丰田公司的HR对丰田的认识

作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。

四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。

可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。

在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。

在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。

这是书本上难以学到的。

在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。

这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。

日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。

丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。

一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。

通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。

其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。

我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。

结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。

本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解，介绍给各位同仁进行交流。

二、丰田人事部和人事人在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。

人事部门是一个极为强势的部门。

一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。

这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。

丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。

另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。

此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。

这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。

从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。

也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。

丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。

三、丰田人力资源管理理念丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。

“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面（见图一），为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

图一：丰田公司人力资源管理理念：丰田之路从上图丰田人力资源管理理念中，我们可以看到，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。

遵守规章制度体现在三个方面：第一：规则·手续明确化；第二：严格并公平的运用规则；第三：规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。

这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。

只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。

这也充分体现了对员工尊重。

如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。

这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的，因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视了员工感受。

这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者。

这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？四、丰田的人才招聘攻读人力资源管理专业的学生们都清楚，人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书手册。

这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。

但在丰田公司，这套做法没有市场。

我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言，希望制定一套岗位说明书，便于人员招聘、考核和人才培养。

结果被否定了。

叽贝匡志总经理对我说，丰田公司实行的是模糊管理。

模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。

如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。

丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。

在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。

这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。

只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。

丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。

在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。

大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。

同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。

丰田公司提倡终身雇佣。

正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。

应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。

中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。

主要集中在岁末年初。

首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍，然后参加学校专场招聘会。

优秀者进入公司参加复试。

对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。

因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。

部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。

通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。

正因为增人难，公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关。

在四川一汽丰田，招聘一个事技员（即办公室文员），招聘担当要按1：16进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1：2推荐给总经理做最后裁定。

其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。

即使顺利，前后至少也要花一个月时间。

五、丰田的绩效考评体系丰田公司绩效考评称为面谈培养。

言下之意，就是通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。

面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。

一个优秀的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。

对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。

首先谈一谈“成果主义”。

丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO）。

方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。

每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。

首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。

采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。

公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。

公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。

然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。

在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。

到了月末，上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。

每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。

上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导。

这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。

对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡通常每半年进行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。

年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。

通常，为此点捡，部门上下会紧张、忙乱近一个月。

方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了员工独立解决问题的能力，同时要求上司参与到员工工作的各个方面。