《物业项目的成本管控》
康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业9.5
一．总结本次课程的个人收获
《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获：
1.项目成本管控的新观念或新知识：
①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统
思考，对项目的成本管控模式进行；
②成本管控的战略认知：效果第一、价值
③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比
最高；
④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而
非盈利中心，
2.项目成本管控的策略与原则：
经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、
完善数据库、持续反馈改善原则。
3.项目成本管控的工具-方法：
①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公司、
部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠道，提
高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。
②成本管控实施PDCA
二．结合本课程的规划与实践
1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的3-5个典型实例；
①项目A和项目B降低人工成本的典型实例
因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。
①背景描述：
项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积84572.72M²，2009年交付，5
栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87元/月/M²，2013年物业费调整至
1.15元/月/M²。
该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求
较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。
项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928 M²，2014年交付，2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口1个），物业费：0.87元/月/M²。
两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。
两个项目距离1.5公里。
②项目人员编制：
③减编说明
项目A：从48人到29人，人员减少19人，占原有人数40%，主要减编人员为基层员工。
其中主要在于保安和保洁人员，保安人员减少主要是通过门禁智能化改造，实现车行进出口无人值岗，进而减少人员，降低人工成本。
而保洁人员的减少主
要是通过增加工作量实现。
以保洁为例：介绍人员减编情况
2010年配置标准
调整的过程是让保洁员全员参与讨论确定的，适逢15年初人员流失较多，招聘困难，保洁员剩下7名，当时周边保洁工资普遍为1800-2000元/月，该项目保洁人员工资为1900
元/月，当时与保洁沟通，针对该问题，有两个解决方案，方案一是继续招聘，工资调整为2000元/月；方案二是不再招聘，重新调整保洁人员区域划分，工资调整为2500元/月。
后来保洁员一致选择增加工资，不再招人。
后来曾对保洁工作进行过为期两天的全程跟岗，发现保洁员需要几乎没有休息的状态下，在既定的工作时间完成既定工作量并达到所要求的工作标准。
小结：本次保洁人员编制调整，工作量增加，而且保洁员欣然接受，我觉得成功的原因主要以下几个原因：1、了解保洁员，剩下的7名保洁员是对公司认可度比较高的保洁，而且因人员缺编已经有一段时间，经过一段时间的替岗，发现保洁员是可以承担全部工作量的；2、通过对小区现场排查，降低了一些非客户敏感点点的操作频次，也就是结合客户敏感点对作业标准进行了优化，过程中无形的运用了老师所讲的如何实现“满负荷工作法”；3、在实施过程中，充分征询了保洁员的意见，知道他们愿意付出更多的劳动，以期许拿到更多的工资。
最后保洁员拿到了高于周边保洁员约500元/月的工资，7名保洁合计增加工资3500元/月，心理上得到满足，而项目减少了6名保洁，减少工资成本1900*6=11400元/月，同时也降低了用工风险和工装等物耗支出，月底减少保洁费用支出约7900元，年度减少94800元。
项目B：从21人到15人，人员减少6人，占原有人数29%，主要减编人员为项
目经理1名、主管2、综合专员1、内勤1、前台1、维修工1；月度减少人员支
出超过3万元，年度节约成本约40万元。
为什么一个总建26928m²的项目可以减少人员这么多？随着物业用工成本的连年增加，人工成本已经已经压得物业公司难以喘息，如果降低人工成本成为
每个公司都必须思考的一个问题，那么通过管理模式的改变实现人员配置的优化
一个比较好的选择。
公司之前人员配置，向来是“麻雀虽小、五脏俱全”，而项目
又存在实际收益低的客观现实，结果导致，员工觉得工资低，公司觉得成本高，
都是怨言一大堆。
经过综合考虑，鉴于A和B项目距离较近；公司决定将项目A和B，进行合
并管理，取消项目B的项目经理、主管、综合专员、内勤岗位，由项目A人员兼任，当然同样通过这次调整，提高了项目A主管和项目经理的工资待遇。
对于项目经理和主管来说，既提高的工资水平，又能够通过管理规模的增加，提升自己的管理能力，是一个都欣然接受的结果。
小结：项目A和项目B人工成本的管控过程中，体现了项目成本管控中“一拖N”模式。
另外公司在16年全面实行了保洁、保安、秩序的外包，外包后，项目对保洁、绿化和秩序进行合并管理，设置一名外勤主管代替原来的秩序主管和环境主管，实现一岗多责、一专多能，也强化了跨部门协作，提高了管理效率
2.结合所学，制定我针对项目成本管控改善的思路与计划
现在我的工作职责是负责公司的前期介入工作，针对项目成本管控改善的主要思路是通过前期介入减少规划设计阶段和施工阶段的缺陷，提高硬件品质，降低管控成本。
3.对于已经展开实施的部分，可以分享具体措施、进度以及初步成果。
2016年，物业公司通过参加地产的标准化建设，已经将地下车库照明使用雷达感应灯、绿化取水口设置、防火门使用钢质门不再使用木质门等作为标准化条款，纳入地产标准化文件中，为物业后期管理降低成本打下了基础。
另外通过参与项目规划设计阶段评审施工阶段现场介入，从物业管理角度提出意见和建议，方便后期运营。
并且通过沟通，地产将物业前期介入作为对项目公司的考核项之一，提高了项目公司对物业前期介入成果的重视度。
物业项目预算管理与成本管控PPT课件
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4.物料消耗的预算
（1）服装费的预算 按照服装的制作成本和使用年限进行分摊。
（2）保洁物料的消耗 根据物业管理配置的保洁材料，按照实际使用
年限进行摊销。 （3）环境绿化物料消耗
根据物业管理绿化面积及绿化品种，按照养护 的需要预算材料的消耗。 （4）物业维修物料的消耗
泳池用水=泳池容量*3次（每年换水3次）/12月*水费单 价 景观用水
景观用水=每天耗水用量*30天*水费单价（含排污费、 加压费）
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物业项目成本管控
一、要不要进行成本管控？
1.酬金制
资金 -支出=结余（不足） 酬金的性质：收入？利润？支出？成本？ 酬金计提的基数？为什么？ 酬金计提的比例？
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二、项目的预算主体
谁花钱，谁预算。没有预算不给钱。 强调全员预算或全员参与预算。 要建立“项目经理、财务人员、工程技
术人员”三位一体的预算管理小组，来领 导和组织本单位预算管理工作。
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三、预算管理的内容
1.预算编制 2.预算执行 3.预算控制 4.预算调整 5.预算总结 6.预算奖罚
电梯通风、照明、降温电费=电梯数量*功率*30天* 电梯每天使用时间*电费单价 公共照明系统电费
公共照明电费=照明器具功率*30天*相应照明设备每 天实际使用时间的总和*电费单价 供配电系统电费
变压器电费=变压器功率*电费单价*30天*24小时
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消防系统电费 消防水泵=消防水泵的数量*消防水泵的功率*
物业项目部成本管理制度
物业项目部成本管理制度一、总则为加强对物业项目部成本的管理和控制，提高项目部运营效率，降低成本，增加效益，制定本制度。
本制度适用于项目部内成本管理的各项工作。
二、成本的定义和分类1、成本的定义成本是指在生产和销售产品、提供服务时，用于换取直接和间接的物质和劳务，通过企业业务活动发生的和为取得收益所必须付出的费用。
2、成本的分类（1）固定成本：在项目部短期内不受生产规模变动和产出量波动的影响，如房租、薪酬、折旧等。
（2）可变成本：随着项目部规模的变动和产出量的波动而变动的成本，如原材料、水电费等。
（3）直接成本：与产品或服务的生产或提供直接有关的成本，如材料费、人工费等。
（4）间接成本：与产品或服务的生产或酬劳间接有关的成本，如管理费用、水电费等。
三、成本核算1、成本核算目标透明、准确、合理2、成本核算内容（1）直接成本核算针对物业项目部直接与项目工作相关的成本进行核算，如维修材料费、劳动力费用等。
（2）间接成本核算对物业项目部管理、行政等非直接与项目工作相关的成本进行核算，如行政费、水电费等。
（3）全成本核算对项目部所有成本进行全面核算，包括直接成本和间接成本。
3、成本核算流程（1）收集成本数据项目部负责人和财务人员定期收集项目部各类成本数据。
（2）成本归集将收集到的成本数据按照直接成本、间接成本进行分类归集。
（3）成本分摊将间接成本按照成本分摊基数进行分配到各项直接成本。
（4）成本确认财务人员对核算结果进行确认。
四、成本预算1、成本预算制度项目部应按照年度计划编制成本预算。
2、成本预算内容成本构成、成本额度、成本控制指标等。
3、成本预算流程（1）编制成本预算方案项目部负责人和财务人员共同制定具体的成本预算方案。
（2）成本分解将整体成本预算分解到各个具体的项目部成本项目。
（3）成本预算审核成本预算方案提交相关部门审核。
（4）成本预算审批成本预算方案经项目部负责人批准后，予以实施。
五、成本控制1、成本控制目标合理规划，全面控制。
物业如何进行成本管控
物业如何进行成本管控物业如何进行成本管控导语：企业管理的一个根本任务，就是如何研究不断降低成本。
在我们物业服务工作中有许多可以降低成本的地方，只要我们认真去找，“遍地是黄金”。
物业如何进行成本管控篇1一、固定成本费用管理。
物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。
在固定成本费用组成中，大头是公司管理人员的工资，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重：一个管理层管理人员的工资，是基层服务层员工的几倍;减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。
因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。
物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。
从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90%的工作量是在管理处完成的。
因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。
机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。
二、管理费用。
主要指的是招待费和车辆使用费。
招待费在许多公司占有相当大的比例。
大家总是说物业管理行业是微利行业，赚钱不易，随着行业运作的进一步规范，赚钱更加不易。
如果一个企业仅公司每年的招待费在30万元左右，车辆使用费在30万元左右，这对一个中等规模的物业管理企业来说，应该是一笔不小的成本费用支出。
对招待费的支出要有的放矢，该花的钱一定要花到位，不该花的钱坚决不花。
车辆使用方面鼓励个人买车，公司给予适当补贴，工作时间外出办事用个人的车，以达到降低公司管理成本的目的。
三、变动成本。
在物业管理企业成本核算中，变动成本占的比例最大，主要是基层服务人员的工资。
物业管理行业属劳动密集型服务行业，科学、合理地使用人力资本是物业管理企业降低成本的上攻方向。
物业如何进行成本管控篇2(一)人力资源管理1、物业行业属劳动密集型行业，高年龄，低学历依然在物业人员中占有很大的比例。
物业项目成本管控方案
物业项目成本管控方案一、前言物业项目成本管控是保障投资回报的重要手段。
本文将从资金预算、成本计划、成本核算、成本控制等方面介绍物业项目成本管控方案。
二、资金预算资金预算是对物业项目资金的全面规划。
拟定前需要了解项目的需求和资源情况，分析目标商圈的市场趋势以及竞争格局等。
在此基础上，结合甲方预算要求，编制出物业项目的详细资金预算表，同时需考虑到各项费用的支出时间和流转情况。
资金预算表内容通常包括：1.建筑工程费用2.设备采购、安装费用3.软装采购费用4.物业管理费用5.地税、房产税等费用6.营销费用资金预算表设计需要考虑到信息的逻辑性、科学性和可靠性等方面的因素，准确性是关键。
三、成本计划成本计划是将资金预算按照时间序列的先后顺序排列，以达到合理的成本分配和进度推进的目的。
成本计划的内容包括：各阶段工程的时间节点、预算支出金额以及过程考核指标等，详细地规划物业项目成本策略和目标，以期达到经济效益和投资回报的双赢方案。
四、成本核算成本核算是记录和评估项目每个阶段的实际花费，对比原始预算，查找偏差，制定适当的成本措施，确保成本控制在可控范围内。
常见的成本核算方法包括：人工计算核算法、计算机辅助核算法、实物台帐核算法等。
核算主要内容应包括：成本项目、支出金额、支出日期、支出科目、执行人员、核对情况等。
五、成本控制成本控制是在成本核算的基础上，采取一系列控制措施将成本控制在合理的范围内。
主要是通过严格同预算的管理契约、辩证地调整预算实施计划、强化物业项目经济竞争意识等方法来确保控制成本。
成本控制应该采用全程、动态、多元和持续的管理方式，在实施阶段重点关注成本控制。
六、总结建立起在对物业项目成本进行全面管控的基础上，可以在计划执行期间根据实际情况及时了解和掌握物业项目的经费使用情况，及时调整规划和计划，防止出现成本超支和浪费等情况，实现更好的经济效益。
物业预算与成本管控方案
物业预算与成本管控方案随着社会的发展和城市的扩张，物业管理的需求也逐渐增加。
物业行业从单一的房屋物业服务向多元化的服务价格方向发展，服务优化和精细化成为越来越重要的课题。
为了实现物业服务的向上升级以及成本控制，建立物业预算和成本管控的方案显得非常必要。
物业预算物业预算是通过对物业服务及消耗进行量化，提炼出一系列数据，进行科学合理的编制和分配，以达到预测、计划、控制、监督的管理目的。
预算编制依据包括一定期间的工作计划、历史数据和现有业务开展情况等、预算分成两部分，运营成本预算和资本性预算。
运营成本预算运营成本预算主要包括：人员工资、物料采购、设备维护、水电费用、固定资产折旧和其他费用等。
在预算编制方面，需要根据业务发展情况，对各项费用进行科学合理的分配和预测，精细化的管理物业服务流程，从而在预算编制的过程中达到科学，细致的财务管理。
资本性预算资本性预算主要包括新建或改建物业设施等固定投资项目。
对于资本性预算的编制应严格遵守国家相关法律法规和财务预算编制要求，尽可能准确地预测各项费用，并对费用进行合理分配。
成本管控成本管控是指对物业经营过程中的各项成本进行严格的控制和管理，通过对消耗的监测和费用的合理分配，实现物业成本的控制，减少物业经营成本。
成本管控要以预算为依据，并与各部门密切合作，不断改进和完善各项流程，保持效益的最大化。
成本管控的具体措施•建立完善的成本记录与分析机制方案。
记录各种成本费用，进行分析并及时调整等。
•对固定资产管理进行优化和逐步完善，对闲置设施进行及时清理处理。
•合理安排员工工作时间，克制奢侈的行为，减少运营成本。
•持续加强设备维护，保证设施的使用寿命和效能，减少设备故障率，降低设备维护成本。
•对服务流程进行优化、调整，实行高效率，高质量的服务流程。
减少重复性工作和流程重复，增加物业服务能力。
成本管控的意义成本管控不仅可以保障物业服务水平，还可以在成本的控制下提高物业服务的效益和产出质量。
对物业服务企业成本管理问题的思考
对物业服务企业成本管理问题的思考随着物业行业竞争越来越激烈，加上新冠疫情对企业发展带来的冲击，已经迫使一些企业倒闭，幸存的企业迫在眉睫的问题就是研究如何实现降本增效。
成本管理成为决定企业能否盈利、获取竞争优势的关键。
因此，物业服务企业应当进一步加强成本管理与控制工作，分析成本动因，向内挖掘潜力，进而提高企业的市场竞争力、逆生力，为企业持续长久发展提供条件。
一、物业服务企业成本物业服务企业成本是指在提供服务过程中发生的各种支出，其不同于制造业企业的成本，不涉及生产过程中耗用的原材料、人工、制造费用。
成本支出较为分散，主要包括人工成本、秩序维护费、清扫保洁费、绿化养护费、能耗费、维修维护费、差旅费、办公费、会议费、车辆使用费、业务招待费、折旧摊销费及其他费用。
物业服务企业随着市场竞争的加剧，会通过扩大规模、提高品牌建设来抢占市场提高自身的竞争力。
服务对象不限于本地区、本区域，地域分布较广，涉及内容较为广泛，管理内容较为复杂，存在点多、面广、线长的特点。
二、物业服务企业成本管理成本管理是企业管理的一个重要组成部分，是企业生产经营过程中各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称，一般包括成本预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核等职能。
有效的成本管理不仅能够降低企业的财务风险，使企业获得较高的利润，还能够完善企业的内控管理，提高企业的竞争力和逆生力，实现企业持续长久稳定的发展。
对物业服务企业而言，物业管理服务费在较长时间内很难快速增长，需要积极探索降本增效的方式方法，降低成本也就增加了企业利润。
在日常经营活动中，需要采取科学运营管理方式提高工作效率、减少成本投入，并将发生的各项支出按照项目对象进行归集、分配，做好成本核算工作，最终通过建立激励约束机制，对成本管理结果进行评价，进而改进现有成本控制活动。
三、物业服务企业成本管理的现状(一)缺乏全员参与的意识物业服务企业属于劳动密集型企业，员工素质相对较低，缺乏主人翁精神。
物业项目预算与成本管控考试
物业项目预算与成本管控考试此为闭卷测试，开始考试时如出现切屏后强制交卷！考试60分为合格，不合格者需要重新进行视频学习。
1.下列选项中，不属于包干制特点的是（）。
[单选题] *A. 预算精细(正确答案)B. 比较简单C. 物业企业可以在一定程度上主导D. 管理费难上调答案解析：包干制特点:1、比较简单;2、物业企业可以在一定程度上主导;3、管理费难上调。
2.财务预算不包括（）。
[单选题] *A. 资本预算(正确答案)B. 预计资产负债表C. 预计利润表D. 现金预算答案解析：财务预算:主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表三项内容。
财务预算以经营预算和资本预算为基础，是企业全面预算编制结果的财务体现。
3.（）是指在预收的物业服务资金中按约定比例或者约定数额提取酬金支付给物业管理企业，其余全部用于物业服务合同约定的支出，结余或者不足均由业主享有或者承担的物业服务计费方式。
[单选题] *A. 酬金制(正确答案)B. 包干制C. 固定预算法D. 零基预算法答案解析：酬金制是指在预收的物业服务资金中按约定比例或者约定数额提取酬金支付给物业管理企业，其余全部用于物业服务合同约定的支出，结余或者不足均由业主享有或者承担的物业服务计费方式。
4.（）一般是针对新接物业管理项目，对未来一定时期（一年）的收支进行测算，其测算项目没有可参考的历史数据，必须现场踏勘。
[单选题] *A. 预算B. 测算(正确答案)C. 决算D. 以上都不是答案解析：测算一般是针对新接物业管理项目，对未来一定时期（一年）的收支进行测算，其测算项目没有可参考的历史数据，必须现场踏勘。
5. 下列选项中，属于内部管理目标项目的是（）。
[单选题] *A. 利润达成B. 物业服务满意度C. 员工遗憾离职率D. 月度报事完结率(正确答案)答案解析：月度报事完结率属于内部管理的目标项目。
6.（）预算不受以往实际费用支出水平的限制，完全根据预算期内业务活动的需要和各项业务的轻重缓急，对各项支出项目进行逐个分析和计量，从而制定出费用预算。
物业管理成本费用管理制度
物业管理成本费用管理制度一、总则1. 为规范物业管理成本费用的管理，提高资金使用效率，确保物业管理服务的质量和持续性，特制定本制度。
2. 本制度适用于本物业管理公司及其下属各物业管理项目。
二、成本费用分类1. 物业管理成本费用分为直接成本和间接成本。
2. 直接成本包括但不限于：公共区域维护费、设备设施维修费、绿化养护费、清洁费、安全保卫费等。
3. 间接成本包括但不限于：管理费用、财务费用、人力资源费用、市场推广费用等。
三、成本费用预算1. 每年初，物业管理公司应根据上一年度的财务数据和本年度的经营计划，制定本年度的成本费用预算。
2. 预算应详细列出各项成本费用的预计支出，并经过公司管理层审批。
四、成本费用控制1. 物业管理公司应建立成本控制体系，对成本费用进行实时监控和定期分析。
2. 对于超出预算的成本费用，应及时采取措施进行调整。
五、成本费用核算1. 物业管理公司应建立规范的成本费用核算体系，确保成本费用的准确性和完整性。
2. 成本费用核算应遵循相关财务会计制度和标准。
六、成本费用审计1. 物业管理公司应定期对成本费用进行内部审计，以确保成本费用的合理性和合规性。
2. 对于审计中发现的问题，应及时整改。
七、成本费用报告1. 物业管理公司应定期向业主委员会或业主大会报告成本费用的使用情况。
2. 报告应包括成本费用的总支出、各项费用的明细及预算执行情况。
八、成本费用公开1. 物业管理公司应将成本费用的相关信息向业主公开，接受业主的监督。
2. 公开内容包括但不限于：成本费用预算、成本费用核算结果、成本费用审计报告等。
九、附则1. 本制度自发布之日起生效，由物业管理公司负责解释。
2. 对于本制度的修改和补充，应经过公司管理层审批，并及时通知所有相关方。
请注意，这是一个简化的模板，具体内容需要根据实际情况和当地法律法规进行调整和完善。
物业项目的成本管控
康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业 9.5一．总结本次课程的个人收获《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获：1.项目成本管控的新观念或新知识：①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统思考，对项目的成本管控模式进行；②成本管控的战略认知：效果第一、价值③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比最高；④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而非盈利中心，2.项目成本管控的策略与原则：经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、完善数据库、持续反馈改善原则。
3.项目成本管控的工具 - 方法：①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公司、部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠道，提高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。
②成本管控实施 PDCA二．结合本课程的规划与实践1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的 3-5 个典型实例；① 项目 A 和项目 B 降低人工成本的典型实例因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。
① 背景描述：项目 A ：该项目为集团高管居住小区，总建面积 84572.72M 2 ，2009 年交付，5栋小高层，出入口 3个（其中人行出入口 1个，车辆出入口 2个），会所一个（业主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87元/月/M 2 , 2013年物业费调整至1.15元/月/M 2。
该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。
项目B:该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928 M 2 ,2014年交付，2栋高层，出入口 2个（人行出入口一个，车行出入口 1个），物业费： 0.87 元/ 月/M 2。
两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。
物业管理如何提高成本管控水平
物业管理如何提高成本管控水平在当今竞争激烈的市场环境中，物业管理企业要想实现可持续发展，提高成本管控水平是至关重要的。
有效的成本管控不仅能够提高企业的经济效益，还能提升服务质量，增强市场竞争力。
那么，物业管理企业应如何提高成本管控水平呢？一、建立科学的成本管理体系首先，物业管理企业需要建立一套完善的成本管理体系。
这包括明确成本管理的目标、范围和职责，制定成本预算、核算和控制的流程和制度。
通过建立科学的成本管理体系，能够为成本管控工作提供明确的指导和规范，确保各项成本管理措施的有效实施。
在制定成本管理目标时，要结合企业的战略规划和经营实际，既要考虑短期的经济效益，又要关注长期的发展需求。
同时，要将成本管理目标分解到各个部门和岗位，形成全员参与成本管理的工作格局。
二、优化人力资源管理人力资源是物业管理企业的重要成本之一。
优化人力资源管理，合理配置人员，能够有效降低人力成本。
一方面，要根据物业项目的规模和服务需求，合理确定人员编制。
避免人员冗余，提高工作效率。
同时，通过培训和绩效考核等手段，提升员工的业务能力和工作积极性，使员工能够在有限的时间内完成更多的工作任务。
另一方面，可以采用灵活的用工方式，如兼职、外包等。
对于一些非核心业务或临时性工作，可以通过外包的方式交给专业的服务提供商来完成，既能降低成本，又能保证服务质量。
三、加强物料采购管理物料采购是物业管理中的一项重要成本支出。
加强物料采购管理，能够降低采购成本，提高资金使用效率。
在采购过程中，要建立严格的采购制度和流程，规范采购行为。
通过集中采购、招标采购等方式，提高采购的规模效益，获取更优惠的价格。
同时，要加强对供应商的管理和评估，选择优质、可靠的供应商，建立长期稳定的合作关系，确保物料的质量和供应的稳定性。
此外，要做好物料的库存管理，避免库存积压和浪费。
根据实际需求，合理确定库存水平，定期进行库存盘点和清理，及时处理积压物料。
四、节约能源消耗能源消耗是物业管理中的一项较大成本支出，如水电费、燃气费等。