资源、实 物资源和人力资源等
3．1 企业资源分析
2、分析资源 的利用情况
采用比率指标
运用比较法
3、分析资源的应变能力
3．1 企业资源分析
4、进行资源的平衡分析
做好四方面平衡分析：
业务平衡分析
现金平衡分析
高级管理者平衡分析
战略平衡分析
3．1 企业资源分析
资源强势：是企业所特有的能提高企业竞争力的资源，是形成 企业核心能力的重要基础。往往表现为： ·重要的专门技能（低成本制造诀窍，独特的广告和促销诀 窍）； ·宝贵的有形资产（现代化的生产设备，遍布全球的分销网 络）； ·宝贵的人力资源（经验丰富、能力强的员工，学习能力强的 员工队伍）； ·宝贵的组织资源（高质量的计划体系和控制体系）； ·宝贵的无形资源（品牌形象、企业声誉、职员忠诚度、强大 的企业文化）； ·宝贵的技术资源（大量的专利、专有技术）。
3．2 企业能力分析 竞争优势 获取
核心能力 提升
能 力 整合 资源 有形资源 无形资源
能力的分类
能力
个人能力 管理能力 人际关系
内涵
专业技术能力
业务运作能力 组织能力 技术创新与商品化能力
组织文化
组织记忆与学习
3．2 ．1 个人能力
对于个人能力,可从三方面来看
与特定产业（或产品）有关的创新与专业技术 能力 ； 管理能力 ； 人际网络能力