第三讲企业技术创新战略管理
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企业内部管理分析战略管理
战略管理第一篇: 战略概述第一章：战略综述第二章：战略目标第二篇：环境分析第一章：外部环境分析第一节：宏观环境分析第二节：中观环境分析第三节：微观环境分析第二章：企业内部分析第一节：企业内部分析方法第二节：企业财务分析第三节：市场营销分析第三篇：企业总体战略第一章：稳定型战略第二章：增长型战略第一节：增长型战略综述第二节：增长型战略的类型第一讲：多样化战略第二讲：集中型战略第三讲：一体化战略第三章：紧缩型战略第四章：混合型战略第五章：防御型战略第六章：进攻型战略第四篇：制定各层次具体战略第一章：企业经营单位战略第一节：基本竞争战略第一讲：差别化战略第二讲：低成本战略第三讲：集中型战略第四讲：经营单位基本竞争战略第二节：经营单位战略第一讲：经营单位投资战略第二讲：不同行业的经营战略第三讲：不同竞争地位的竞争战略第四讲：国际化战略第二章：企业进入战略第一节：企业并购战略第一讲：购并综述第二讲：公司购并实施策略第二节：内部创业战略第三节：合资战略第四节：战略联盟第三章：企业职能战略第一节：职能部门战略概述第二节：财务管理战略第一讲：财务结构战略第二讲：筹资战略第三讲：利润分配战略第四讲：投资战略第三节：人力资源战略第一讲：人力资源战略概述第二讲：人才开发与培训战略第三讲：人才使用与管理战略第四讲：经理人才的开发使用战略第四节：生产战略第五节：市场营销战略第一讲：目标市场战略--目标市场定位战略--目标市场选择战略--市场细分战略第二讲：市场地位和战略选择--市场占有率与竞争地位--市场领导者战略--市场挑战者战略--补缺者战略--市场追随者战略第三讲：市场竞争战略第四讲：营销组合战略--产品战略--促销战略--价格战略--销售渠道战略第六节：协作战略第一讲：供货商的战略选择第二讲：协作方式的选择第三讲：自制或外购战略第七节：研究与开发战略第八节：组织战略第一讲：组织变革与发展战略第二讲：组织战略与总体战略的匹配第五篇：战略的制订、实施和控制第一章：战略制订第一节：战略制订方式第二节：战略的形成第三节：战略的评定和选择第二章：战略实施第一节：战略计划系统的制订第二节：战略实施的基本模式第三节：战略实施中的资源配置第四节：战略实施中的领导作用第五节：组织结构的战略调整第六节：企业战略与企业文化第三章：战略控制企业经营思想企业的经营思想也称为企业的经营哲学。
第三讲 创业管理-机会识别
一个值得深思的故事：
A、B两人同去一家专门制售皮鞋 的企业应聘销售主管一职，聘用 前，企业将二人派往非洲某国考 察市场。回来后： A沮丧地说:该国根本没有市场，因为 那里的人从不穿鞋子； B兴奋地说:该国是一个巨大的潜在市 场，那里的人没有鞋子穿。
假如你是该企业老板， 你会录用……？ 因为… …
创业者自身的现实性
创业者必须回答五个问题： 自己是否拥有利用该机会所需的关键资源 自己是否有能力在“资源”的拥有者与自 身之间架起桥梁，以弥合相应的“资源缺 口” 自己是否有能力与竞争力量抗衡 存在创业者可以创造的新增市场，可以占 有的远景市场 利用机会的风险应该是创业者可以承受的
四、创业机会辨识方法
• Timmons提出 “机会窗口”的 概念。
• 所谓机会窗口， 即特定商机存在 于市场之中一定 的时间跨度。
二、创业的“机会窗口”
•机会的时间跨度越大，市场规模越大， 机会窗口越大，创业者才可能抓住这个 机会。否则，创业者可能无法抓住这个 机会。
•创业者在机会窗口中创业才有望获得 相应的投资回报。否则，就可能“血本 无归”。
0 . 8 0 . 6 20000 (120 87 ) 9 50000 230000 140000 50000 6
Hanan’s Potentionmeter法
因素
税前投资回报率 预期年销售额 预期成长阶段
+2
>35% >2.5亿 >3年
+1
25~35% 1~2.5亿 2~3年 0.5~1年 0.5~1年 同等 较高
商业机会的原始市场规模
• 所谓机会的原始市场规模，即商业 机会形成之初的市场规模。
• 思考：原始市场规模大好还是小好？
A、B两人同去一家专门制售皮鞋 的企业应聘销售主管一职，聘用 前，企业将二人派往非洲某国考 察市场。回来后： A沮丧地说:该国根本没有市场，因为 那里的人从不穿鞋子； B兴奋地说:该国是一个巨大的潜在市 场，那里的人没有鞋子穿。
假如你是该企业老板， 你会录用……？ 因为… …
创业者自身的现实性
创业者必须回答五个问题： 自己是否拥有利用该机会所需的关键资源 自己是否有能力在“资源”的拥有者与自 身之间架起桥梁，以弥合相应的“资源缺 口” 自己是否有能力与竞争力量抗衡 存在创业者可以创造的新增市场，可以占 有的远景市场 利用机会的风险应该是创业者可以承受的
四、创业机会辨识方法
• Timmons提出 “机会窗口”的 概念。
• 所谓机会窗口， 即特定商机存在 于市场之中一定 的时间跨度。
二、创业的“机会窗口”
•机会的时间跨度越大，市场规模越大， 机会窗口越大，创业者才可能抓住这个 机会。否则，创业者可能无法抓住这个 机会。
•创业者在机会窗口中创业才有望获得 相应的投资回报。否则，就可能“血本 无归”。
0 . 8 0 . 6 20000 (120 87 ) 9 50000 230000 140000 50000 6
Hanan’s Potentionmeter法
因素
税前投资回报率 预期年销售额 预期成长阶段
+2
>35% >2.5亿 >3年
+1
25~35% 1~2.5亿 2~3年 0.5~1年 0.5~1年 同等 较高
商业机会的原始市场规模
• 所谓机会的原始市场规模，即商业 机会形成之初的市场规模。
• 思考：原始市场规模大好还是小好？
战略管理3(一般宏观环境)
12
全球经济一体化
全球经济：货物、服务、人员、技术和 观念超越地理界线自由流通 1.全球化带动了国际化 2.全球化引发了全球竞争
13
技术
信息技术 生物技术 材料科学
航天技术
能源技术
14
美国国防部评估报告
以4代表国际先进水平 我国材料技术总体实力为2.7 结构材料是 3 磁性材料是 2 装甲与穿甲是 3 光学材料是 2 特殊功能材料是 3 制造与加工技术总体实力为1.6 先进加工与工艺是 2 计量技术是 1 轴承技术是 2 无损检测与评估时 1 生产设备与技术水平是 2 机器人与自动化技术1
德国
1990年 15.4
2010年 20.7
2010年 14.4
加拿大 1990年 11.4
日本
1990年 11.7
2010年 19.5
21
新华社就2004年9月17日“烧鞋”事件访我驻西大 使 凤凰卫视采访中国驻西班牙大使邱小琪 沈国放紧急约见西班牙驻华大使 就“焚鞋事件” 提出严正交涉,要求西班牙方： 1. 尽快查清案情，严惩肇事者，并调查事件是 否有更深层次的背景； 2. 采取切实有效的防范措施，保障在西班牙全 境，特别是事发地中国公民的生命和财产安全； 3. 尽快恢复当地秩序，赔偿华商损失，保障在 西中国公民正常的商贸活动，并避免类似事件 的再次发生。 我驻西大使要求缉拿烧鞋嫌犯, 15肇事者被捕 邱小琪大使约见西班牙国家警察总局局长
17
世界人口数量及增长
年份 1973年 1987年 人口数量 40亿 50亿 20亿
30亿
100多年
35年
1999年 2013年
2028年
60亿 70亿
80亿
战略管理第三讲_内部环境分析
}与总体和产业环境，竞争者行为及顾客 偏好的变化相关
复杂性
}与企业的环境因素及经理人对环境的理 解相关
组织内的冲突
}决策者和被管理者之间的冲突
资源、能力及核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
资源
•有形 •无形
资源
}能力的来源
What is competition like in the golf equipment industry?
What competitive forces seem to have the greatest effect
on industry attractiveness? Is the pace of rivalry
平均收益 平均或超额收益
Yes Yes Yes Yes 可持续竞争优势 超额收益
为什么有两个模型?
产业组织理论模型 资源本位观模型
}着重企业的外部环 境
}着重企业的内部 环境
成功的战略制定和执行需要企业正确 的同时使用两个模型 －－ 可能吗？
竞争优势
企业通过有效的获取并利用其核心竞争力建立战 略竞争力
内部环境分析的目的
独特的资源，能力 和竞争力 （可持续 竞争优势的要求
通过研究内部环境，企业能识别出他们 能够作什么？(what they can do)
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争力的因素
核心竞 争力
发现核心 竞争力
竞争 优势
战略竞 争力
能力
持久竞争优 势的标准
资源
•有形资源
价值 难以模仿
2. 决定企业的能力：辨 别企业在哪些方面作 的比其竞争对手要好
资源本位观的超额收益模型
资源 能力 竞争优势
复杂性
}与企业的环境因素及经理人对环境的理 解相关
组织内的冲突
}决策者和被管理者之间的冲突
资源、能力及核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
资源
•有形 •无形
资源
}能力的来源
What is competition like in the golf equipment industry?
What competitive forces seem to have the greatest effect
on industry attractiveness? Is the pace of rivalry
平均收益 平均或超额收益
Yes Yes Yes Yes 可持续竞争优势 超额收益
为什么有两个模型?
产业组织理论模型 资源本位观模型
}着重企业的外部环 境
}着重企业的内部 环境
成功的战略制定和执行需要企业正确 的同时使用两个模型 －－ 可能吗？
竞争优势
企业通过有效的获取并利用其核心竞争力建立战 略竞争力
内部环境分析的目的
独特的资源，能力 和竞争力 （可持续 竞争优势的要求
通过研究内部环境，企业能识别出他们 能够作什么？(what they can do)
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争力的因素
核心竞 争力
发现核心 竞争力
竞争 优势
战略竞 争力
能力
持久竞争优 势的标准
资源
•有形资源
价值 难以模仿
2. 决定企业的能力：辨 别企业在哪些方面作 的比其竞争对手要好
资源本位观的超额收益模型
资源 能力 竞争优势
企业读书会12讲
企业读书会12讲第一讲：《创新者的窘境》本讲主要介绍了创新者在企业中所面临的挑战和困境，以及如何克服这些困境，实现创新和突破。
第二讲：《从优秀到卓越》本讲探讨了企业如何从优秀走向卓越，通过不断提升和改进，达到更高的业绩和竞争力。
第三讲：《领导力的力量》本讲介绍了领导力对企业发展的重要性，探讨了如何培养和提升领导力，以及如何运用领导力引领团队取得成功。
第四讲：《团队合作与协作》本讲重点讲解了团队合作与协作的重要性，以及如何搭建高效的团队合作机制，实现团队的共同目标。
第五讲：《战略规划与执行》本讲介绍了企业战略规划的重要性，以及如何制定和执行有效的战略计划，实现企业长期发展目标。
第六讲：《市场营销的艺术与科学》本讲探讨了市场营销的核心原理和策略，以及如何运用市场营销的艺术和科学，提升企业的市场竞争力。
第七讲：《财务管理与资本运作》本讲介绍了财务管理的基本原则和方法，以及如何进行有效的资本运作，实现企业的财务健康和增长。
第八讲：《人才培养与团队建设》本讲重点讲解了人才培养和团队建设的重要性，以及如何通过有效的人才管理和团队建设，提升企业的竞争力。
第九讲：《变革管理与创新思维》本讲介绍了变革管理的基本原则和方法，以及如何培养创新思维，推动企业的变革和创新。
第十讲：《品牌建设与市场营销》本讲重点讲解了品牌建设的重要性，以及如何通过市场营销策略和手段，打造和推广企业品牌。
第十一讲：《危机管理与风险控制》本讲介绍了危机管理和风险控制的重要性，以及如何建立有效的危机管理机制和风险控制体系，保障企业的稳定发展。
第十二讲：《创业精神与企业家精神》本讲探讨了创业精神和企业家精神对企业发展的重要作用，以及如何培养和发挥创业精神和企业家精神，推动企业创新和成长。
以上是企业读书会的12讲内容，每一讲都涵盖了企业管理中的关键领域和重要知识点，希望能够为企业的发展和成长提供有益的启示和指导。
企业战略管理蓝图
1999 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1998 1 3 2 6 5 8 10 4 7 11 15 14 13 12 9 17 16 30 23 20 18 19 22 27 24 25 国家 新加坡 美国 中国香港 中国台湾地区 加拿大 瑞士 卢森堡 英国 荷兰 爱尔兰 芬兰 澳大利亚 新西兰 日本 挪威 马来西亚 丹麦 冰岛 瑞典 奥地利 智利 韩国 法国 比利时 德国 西班牙 1999 年 竞争力指数 2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16 1998 年 竞争力指数 2.16 1.41 1.91 1.19 1.27 1.10 1.05 1.29 1.13 1.05 0.70 0.79 0.84 0.97 1.09 0.59 0.61 -0.18 0.25 0.37 0.57 0.39 0.25 -0.03 0.15 0.02
传统的竞争优势要素 将很难保证企业成功
• 多元化的全球市场不断产生 新的机会
• 市场和行业变得越来越国际 化
通向成功的新要素 包括:
• • • • 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration
21世纪的竞争格局
一个国家的竞争力 是其国内所有公司 在全球经济中的战 略竞争力的总和 国家和地区竞争力排名
Cisco AOL Dell EMC CMGI Solectron JDS Uniphase Tellabs Clear Channel Communications Best Buy Maxim Integrated Veritas Software Charles Schwab Microsoft Sun Microsystems Safeguard Scientifics Qlogic Yahoo Qualcomm Applied Materials
传统的竞争优势要素 将很难保证企业成功
• 多元化的全球市场不断产生 新的机会
• 市场和行业变得越来越国际 化
通向成功的新要素 包括:
• • • • 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration
21世纪的竞争格局
一个国家的竞争力 是其国内所有公司 在全球经济中的战 略竞争力的总和 国家和地区竞争力排名
Cisco AOL Dell EMC CMGI Solectron JDS Uniphase Tellabs Clear Channel Communications Best Buy Maxim Integrated Veritas Software Charles Schwab Microsoft Sun Microsystems Safeguard Scientifics Qlogic Yahoo Qualcomm Applied Materials
【战略管理】第三讲战略分析工具
拥有雄厚的实力和广阔前景的顺丰公司吸引了一大批优秀的专业技 术和管理人才。
公司非常重视速递业务中物流信息技术的应用，并在信息技术、信 息系统与信息管理三方面提升公司的核心竞争力。
公司不断运用现代化管理及高科技技术提升公司在技术、营运和管 理方面的科技优势，建立先进的货品物流与信息流双重网络，实现 了货品全流程0
2.3
2.2
2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优
顺丰快递公司
EFE矩阵、CPM矩阵战略分析
一、顺丰速运有限公司简介
顺丰速运有限公司成立于一九九三年，总部设在深圳，系外商独资 企业，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险、货物监装与 仓储等业务，公司现有员工12万多人，服务网络覆盖全国31个省、 直辖市及香港特别行政区。
1、从业人员素质较低。 2、快递网络区域局限。 3、人才缺乏。 4、品牌意识不足。
韵达快递
1、知名度高。 2、网店密集。 3、拥有运输车队。
1、加盟式经营模式对公司的制约。 2、企业缺乏凝聚力。 3、人才缺乏。 4、客户满意度低。
关键因素
市场份额 价格竞争力 配送速度 用户忠诚度 邮递员服务态度 售后服务 信息系统 快递网络局限 自身的企业文化 总计
权重
CPM矩阵分析
顺丰快递公司
申通快递公司
评分 加权分数 评分 加权分数
韵达快递公司 评分 加权分数
0.25
3
0.75
3
0.75
2
0.12
3
0.36
2
0.24
4
0.12
3
0.36
3
0.36
3
0.15
1
0.15
公司非常重视速递业务中物流信息技术的应用，并在信息技术、信 息系统与信息管理三方面提升公司的核心竞争力。
公司不断运用现代化管理及高科技技术提升公司在技术、营运和管 理方面的科技优势，建立先进的货品物流与信息流双重网络，实现 了货品全流程0
2.3
2.2
2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优
顺丰快递公司
EFE矩阵、CPM矩阵战略分析
一、顺丰速运有限公司简介
顺丰速运有限公司成立于一九九三年，总部设在深圳，系外商独资 企业，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险、货物监装与 仓储等业务，公司现有员工12万多人，服务网络覆盖全国31个省、 直辖市及香港特别行政区。
1、从业人员素质较低。 2、快递网络区域局限。 3、人才缺乏。 4、品牌意识不足。
韵达快递
1、知名度高。 2、网店密集。 3、拥有运输车队。
1、加盟式经营模式对公司的制约。 2、企业缺乏凝聚力。 3、人才缺乏。 4、客户满意度低。
关键因素
市场份额 价格竞争力 配送速度 用户忠诚度 邮递员服务态度 售后服务 信息系统 快递网络局限 自身的企业文化 总计
权重
CPM矩阵分析
顺丰快递公司
申通快递公司
评分 加权分数 评分 加权分数
韵达快递公司 评分 加权分数
0.25
3
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0.75
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0.12
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0.36
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0.36
3
0.15
1
0.15
创新创业课程五讲
环节二：请同学回答下列问题：“两名导游各是哪个村旳？三人名次怎 样？”
环节三：请同学回答详细推理过程 环节四：教师进行点评总结
第三讲 应用创新技法
练习
讨论笔记本电脑旳改善
提议时间：10分钟 活动环节： 环节一：采用随机旳方式进行分组，每组4-6人为宜 环节二：以小组为单位讨论，我们日常使用旳笔记本电脑应该怎 样改善，能改造成什么款式，主要功能和用途有什么 环节三：小组派代表讲话，教师进行点评总结
奥
斯
奥斯本检核表法的概念
本
检 核
奥斯本检核表法的主
表
要内容
法
逆向思维
汽车为何不迈进
主题：了解逆向思维法 目旳：掌握逆向思维法 提议时间：10 分钟 活动环节： 环节一：教师抛出问题“张师傅将汽车发动起来，车轮也动了，可就是
没有迈进一步，为何？” 环节二：以小组为单位讨论原因，每小组选一名代表分享小组旳想法 环节三：教师进行点评总结
环节二：让同学们讨论：纸旳厚度会不会超出珠穆朗玛峰 环节三：让同学们继续讨论：纸旳厚度是否会超出地球到太阳旳距离 环节四：教师进行点评总结 从这道测试题中，我们可能应该领悟到：我们从未经历过旳事物，往往极难 对它进行正确地想象。
定式思维旳破解
01
04
定式思
维破解
03
01 棒喝自己，保持警惕
02 解放思想，更新观念
奥斯本检核表法
奥斯本检核表法是由美国发明学之父亚历克斯·奥斯本（Alex Faickney Osborn， 1888-1965）在1941年出版旳发明学专著《发明性想象》中首次提出旳，它是质疑旳措 施之一。质疑在原有事物旳条件下，经过“为何”旳提问，综合应用多种思维变化原 有条件而产生新事物（新观念、新方案）旳思维。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•生产工艺
•设备
•材料 •工厂 •组织控制
•产品功能
•用 户 需 要 和 用 户 技 术投资方面信息
•产 品 经 常 出 现 重 大 变化
•多 种 多 样 ， 常 根 据 创新者的要求定制
•具 有 柔 性 、 效 率 低 易于进行重大修改
•通 用 设 备 ， 要 求 操 作者具较高技能
•使 用 现 有 的 ， 易 获 得的材料
•强调灵活 性，敢于 承担风险
•能 将 灵 活性与 高效率 相结合
•高 效 率 与分级 控制相 结合
•早 期 进 入
•成 长 期 的早期 进入
•成 长 期 后期或 成熟期 进入
•筹 措 一 定数量 的资金
•能适应不 同用户要
求的灵活 性及管理
•成 长 期 进入
第三讲企业技术创新战略管理
• 第三节 产品生命周期、产业生命周期
• 汽车，全钢封闭外壳（Dodge）,T型架构，轴 传动、水冷却、H型变速器
• 第三讲企业技术创新战略管理
• 这些标准设计（主导）或是满足市场上用户 需要的最好形式，或者是作为应遵循的标准、法律、 规定而被迫接受——产品基本体系试验逐渐减少。 • 标准设计的出现，产品的结构形式得以确定 ，产品多样化——让位于标准设计，生产方式创新 加快，出现以生产效率及成本和规模为基础的竞争 。
第三讲企业技术创新战略管理
• 5．战略实施要点 • （1）战略时机把握，技术机会，产业机会， 市场机会进行分析 • （2）资源配置，资源、设备仪器，人力等做 出规划，确定基本来源和供给方式 • （3）人力资源开发，引进、培养、使用做出基 本安排 • （4）运行机制设计，研发机构内部，相关活 动之间（制造、设计、营销部门）运行模式，激励 方式进行设计 • （5）技术创新活动的组织
• 产品的生命周期根据创新性来分，又可划分为：
•
流动阶段、过渡阶段、确定阶段
• A-U创新模型
• 产品创新和工艺创新在产品生命周期的不同阶段 呈现有规律的变化，两者之间是有联系的。
第三讲企业技术创新战略管理
•特定阶段
•流动阶段
•过渡阶段
•确定阶段
•竞争焦点 •创新激励来源 •创 新 的 主 要 类 型 •生产线
第三讲企业技术创新战 略管理
2020/12/8
第三讲企业技术创新战略管理
主要内容
§ 第一节 企业技术创新战略分析的基本框架 § 第二节 企业技术创新战略模式选择 § 第三节 产品生命周期、产业生命周期 § 第四节 技术路径的分析方法与工具 § 第五节 评价技术的竞争优势与劣势及技术选
择 § 第六节 影响企业技术创新战略选择的其它关
• 打字机：安德伍德V型，单层的标准传统键盘， 可视打字，轻触可标号，列表键，大小写转换键， 滚筒装置等众多已被市场检验过的创新特性。
• IBM个人计算机：显示器，标准磁盘驱动器， 标准传统键盘，Intel8088芯片，开放结构及微软的 DOS操作系统等已被使用者肯定的构件融合到了一 起，（80%市场）
• 2．战略目标 • 超越性目标与战略意图
第三讲企业技术创新战略管理
• 3.战略指导思想 • ——实现战略目标的基本思路，采取的基本技术 路线，获取技术能力的基本方式，实施战略的基本 策略等。
• 4．战略方案 • 战略目标和战略思想指导下的行动方案 • （1）战略模式的选择 • （2）战略性技术选择，企业主导性、基础性技 术做出定位与选择 • （3）技术能力建设方案，技术能力获取、培养 、运用等方面进行方案设计 • （4）技术支撑体系建设方案
• • （一）、产品生命周期与技术创新的规律。 • • 产品生命周期包括开发、引入/成长，成熟和衰 退四个阶段。 • 在生命周期的各个阶段，创新的数量、类型及 比例具有可预测性，管理好各阶段内的创新活动， 并处理好阶段之间的过渡。 •
第三讲企业技术创新战略管理
• 产品生命周期不同阶段创新分布型式
•
第三讲企业技术创新战略管理
• 竞争战略的选择对技术创新战略有重要影响，
特别是产品创新和工艺创新的安排和优先序的安
排。
•
竞争战略与技术创新战略 竞争战略与技术创新战略
成本领先
产品差异 集中降低成 集中的特色经
化
本
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
营
产 降低原材料费 提高质量 品 用、改进制造 改善外观 创 工艺、改善后 便于发运 新 勤供应
样的汽车，电力的、蒸汽动力的。
•
多媒体产业，生物工程行业
第三讲企业技术创新战略管理
• 过渡阶段（转换阶段）： • • 重大产品创新率下降，工艺创新率上升，开始 出现主导设计，通常融合了许多单个技术创新并以 一个新产品的形式表现出来，这些单个技术创新是 以往各次产品变化的结果。
第三讲企业技术创新战略管理
精简结构和 市场空隙（细
外型
分）
工 经验曲线、规 提高精度 成本最低 提高精度
艺 模经济性
质量控制
质量控制
•
创 新
缩短交货 期
缩短交货期
第三讲企业技术创新战略管理
• 三）技术创新的一般战略
• 根据经营和市场地位划分:
• 技术领先战略：赶在竞争者之前，率先采用 新技术并使产品最早进入市场，
• 紧随领先者战略：迅速摹仿领先者的产品技 术，在产品生命周斯中成长期的初期将新产品投入 市场。重点不在于激发用户的初始需求，而在于吸 引现有用户——性能更好，可靠性更高，更先进的 产品
第三讲企业技术创新战略管理
• 2．合作开发战略 • 制造商与供应商合作 • 制造商与用户合作 • 同行制造商合作
• 3．引进消化吸收创新战略：企业技术的主要来 源是技术引进，如日本和韩国
• 4．模仿战略： 松下公司的家用录象机开发
•
日本三洋公司的涡轮喷流洗衣机
第三讲企业技术创新战略管理
• （二）按市场竞争策略分类 • • 1）总成本领先战略 • 2）产品差异化战略 • 3）集中的降低成本策略 • 4）集中的特定产品战略
第三讲企业技术创新战略管理
• （一）按技术来源分
• 1、自主开发战略：非常重要
• 依靠自身的努力和探索，产生核心技术，并 在此基础上完成创新的后续环节。
• 如：Intel公司的微处理器
•
施乐公司的静电复印机
• 中国的企业正在重视------
•
北大方正汉字激光照排系统
•
华为的数控交换机
• 轿车的开发与自主知识产权
第三讲企业技术创新战略管理
•（适用条件） •市场特征
•企业的特征
•财务方面特 征
•领先者战略
•紧 随 领 先 者 战略
•仿制战略
•实 用 工 程 战 略
•在技术能力（ R&D、 •开拓全新市场 人力、设备）营销方 面有足够的保证领导 重视
•成 本 高 ， 潜 在 利润大，市场风 险大
•研 究 能 力 一 般 ， 但 消化吸收、工程开发
•
缆绳挖土机械——液压挖土机械
第三讲企业技术创新战略管理
• 创新管理的意义：
• 1）突破性技术的出现会极大地改变企业的市 场地位,会给企业提供新的产品发展机会。关注外 界新技术的发展、做出正确的反应并及时进行技术 轨道的转移； • 2）当主导设计出现后，创新的步伐和方向将 发生变化，公司的主要精力应从产品特色创新转移 到获取成本或质量优势（成为最好的标准产品）的 工艺创新上； • 3）组织管理方式上，从具有企业家精神的企 业向职能导向的企业转变
•有 能 力 在 价 格 上进行竞争
•低 成 本 、 薄 利 在短期内仍可获 取较大利润
•现 有 产 品 仍 有 •研 究 费 用 不 大
市场
但销售支出大；
•在 技 术 方 面 无 销售量大，利薄
重大突破
有时可借助改进
工艺取得较大利
第三讲企业技术创润新战略管理
• 不同技术创新战略对各职能部门的要求（见下表）
•研究与 发展
•制造
•营销
•财务
•组织 工作
•时机 选择
•技 术 领先
•紧 随 领先 者
•仿制
•先进的研究 发展成果， 核心成果内 生
•灵活的、反 应快的研究 发展能力
•工 艺 开 发 和降低成 本的能力
•重 视 试制与
小批生 产 •有 建 立中等
规模生
产的能 力•高 效 ，
大量生 产的能 力，降 低成本
第三讲企业技术创新战略管理
• *优点： • 1.了解竞争环境中技术的发展趋势 • 2．保证企业对技术长期发展的应有注意力， 不致于沉缅于应付日常事务。 • 3．地区分布和功能分布上分散的大公司具有 统一的目标和一致的行动。
第三讲企业技术创新战略管理
• 第二节 企业技术创新战略模式选择
• • 创新战略模式，即技术创新战略的类型
•一些过程出现自动化 岛
•部分材料由供应商专 门供给
•产 品 与 工 艺 渐 进 性 创新，生产率和质量 积累性提高
•主 要 生 产 无 差 异 的 标准产品
•高 效 率 、 资 本 密 集 并 具有刚性，引入变化 的成本高
•专 用 、 基 本 上 自 动 化 ， 操作者的任务是监视 与控制
•需 要 专 门 的 材 料 （纵向一体化）
第三讲企业技术创新战略管理
• 仿制战略：以较低的成本开拓市场 • 进入市场时机:成长期或稍后一些时间里 • 要求：设计与工艺部门在降低成本与费用方 面有较强的能力。 • • 实用工程（战略细分市场）战略:将基本技术 用来为少数特定需求服务的战略 • 时机：早期、成长期或市场进一步细分时期 • 要求：有较强的设计与工艺力量，制造力量 有较强的适应性。 •
第三讲企业技术创新战略管理
• 二、企业技术创新战略管理 • *基本方法： SWOT模型（Strength- Weakness - Opportunity- Threaten）
•设备
•材料 •工厂 •组织控制
•产品功能
•用 户 需 要 和 用 户 技 术投资方面信息
•产 品 经 常 出 现 重 大 变化
•多 种 多 样 ， 常 根 据 创新者的要求定制
•具 有 柔 性 、 效 率 低 易于进行重大修改
•通 用 设 备 ， 要 求 操 作者具较高技能
•使 用 现 有 的 ， 易 获 得的材料
•强调灵活 性，敢于 承担风险
•能 将 灵 活性与 高效率 相结合
•高 效 率 与分级 控制相 结合
•早 期 进 入
•成 长 期 的早期 进入
•成 长 期 后期或 成熟期 进入
•筹 措 一 定数量 的资金
•能适应不 同用户要
求的灵活 性及管理
•成 长 期 进入
第三讲企业技术创新战略管理
• 第三节 产品生命周期、产业生命周期
• 汽车，全钢封闭外壳（Dodge）,T型架构，轴 传动、水冷却、H型变速器
• 第三讲企业技术创新战略管理
• 这些标准设计（主导）或是满足市场上用户 需要的最好形式，或者是作为应遵循的标准、法律、 规定而被迫接受——产品基本体系试验逐渐减少。 • 标准设计的出现，产品的结构形式得以确定 ，产品多样化——让位于标准设计，生产方式创新 加快，出现以生产效率及成本和规模为基础的竞争 。
第三讲企业技术创新战略管理
• 5．战略实施要点 • （1）战略时机把握，技术机会，产业机会， 市场机会进行分析 • （2）资源配置，资源、设备仪器，人力等做 出规划，确定基本来源和供给方式 • （3）人力资源开发，引进、培养、使用做出基 本安排 • （4）运行机制设计，研发机构内部，相关活 动之间（制造、设计、营销部门）运行模式，激励 方式进行设计 • （5）技术创新活动的组织
• 产品的生命周期根据创新性来分，又可划分为：
•
流动阶段、过渡阶段、确定阶段
• A-U创新模型
• 产品创新和工艺创新在产品生命周期的不同阶段 呈现有规律的变化，两者之间是有联系的。
第三讲企业技术创新战略管理
•特定阶段
•流动阶段
•过渡阶段
•确定阶段
•竞争焦点 •创新激励来源 •创 新 的 主 要 类 型 •生产线
第三讲企业技术创新战 略管理
2020/12/8
第三讲企业技术创新战略管理
主要内容
§ 第一节 企业技术创新战略分析的基本框架 § 第二节 企业技术创新战略模式选择 § 第三节 产品生命周期、产业生命周期 § 第四节 技术路径的分析方法与工具 § 第五节 评价技术的竞争优势与劣势及技术选
择 § 第六节 影响企业技术创新战略选择的其它关
• 打字机：安德伍德V型，单层的标准传统键盘， 可视打字，轻触可标号，列表键，大小写转换键， 滚筒装置等众多已被市场检验过的创新特性。
• IBM个人计算机：显示器，标准磁盘驱动器， 标准传统键盘，Intel8088芯片，开放结构及微软的 DOS操作系统等已被使用者肯定的构件融合到了一 起，（80%市场）
• 2．战略目标 • 超越性目标与战略意图
第三讲企业技术创新战略管理
• 3.战略指导思想 • ——实现战略目标的基本思路，采取的基本技术 路线，获取技术能力的基本方式，实施战略的基本 策略等。
• 4．战略方案 • 战略目标和战略思想指导下的行动方案 • （1）战略模式的选择 • （2）战略性技术选择，企业主导性、基础性技 术做出定位与选择 • （3）技术能力建设方案，技术能力获取、培养 、运用等方面进行方案设计 • （4）技术支撑体系建设方案
• • （一）、产品生命周期与技术创新的规律。 • • 产品生命周期包括开发、引入/成长，成熟和衰 退四个阶段。 • 在生命周期的各个阶段，创新的数量、类型及 比例具有可预测性，管理好各阶段内的创新活动， 并处理好阶段之间的过渡。 •
第三讲企业技术创新战略管理
• 产品生命周期不同阶段创新分布型式
•
第三讲企业技术创新战略管理
• 竞争战略的选择对技术创新战略有重要影响，
特别是产品创新和工艺创新的安排和优先序的安
排。
•
竞争战略与技术创新战略 竞争战略与技术创新战略
成本领先
产品差异 集中降低成 集中的特色经
化
本
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
营
产 降低原材料费 提高质量 品 用、改进制造 改善外观 创 工艺、改善后 便于发运 新 勤供应
样的汽车，电力的、蒸汽动力的。
•
多媒体产业，生物工程行业
第三讲企业技术创新战略管理
• 过渡阶段（转换阶段）： • • 重大产品创新率下降，工艺创新率上升，开始 出现主导设计，通常融合了许多单个技术创新并以 一个新产品的形式表现出来，这些单个技术创新是 以往各次产品变化的结果。
第三讲企业技术创新战略管理
精简结构和 市场空隙（细
外型
分）
工 经验曲线、规 提高精度 成本最低 提高精度
艺 模经济性
质量控制
质量控制
•
创 新
缩短交货 期
缩短交货期
第三讲企业技术创新战略管理
• 三）技术创新的一般战略
• 根据经营和市场地位划分:
• 技术领先战略：赶在竞争者之前，率先采用 新技术并使产品最早进入市场，
• 紧随领先者战略：迅速摹仿领先者的产品技 术，在产品生命周斯中成长期的初期将新产品投入 市场。重点不在于激发用户的初始需求，而在于吸 引现有用户——性能更好，可靠性更高，更先进的 产品
第三讲企业技术创新战略管理
• 2．合作开发战略 • 制造商与供应商合作 • 制造商与用户合作 • 同行制造商合作
• 3．引进消化吸收创新战略：企业技术的主要来 源是技术引进，如日本和韩国
• 4．模仿战略： 松下公司的家用录象机开发
•
日本三洋公司的涡轮喷流洗衣机
第三讲企业技术创新战略管理
• （二）按市场竞争策略分类 • • 1）总成本领先战略 • 2）产品差异化战略 • 3）集中的降低成本策略 • 4）集中的特定产品战略
第三讲企业技术创新战略管理
• （一）按技术来源分
• 1、自主开发战略：非常重要
• 依靠自身的努力和探索，产生核心技术，并 在此基础上完成创新的后续环节。
• 如：Intel公司的微处理器
•
施乐公司的静电复印机
• 中国的企业正在重视------
•
北大方正汉字激光照排系统
•
华为的数控交换机
• 轿车的开发与自主知识产权
第三讲企业技术创新战略管理
•（适用条件） •市场特征
•企业的特征
•财务方面特 征
•领先者战略
•紧 随 领 先 者 战略
•仿制战略
•实 用 工 程 战 略
•在技术能力（ R&D、 •开拓全新市场 人力、设备）营销方 面有足够的保证领导 重视
•成 本 高 ， 潜 在 利润大，市场风 险大
•研 究 能 力 一 般 ， 但 消化吸收、工程开发
•
缆绳挖土机械——液压挖土机械
第三讲企业技术创新战略管理
• 创新管理的意义：
• 1）突破性技术的出现会极大地改变企业的市 场地位,会给企业提供新的产品发展机会。关注外 界新技术的发展、做出正确的反应并及时进行技术 轨道的转移； • 2）当主导设计出现后，创新的步伐和方向将 发生变化，公司的主要精力应从产品特色创新转移 到获取成本或质量优势（成为最好的标准产品）的 工艺创新上； • 3）组织管理方式上，从具有企业家精神的企 业向职能导向的企业转变
•有 能 力 在 价 格 上进行竞争
•低 成 本 、 薄 利 在短期内仍可获 取较大利润
•现 有 产 品 仍 有 •研 究 费 用 不 大
市场
但销售支出大；
•在 技 术 方 面 无 销售量大，利薄
重大突破
有时可借助改进
工艺取得较大利
第三讲企业技术创润新战略管理
• 不同技术创新战略对各职能部门的要求（见下表）
•研究与 发展
•制造
•营销
•财务
•组织 工作
•时机 选择
•技 术 领先
•紧 随 领先 者
•仿制
•先进的研究 发展成果， 核心成果内 生
•灵活的、反 应快的研究 发展能力
•工 艺 开 发 和降低成 本的能力
•重 视 试制与
小批生 产 •有 建 立中等
规模生
产的能 力•高 效 ，
大量生 产的能 力，降 低成本
第三讲企业技术创新战略管理
• *优点： • 1.了解竞争环境中技术的发展趋势 • 2．保证企业对技术长期发展的应有注意力， 不致于沉缅于应付日常事务。 • 3．地区分布和功能分布上分散的大公司具有 统一的目标和一致的行动。
第三讲企业技术创新战略管理
• 第二节 企业技术创新战略模式选择
• • 创新战略模式，即技术创新战略的类型
•一些过程出现自动化 岛
•部分材料由供应商专 门供给
•产 品 与 工 艺 渐 进 性 创新，生产率和质量 积累性提高
•主 要 生 产 无 差 异 的 标准产品
•高 效 率 、 资 本 密 集 并 具有刚性，引入变化 的成本高
•专 用 、 基 本 上 自 动 化 ， 操作者的任务是监视 与控制
•需 要 专 门 的 材 料 （纵向一体化）
第三讲企业技术创新战略管理
• 仿制战略：以较低的成本开拓市场 • 进入市场时机:成长期或稍后一些时间里 • 要求：设计与工艺部门在降低成本与费用方 面有较强的能力。 • • 实用工程（战略细分市场）战略:将基本技术 用来为少数特定需求服务的战略 • 时机：早期、成长期或市场进一步细分时期 • 要求：有较强的设计与工艺力量，制造力量 有较强的适应性。 •
第三讲企业技术创新战略管理
• 二、企业技术创新战略管理 • *基本方法： SWOT模型（Strength- Weakness - Opportunity- Threaten）