企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
企业战略管理中的核心知识整理
企业战略管理中的核心知识整理企业战略管理是指企业通过制定和实施战略，以达成其长期目标和使命的过程。
在竞争激烈的商业环境中，企业战略管理起着至关重要的作用。
本文将对企业战略管理中的核心知识进行整理，以帮助企业更好地理解和应用战略管理。
一、使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观是企业战略管理的基石。
使命是企业存在的意义和目的，体现了企业对社会的责任和贡献。
愿景是企业未来的愿景和目标，是企业追求的理想状态。
价值观则是企业的核心价值和行为准则，指导企业的决策和行动。
企业应该明确自己的使命、愿景和价值观，并将其融入到战略管理中。
使命、愿景和价值观的明确可以帮助企业建立长远的发展目标，并激励员工为之努力奋斗。
二、环境分析环境分析是企业战略管理的重要环节。
企业要了解外部环境和内部环境对企业的影响，以便制定适应性强的战略。
外部环境分析主要包括对行业竞争环境、市场需求、政府政策等方面的研究。
通过了解行业竞争对手、市场趋势和政策法规，企业可以把握市场机会，制定有竞争力的战略。
内部环境分析则关注企业自身的资源、能力和组织结构等方面。
通过评估企业的核心竞争力、研发能力和运营效率，企业可以找到自身的优势和劣势，并制定相应的战略。
三、目标制定目标制定是企业战略管理的核心环节。
企业需要制定明确的目标，以指导战略的制定和实施。
目标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和时限性（Time-bound）。
通过制定符合SMART原则的目标，企业可以更好地衡量和评估战略的执行效果。
四、战略选择战略选择是企业战略管理的重要环节。
企业需要根据环境分析和目标制定，选择适合自身发展的战略路径。
常见的战略选择包括市场占有率增长战略、产品创新战略、成本领先战略和差异化战略等。
企业应根据自身的资源和能力，选择最适合自己的战略。
五、战略实施战略实施是企业战略管理的关键环节。
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点《企业战略管理知识点》企业战略管理是指企业在处理内外部环境的复杂性与不确定性时所采取的一系列决策和行动的过程。
它包括了企业总体目标的制定、战略规划的制定与执行以及战略评估与调整等环节。
本文将介绍一些关于企业战略管理的重要知识点。
1. 环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境和内部资源进行全面、系统的分析。
外部环境包括宏观环境和行业竞争环境，而内部资源主要包括组织结构、人员、技术和资金等。
通过环境分析，企业可以更好地了解市场机会和竞争威胁，从而为战略制定提供支持。
2. 定位与竞争优势：企业在竞争激烈的市场中，必须明确自己的定位和竞争优势。
定位是指企业在市场中所选择的目标客户群体和市场定位，而竞争优势则是指企业相对于竞争对手所拥有的独特的资源、技术或优势特点。
企业通过明确自己的定位和竞争优势，可以更好地满足客户需求并取得竞争优势。
3. 战略选择：在确定定位和竞争优势的基础上，企业需要选择适合自己的发展战略。
这包括市场扩张战略、产品差异化战略、成本领先战略等。
企业需要根据自身的资源和市场需求，选择最适合的战略，以实现长期的竞争优势和可持续的发展。
4. 战略执行：制定了战略之后，企业需要将其转化为具体的行动计划，并进行有效的执行。
战略执行涉及到组织架构的调整、人员培训、资源配置等方面，需要确保各个环节的协调与配合，以实现战略目标。
5. 战略评估与调整：战略评估和调整是企业战略管理过程中的一项重要环节。
通过对战略目标和执行情况进行评估，企业可以及时发现问题并进行必要的调整。
同时，企业也需要关注环境变化和竞争对手的动态，不断调整战略以适应市场的变化。
企业战略管理是企业长期发展的基石，它涉及到多个领域的知识和技能。
通过深入了解上述知识点，企业可以更好地制定和执行战略，提升竞争力，实现可持续的发展。
企业战略管理重点知识总结
第一章4、企业经营战略的实质是（ C )C、谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡公司层战略,进入何种业务领域？进入多少业务领域?如何进入？采取何种战略行动？解决跨业务的战略协同效应,资源如何合理配置?关注重点：资源配置、经营范围业务层战略，关注重点：竞争优势、资源配置职能战略，关注重点：协同效应侧重点在发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现6、甲公司是一家饮料企业，划分为碳酸饮料部和软饮料部，碳酸饮料部通过“农村包围城市"的方式，先进军农村市场，然后逐步抢占城市市场;而软饮料部则通过先行开拓城市中等收入的年轻人群的市场，然后逐步扩展到各年龄段消费者.公司制定的这些战略的层次属于( B )。
B．业务单位战略愿景只描述对未来的期望,而不包括实现这些愿望的具体途径和方法激情使命，公司存在的理由；公司的核心价值与行为标准=企业宗旨+企业哲学（包括企业提倡的共同价值观；企业对利益相关者的态度) 狭义使命=存在的理由=核心目的=企业业务宗旨=企业任务=企业业务范围组织宗旨包括3个要素:顾客的需求、顾客、技术和活动7、现在某集团公司的领导，对下属的几个子公司提出如下的具体战略目标，尽管有的很可能无法作为可行的战略目标.其中不可行的战略目标有(ABD )。
A．甲公司要在3年内扩大企业的市场占有率B．乙公司应当逐步将销售收入提高18% c．丙公司在3年内将净利润水平提高25％D．丁公司在3年内使企业的销售业绩达到24% 第二章宏观环境分析———-——--—-———外部环境分析过程扫描,监测，预测，评估PEST模型,政治（法律）因素，经济环境分析,社会文化环境分析，技术环境分析，地理环境分析(历史渊源-—如上海的南京路、东北重工业等区域经济——长三角、珠三角、环渤海、大东北、西部产业集群）8、A公司在拓展海外业务时,考虑到当地人比较注重企业内部关系融洽，所以特派企业内部沟通能力和亲和力很强的高管管理海外子公司,这体现的A公司考虑的社会和文化环境因素是(C）。
《企业战略管理》重要知识点汇总十一(电子科技大学出版社)
《企业战略管理》重要知识点汇总十一（电子科技大学出版社）301.国际化经营企业实施行业并购与专业化战略必须具备的基本条件1.国际化经营企业拥有雄厚的资金实力。
2.国际化经营企业实施兼并后，工作人员的文化差异背景越小越好。
3.国际化经营企业所在的母国政府与东道国政府关系融洽，管制情况少。
302.跨国联盟竞争战略战略联盟是指国际化经营企业之间超出一般业务往来而又达不到合并程度的，在一定时期、一定范围内的合作方式。
战略联盟的具体形式包括许多种，如联合研究开发、互相技术特许、共用销售渠道、组建合资企业等。
国际化经营企业跨国联盟战略是企业全球化的一场巨大而又深刻的变革，是一种更高级、更复杂的，既竞争又合作的新的国际分工方式。
战略联盟并不意味着国际竞争的削弱，恰恰相反，这是一种更深层次、更大范围、更高强度的竞争。
战略联盟是最近十几年才迅猛发展起来的，越来越多的全球企业以不同的方式与其直接或间接竞争者结成战略联盟，目的是从中受益并对抗其他竞争者。
303.国际化经营企业实施跨国联盟竞争战略必须具备的基本条件1.国际化经营战略联盟企业中双方实力相当。
2.国际化经营战略联盟企业所在母国和东道国的政治、经济关系稳定。
3.国际化经营战略联盟企业之间沟通条件优良。
304.实行多方位的市场开拓策略国际市场既是一体化的，又是多元化的。
企业国际化经营也应当是多层次的、多方位的。
1.生产技术方面。
企业应对不同的市场分别采取不同技术以取得比较优势。
2.经营内容方面。
企业不仅要扩大产品出口，而且还要积极开展技术输出、劳务输出、工程承包，有步骤地进行海外直接投资。
3.经营地区方面。
市场方向不仅包括发展中国家市场，也包括发达国家市场。
不仅沿海地区企业实行国际化经营，内陆各省企业也要走向国际市场。
企业在具体运作各种国际化经营方式上，要结合市场和企业实际，选择易操作、风险小的方式。
305.特色创新国际化经营策略1.开发国际型人才。
国际化市场竞争最终是人才的竞争，企业国际化经营离不开国际型人才的开发和培养。
企业战略管理重点内容
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。
4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。
包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。
《企业战略管理知识重点总结5篇》
《企业战略管理知识重点总结5篇》第一篇：企业战略管理知识重点总结选择题知识点战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力战略三个层次：职能战略how、竞争战略how、公司战略what、愿景why企业使命：一般涉及企业的总体目标，经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。
战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。
战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。
pest：政治法律、经济、社会文化、技术经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法科技环境：社会科学技术水平、科技立法社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。
产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。
市场细分。
根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。
针对特定的子市场分析其吸引力。
细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量。
产品种类、销售区域、消费者类别。
五力模型是波特提出的进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线（学习曲线）壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点P15 表1.1P16 战略管理定义及代表⼈物⼴义：是指运⽤战略对整个企业进⾏管理安索夫狭义:是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进⾏管理。
斯坦纳P18 战略管理的构成要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作⽤P25 战略管理层次：公司层战略管理、业务层战略管理和职能层战略管理P29企业职能层战略的重点是提⾼企业资源的利⽤效率，使企业资源的利⽤效率最⼤化。
P42 战略控制三种要素：1确定评价标准（定量、定性）2实际⼯作成果3评价⼯作成绩P44 战略修订类型与⼿续P45 利益相关者：相关利益者、战略决策者、战略实施者P60 表2.11、说明性学派：设计、计划、定位战略的明确表达，⽽不是战略形成的必要⼯作。
①设计是计划和定位学派的基本框架。
将战略形成看成概念作⽤的过程；②计划：战略制定更加独⽴、正式，看做⼀个正式的过程；定位：企业对经济市场中的战略位置的选择，看成⼀个分析的过程。
2、描述性学派：企业家、认识、学习、权⼒、⽂化、环境战略形成的具体⽅⾯，实际制定和执⾏①企业家：预测的过程②认识：⼼理学，⼼理的过程③学习：战略的形成如同组织的变化和“学习”，应急的过程④权⼒：协商、协调的过程⑤⽂化：根植于组织⽂化，集体主义和合作，集体思维的过程。
⑥环境：组织反映过程3、综合性学派：结构学派（将战略的各个组成部分归结出了清晰的阶段和时期）P72 认识学派的⼯作：在⼈类认识科学的范围内，特别是借鉴认识⼼理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义。
P74 学习学派的关键在于它的基础是描述性的⽽不是说明性的，它们的提倡者总是在问⼀个简单⽽⼜重要的问题：战略在组织中实际上是怎样形成的，不是问它们怎样被表述的，⽽是问它们形成的真实过程。
（了解）P77 环境学派的“偶然性理论”，阐述了环境的独特⽅⾯与特别属性间的联系。
P83 现代企业的实质：在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件、经营⽬标三者之间的动态平衡问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
科技发展对企业的影响作用是双重的：一种新技术的发明或应用，会促进一些新行业的兴起，同时伤害乃至消灭另外一些行业。
Pest分析法认为：可转化为自己的理解，或创新性的提出一些其他的因素。
（2）企业微观环境分析：同行业企业竞争格局（新进入者的威胁------“孟凡超不计人力成本的比拼”与原有竞争对手设置的障碍）、本行业与其他行业（替代品的威胁----华太电池与锂电）的关系。
供应商（货源）、顾客（营销）迈克尔.波特提出的“五种竞争力量模型”（3）企业主要竞争对手分析企业因何而存在？回答问题是学者，解决问题是营销第三章企业内部环境分析6、内部环境分析企业资源、企业能力、企业核心竞争力（特长、差异）、SWOT分析法优势strength 劣势weakness 机会opportunities 风险treats （1）企业的资源指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源等。
企业财务资源指的是可用于生产或投资的资金来源。
它构成企业最基本的资源之一，包括各种内部及外部融资渠道。
未分配利润----利润中留下的用于新投资的部分股票发行----也称权益资本融资，常涉及企业的权益或股权贷款----从银行和其他金融机构贷款租赁----从专业企业租赁，分为融资租赁和服务租赁调整应收、应付款项----快收款，延迟付款，减少存货等-----回款出售资产----收回资金物质资源是企业经营的基础，包括企业拥有的土地、厂房、机器设备、运输工具、办公设施，以及原材料、产品、半成品、库存商品等，是企业的实物资源。
技术资源是重要的无形资产（福特汽车流水生产线、联想收购IBMpc 业务、海尔质量金牌）商誉资源更多指品牌价值、社会公益形象等企业文化是企业员工凝聚力的象征（校歌、海尔企业文化赛马、人单合一、真诚服务、战战兢兢、如履薄冰、快速反应、马上行动、OEC）人力资源：人才开发（能者上，平者让，庸者下）（2）企业能力指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。
研发能力、生产管理能力、营销能力企业投资于研发，①能开发出更高级新产品或服务、提高产品质量、降低成本，②能为消费者创造更大价值，在与对手竞争中，获得消费者认可，进而增强企业竞争优势。
营销能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力（3）企业核心竞争能力最主要体现在核心产品上。
第四章企业使命与战略目标7、确定企业使命的必要性（1）明确企业发展方向----有方向，就有了目标，行动也就有了可操作性。
（2）协调企业内外部的矛盾----可协调各利益主体（公众、股东、政府、社团、职工等）的关系，满足其需要。
（3）帮助企业建立客户导向的思想----满足客户给客户价值，企业才能发展。
（4）企业使命是企业战略制定的前提----指导思想和依据。
（5）企业使命是企业战略的行动基础----行动准则。
企业的社会责任是指企业在生产经营活动中实现自身利益的同时，必须考虑社会利益，承担社会义务。
确定使命时，不应按照产品或技术确定，而应按照消费者需求来确定。
（解释企业因何而存在）战略目标是企业使命的具体实施方案，即由虚到实。
第五章企业总体战略的选择发展型、稳定型、紧缩型、组合型8、发展型(1) 特点扩大规模----投入资源，扩产销规模，最大特点创造消费----创造新产品、新需求，引导消费改善企业经营效果----经济效益倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡----用创新产品、服务、管理等。
(2)采用原因环境因素的影响----考虑内外环境因素，选择有针对性的要点陈述。
企业领导人的价值观----领导者的决策，分析企业战略等决策性案例，应该考虑领导者的个人因素。
追求发展是企业的本性----企业因何而存在。
（3）优缺点优：可扩大自身存在价值，这种价值可成员工荣誉，可成企业发展动力。
可获得过去不能获得的新机会，避免组织老化，维持企业生机和活力。
缺：获得初期效果后，可能导致盲目发展或为发展而发展，从而破坏企业资源平衡。
过快发展很可能降低企业综合素质，出现内部危机和混乱。
多是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成协调系统所造成。
可能使企业领导者更多关注投资结构、收益率、市场占有率、企业组织结构等问题，而忽视产品和服务质量，重视宏观发展而忽视微观改善，使企业不能达到最佳状态。
（4）分为密集型、一体化、多样化（5）密集型发展战略----在原有生产范围内充分利用产品、市场方面潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。
----加快速度，跑步前进！市场渗透战略----是以现有产品在现有市场范围内，通过更大力度营销努力提高现有产品或服务的市场份额。
实施市场渗透战略的一般条件当前市场还未达到饱和，可采取市场渗透战略。
当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可通过营销手段进一步提高产品市场占有率。
整个行业的销售额增长时，竞争对手市场份额却呈现下降趋势，这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
实施市场渗透战略的基本途径增加现有产品使用人数。
-------脑白金，移动打败联通①转化非使用者。
②发掘潜在的使用者。
③吸引竞争对手的顾客。
增加现有产品使用者使用量。
------高露洁①增加对产品的使用次数。
②增加每次的使用量。
增加产品新用途。
--------手机变革改进现有产品特性。
--------苹果等智能手机市场开发战略实施市场开发战略的一般条件存在未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市场发展空间。
企业可获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。
企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。
企业存在过剩生产能力。
企业主营业务属于正在迅速全球化的行业。
更重要的条件：在目前经营领域内获得成功，有实力进行新市场开发。
实施市场开发战略的一般途径市场瓜分---打入竞争对手市场。
市场创造---创造新市场领域。
市场撤离---撤离已饱和或衰退的市场，进入新市场。
产品开发战略与市场渗透战略相近，不再陈述。
（6）一体化发展战略纵向一体化战略：企业在业务链上沿着向前和向后两个方向，延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。
纵向一体化战略的优点后向一体化能使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应情况进行有效控制，以降低成本，减少风险，使生产稳定进行。
前向一体化使企业能控制销售过程和渠道，有助企业更好掌握市场信息和发展趋势，更迅速了解顾客意见和要求，从而增加产品市场适应性。
企业采取前向或后向一体化战略，有时是希望通过建立全国性销售组织和扩大生产规模，获得规模经济效益，从而降低成本，增加利润。
纵向一体化战略的风险实行纵向一体化时，需进入新业务领域，由于业务生疏，可能导致生产效率低下，而这种低效率又会影响企业原有业务效率。
纵向一体化的投资额比较大，而且一旦实行一体化，就使企业很难摆脱这一产业；当该产业处于衰落期时，企业会面临巨大的危机。
纵向一体化可能导致企业缺乏活力。
一般情况下，纵向一体化对于大企业来讲利大于弊的。
横向一体化战略企业通过购买与自己有竞争关系的企业或与之联合、兼并来扩大经营规模，获得更大利润的发展战略。
实行横向一体化的优点能吞并和减少竞争对手能形成更大竞争力量去与别的竞争对手抗衡；能取得规模经济效益，获取被吞并企业在技术及管理等方面的经验。
横向一体化的主要缺点企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。
-------联想吃掉IBM后产生人力成本高的问题。
实现横向一体化的主要途径联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发或经营，共同分享盈利，共同承担风险。
购买，即一个实力雄厚的企业购买另一个与自己有竞争关系的企业。
-----并购合并，即两个实力相当的有竞争关系的企业合并成一个企业。
---------------并购集团公司，即由业务相互关联、有竞争关系的一群企业共同以契约形式组成具有经济实体性质的联合体。
（7）多样化发展战略特点，企业经营业务已超出某行业的范围，在多个行业中谋求发展。
企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。
------不是一般企业都能跟海尔一样实施多样化发展战略的。
9、稳定型外部环境稳定，没有大的发展动力，内部实力不够强大第六章企业国际化经营战略10、企业国际化经营的原因（注意思考方向）充分利用技术领先优势极大地发挥商标品牌优势有效地利用规模经济优势极大地占有低成本资源促进核心竞争力转移获取区域经济效益11、企业国际经营战略意义：协调和整合企业分散在各地的业务；预计和应付全球环境与东道国环境的变化；获得全球资源共享；规避企业的国际化经营风险。
12、国际化经营环境因素分析13、国际竞争战略的选择（略）产品战略：标准化产品（大众），差异化产品（满足区域差异）竞争和联合战略公共关系战略14、企业进入国际市场的方式和战略选择出口进入方式出口进入是一种传统的国际市场进入方式，企业最终或中间产品在目标国家之外生产，然后运往目标国家。