报酬要素的界定与各等级权重
薪酬重点
第一章总论一、概念1.薪酬：①宽口径薪酬即报酬：指员工为某一组织工作而从组织那里获得的所有对他有价值的东西。
（经济性报酬：指工资、奖金、福利待遇等，也叫货币薪酬；非经济性报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
）②中等口径的薪酬：是指员工为企业提供劳动所获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
包括工资（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
③窄口径（狭义）薪酬：仅仅包括货币性薪资（基本工资和可变薪资或浮动薪资之和）2.薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定自身的薪酬总额、薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
3.总薪酬：总薪酬或整体薪酬是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利二、简答1.薪酬的结构基本薪酬：也称固定薪酬或标准薪酬，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有事也称浮动薪酬或奖金间接薪酬是指企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式，包括国家法定福利和企业自有福利薪酬管理政策薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工薪酬水平是否保密的问题。
2.薪酬管理作用1、吸引和留住人才2、激励员工3、改善企业的绩效提高员工的工作绩效；节约企业成本。
4、有助于塑造良好的企业文化3.薪酬管理的原则1、合法性2、公平性表现在三个方面：外部公平（或外部竞争性）:指同一行业、地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。
内部公平（或内部一致性）:指同一企业中不同职位所获得的报酬应与各自的贡献成正比。
员工个人公平（绩效报酬公平性）:指同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平（付出多、绩效好者多得，反之则少得。
报酬要素权重及等级点值分配表
报酬要素权重及等级点值分配表一、概述在职场中，报酬是员工最为关注的问题之一。
而企业在确定员工报酬时，一般会根据员工的工作表现、工作内容、工作责任等因素来确定报酬的等级和具体数值。
报酬要素权重及等级点值分配表就成为了企业制定报酬方案的重要工具之一。
二、报酬要素权重及等级点值分配表的意义1.为了公平公正地确定员工报酬在企业中，员工的工作内容和工作表现存在差异，因此需要根据不同的情况制定不同的报酬方案。
报酬要素权重及等级点值分配表可以帮助企业根据员工工作的不同要素来确定报酬的等级和数值，从而达到公平公正的目的。
2.为了明确员工的工作要求报酬要素权重及等级点值分配表中包含了员工工作的各种要素和权重分配，可以帮助员工清晰地了解到自己的工作要求和目标，从而更好地完成工作。
3.为了激励员工的工作表现通过报酬要素权重及等级点值分配表，企业可以对员工的工作表现进行量化评估，根据评估结果给予相应的报酬，加强员工的激励，提高员工的工作积极性和工作效率。
三、报酬要素权重及等级点值分配表的具体内容（一）工作内容权重1.基础工作任务（30）2.特殊项目任务（20）3.工作成果贡献（25）4.团队合作能力（15）5.工作责任感（10）（二）工作表现权重1.工作效率（25）2.工作质量（30）3.工作态度（20）4.解决问题能力（15）5.学习能力（10）（三）个人能力及背景权重1.学历背景（15）2.专业技能（20）3.工作经验（25）4.交流能力（20）5.领导能力（10）6.个人成长潜力（10）（四）绩效等级与等级点值分配1.优秀（85-100分）- A等级2.良好（70-84分）- B等级3.一般（55-69分）- C等级4.不合格（0-54分）- D等级四、报酬要素权重及等级点值分配表的应用1.针对不同员工裙体制定差异化的报酬方案通过权重和等级点值的分配，企业可以根据员工不同的工作内容、工作表现和个人能力的差异性，制定差异化的报酬方案，激励员工积极工作。
表1 报酬要素等级划分
•表1 报酬要素——知识（完成工作所需要的学历）的等级界定•1级•高中及以下
•2级•大专
•3级•本科
•4级•硕士
•5级•博士
表2 报酬要素——技能（完成工作所需要的工作经验及专业知识能力）的等级界定1级没有工作经验且无涉及相关专业能力
2级有1-2年的工作经验，偶尔需要专业知识能力
3级3年以上工作经验，经常需要专业知识能力
表3 报酬要素——沟通协调（沟通的能力、技巧以及人际关系）的等级界定
1级有基本的沟通能力
2级能较好的协调人际关系以及掌握基本沟通技巧
3级能理解并影响他人掌握较强沟通技巧
4级有很强的说服能力和沟通销售能力
5级能够协调处理各部门的人际关系且可以掌握全局
表4 报酬要素——努力程度（工作态度、自主性及体力和脑力的付出）的等级界定
1级支付较少体力活动
2级工作态度端正能积极思考且能自主活动
3级主要支付脑力与体力，工作态度良好，自主性强
表5 报酬要素——决策（做出决策、判断及管理的能力）的等级界定
1级能够接受决策并服从上级安排
2级有一定自主思考能力，偶尔进行独立判断或计划
3级能灵活运用多种技且经常做独立判断和计划
4级开拓创新，并且有高度的判断和计划，制定销售策略，完善开发与管理。
薪酬管理知识点整理
１、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利(１)基本薪酬:是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的经济性报酬基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异基本工资的调整取决于以下因素：总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度市场上同质劳动力的基本薪酬雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化(2)可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系,而这种业绩既可以是员工个人的业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩．由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系,因此,可变薪酬对于员工具有很强的激励性,对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用．它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效,从而达到节约成本。
提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的.(3）间接薪酬或福利与服务(员工服务和福利）:与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。
一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等.(指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬,往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。
包括休假、服务和保障。
) •其价值:1、避税;2、提供保障;3、调整员工购买力手段•各国的服务和福利差别较大。
2、薪酬管理的难点是什么?哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：(1）难点:薪酬的内部公平性和外部竞争性。
薪酬的内部公平性或者内部一致性。
绩效报酬的公平性。
薪酬管理过程的公平性。
（２）决策:薪酬体系决策。
公司等级划分
公司等级划分篇一：公司等级划分最近我换了一家新公司，是做编辑的。
公司给我发的工资条上，我的等级是：特文四级。
另一个做后勤的等级是：高文三级。
我想知道这两个等级的有什么意义?是不是人力资源行内的术语?一般有那些级别划分?层次怎么样?员工级别的划分要看公司的行政架构怎么规划的一般是总经理、运营经理、各部门经理、各部门职能主管、各职能负责人员、生产线班组长、一般员工很多公司一般员工也分级别，类似于部队的划分，所以可以参考部队的方式进行级别划分，台湾企业因为兵役的原因，分的就很像部队里。
一级：临时工、实习生，非本公司直接雇佣关系的员工二级：一线员工，一般是基本学历(初中)的新进员工三级：一线员工，会有资深的三级一线员工代理班长的职位四级：班长、技术员(管理员)五级：副组长、助理工程(管理)师六级：组长、工程(管理)师一七级：副课长、工程(管理)师二八级：课长、工程(管理)师三九级：副主任、高级工程(管理)师一十级：主任、专员、高级工程(管理)师三十一级：襄理、副理十二级：经理十三级：协理、部长、厂长、副总十四级：总经理十五级：董事长一般职务、级别、职称会有一点联系的，差不多就是这个样子，基本上台湾企业就是这个模式，有些集团公司会有些差异的。
明确的职责有利于公司的管理和发展。
【更多相关内容】移动公司员工级别有哪些岗位工资等级如何划分员工的工资等级如何设计?公司工资制度方案会计人员划分为那些不同的等级公司的人员等级怎么划分篇二：公司等级划分如题，公司的职位级别和工资怎么划分，有谁有模板可以参考的？公司的职位级别和工资怎么划分，有谁有模板可以参考的？篇三：企业等级划分房屋建筑工程施工总承包企业资质等级标准房屋建筑工程施工总承包企业资质分为特级、一级、二级、三级。
特级资质标准：1、企业注册资本金3亿元以上。
2、企业净资产3．6亿元以上。
3、企业近3年年平均工程结算收入15亿元以上。
4、企业其他条件均达到一级资质标准。
5、联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
公司人员等级划分
公司⼈员等级划分CEO：⾸席执⾏官（⽼板，有该管理范围公司的部分股份，上海的CEO，⼀般都是中国的CEO，也有例外，譬如电通、麦肯、盛世长城等）。
GM：国外叫总裁（President），国内叫总经理（现今国际4A的趋势是围绕⼴告主的事业制，所以总经理的功能与职权被削弱，有些国际4A的office有董事总经理这个抬头，这是有实权的，如果只是总经理，虚弱的多）CEO与GM的区别：也就是⾏政长官与总裁的区别，如果这间公司特别特别⼤，很多很多事务，譬如国外的⼤型集团与财团，那么CEO就负责重⼤事情，GM：国外叫总裁（President）就处理⼀般事务；CEO⼀般都是打⼯的，有很少的股份或者花红，⽽总裁（President）或者董事总经理（总经理没⽤，还是聘⽤制）⼀般有较多股份，代表着股东利益，不⼀定代表员⼯利益，所以说你可以看到很多国际公司⼈事纷争，总裁与CEO打架了等等。
MD：⾏政总监（职权相当于半个CEO，⼀般国际4A⾏规，设⽴MD就不设GM，也有少数另类的）CCO：⾸席创意执⾏官（国内很少，有的职位也是空弦，都是给那些⽼⼀辈创意⼈准备的头衔，忽悠⼈的）ECD：执⾏创意总监（创作部最⼤的官，⼀般只设⼀个，否则容易出乱⼦）GAD：客户群总监（客户部掌握最多的客户的⽼⼤，⼥性越来越多，资深的为SGAD，即资深客户群总监，不多见）GCD：创意群/组总监（创作部掌握若⼲客户的⽼⼤，也许是真正⼲脏活累活的⼈，ECD风光⽆限，GCD卖嗲）SAD：资深/⾼级客户总监（客户部掌握⼆⾄四的客户的⽼⼤，⼥性越来越多，⽽且越来越风韵）SCD：资深创意总监（创作部掌握⼀⾄四的客户的⽼⼤，男性居多，资历较深）CD：创意总监（很普通，⽉薪3-5万）AD[Account Director]：客户总监（很普通，⽉薪2-4万）ACD：副/助理创意总监（很普通，⽉薪1-2万）AAD：副/助理户总监（很普通，⽉薪1-2万）AM ［Account Manager］：客户经理AE［Account Executive］: 客户主任AD[Art Director]：美术指导（⽉薪4千~8千,⼀般⾼级美术指导SAD就是创意组长Creative Group Head了）Copywriter：⽂案撰稿⼈（⽉薪4千~8千，⼀般⾼级⽂案SCW就是创意组长Creative Group Head了）Design：设计（⽉薪1千~4千）Artist：完稿（⽉薪1千~4千）AP (Account Planner) 客户合伙⼈（没见过这职位的⼈）SD (Strategy Director) 策略/战略总监CSD（Chief Strategy Director)）⾸席策略/战略总监SO (Strategy Officer) 策略/战略官CSO（Chief Strategy Director)）⾸席策略/战略官PD (Planner Director) 策划总监CPD (Chief Planner Director) ⾸席策划官/主管BD (Business Director) 业务发展/事业总监CBD (Chief Business Director) ⾸席业务/事业总监/主管VP (Vice President) 副总裁/副总经理Chairman 董事长（Chairman of the Board）V C 副董事长（Vice Chairman）董事（Member of the Board）监事（Member of the Board of Supervisors）DECD (Deputy Executive Creative Director) 代理执⾏创意总监（这个称呼很变态了）CP (Creative Partner) 创意合伙⼈（没见过此职位⼈出没）tag:由于上海的国际⼴告公司⽐较特殊，有些甚⾄是亚洲总部，所以要特殊些。
报酬要素的界定与各等级权重
工作结果的责任（100）
指本职位对工作结果承担多大的责任，以本职位承担责任和范围作为标准
1
2
3
4
25
50
75
100
只对自己的工作结果负责；
对所在部门的工作结果负责；
对多个所管部门的工作结果负责；
对整个公司的工作结果负责。
学历要求
（80）
指顺利履行工作职责所要求的最低学历，是按正规教水平判断。
1
2
3
4
20
40
60
80
初中毕业；
高中、中专毕业；
大学专科学历；
大学本科及以上学历。
工作经验（85）
指达到工作所需基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。
1
2
3
4
5
17
34
51
68
85
1年以内；
1-3年；
3-5年；
100
基本不需要专业知识；
只需要常识性的专业知识和技能，该知识和技能很容易被掌握；
需要有一定的专业知识和技能，并能够被运用；
所需的专业知识和技能要求高，该知识和技能很难被掌握。
管理知识能力（80）
指顺利、高效履行工作职责所应具备的管理知识、管理素质和能力的要求。
1
2
3
4
20
40
60
80
工作基本不需要管理知识；
指在正常权力范围内所拥有的正式指导职责，由本职位管理的人数多和被管理人员的权限决定。
1
2
3
4
5
18
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需要与公司所有部门随时联系和沟通，与外界有具体业务的部门和个人保持联系；
与整个公司所的部门有密切的工作联系，与外界的有可能业务关联的单位和个人有密切联系并频繁沟通。
工作结果的责任（100）
指本职位对工作结果承担多大的责任，以本职位承担责任和范围作为标准
1
2
3
4
25
50
75
100
只对自己Байду номын сангаас工作结果负责；
对所在部门的工作结果负责；
对多个所管部门的工作结果负责；
对整个公司的工作结果负责。
努力程度因素（15%、225分）
工作压
力（75）
指工作本身给职位任职者带来的压力，根据工作常规性、任务多样性、工作艰巨性和重要性、工作内容跨度进行判断。
1
2
3
25
50
75
对表达能力的要求很高。
沟通频率
（40）
指与公司相关人员间的日常交流的次数多少
1
2
3
4
10
20
30
40
不常；
偶尔；
一般；
经常。
沟通方式
（45）
指公司人员一般采取何种交流方式进行沟通
1
2
3
15
30
45
直接、委婉沟通；
信息沟通，采用数据资料的形式进行交流；
直接、委婉和信息沟通结合。
沟通效果
（75）
指公司人员交流所达到的效果的程度
68
85
不会造成经济的损失
造成较小的损失；
造成较大的损失；
造成严重的损失；
造成不可估量的损失。
指导监督责任（90）
指在正常权力范围内所拥有的正式指导职责，由本职位管理的人数多和被管理人员的权限决定。
1
2
3
4
5
18
36
54
72
90
不管理任何人；
管理的人数小于或等于10人；
管理的人数在10到15人之间，被管理的人员中1到5管理者；
沟通因素
（20%、300分）
内部沟通
（80）
指公司内部各部门和人员之间所需要的运用口头交流和表达的能力。
1
2
3
4
20
40
60
80
对表达能力不做要求；
对表达能力要求一般；
对表达能力要求高；
对表达能力要求较高。
外部沟通
（60）
指公司内部与外部人员之间的交流和表达
1
2
3
20
40
60
对表达能力的要求一般；
对表达能力的要求较高；
不需要迅速决定，工作常规化；
有时需要迅速做出决定，工作较艰巨，内容有一定的跨度；
经常需要迅速做出决定，任务多样化，经常觉得任务艰巨，工作时间紧张，工作内容跨度大。
脑力辛苦程度（90）
指在工作时所需注意集中程度的要求。
1
2
3
30
60
90
只从事简单脑力劳动，不需高度集中精力；
部分工作时间必须高度集中精力、从事较高脑力劳动；
大部分时间必须高度集中精力、从事高强度的脑力劳动。
工作量的大小
（60）
指每天工作的繁重程度，以完成每天的工作，需要持续忙的时间长短和工作量的大小判断。
1
2
3
20
40
60
工作较轻松；
工作有时较忙，但忙的时间短且有规律性，工作量一般；
工作很忙，且忙的时间持续长甚至加班加点，工作量大。
工作环境因素（10%、150分）
报酬要素的界定与各等级权重和点值
定义一级要素的权重总分为1500分，详情如下：
一级要素
二级要素
等级
分数
定义
知识技能因素（30%、450分）
学历要求
（80）
指顺利履行工作职责所要求的最低学历，是按正规教水平判断。
1
2
3
4
20
40
60
80
初中毕业；
高中、中专毕业；
大学专科学历；
大学本科及以上学历。
工作经验（85）
工作地点基本固定，要少量外出，没有规律性；
工作地点不固定，需要大量外出工作，但是有规律性。
工作的舒适度（60）
指工作的办公环境和条件，给人带来的舒适程度和对对工作中心情的影响。
1
2
3
20
40
60
工作的环境恶劣，心情坏，工作效率低；
工作环境一般，不影响心情，工作效率一般；
工作环境良好，心情愉悦，工作较舒适，效率高。
1
2
3
20
40
60
全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新；
工作基本规范化，需要开拓创新；
工作性质本身要求开拓和创新。
责任因素（25%、375分）
经济效益责任（85）
在任职职位上发生工作失误，或者工作没有达到标准，对公司经济效所造成的直接和间接经济损失，由经济效益损失的大小来衡量。
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2
3
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17
34
51
指顺利、高效履行工作职责所应具备的管理知识、管理素质和能力的要求。
1
2
3
4
20
40
60
80
工作基本不需要管理知识；
工作需要基本的管理知识；
需要较强的管理知识和管理能力来调各方面关系；
需要较强的管理能力和决断能力，没有该知识技能将会影响公司正常运行。
创新开拓能力
（60）
指顺利履行工作职责所必需的创新与开的精和能力的要求
熟练使用电脑办公自动化；
专业知识能力（100）
指顺利履行工作职责所需要具备的专业技术知识和技能。
1
2
3
4
25
50
75
100
基本不需要专业知识；
只需要常识性的专业知识和技能，该知识和技能很容易被掌握；
需要有一定的专业知识和技能，并能够被运用；
所需的专业知识和技能要求高，该知识和技能很难被掌握。
管理知识能力（80）
管理的人数在15到35人之间，被管理的人员有5到8名管理者；
管理的人数在35人以上，被管理的人员中有5名以上的管理者。
协调责任（100）
指在工作的过程中，需要与系统内外的单位和个人调关系，以共同利开展业务工作的活动，由调对象所在的层次、人员数量、及繁程度判断。
1
2
3
4
25
50
75
100
仅与本部门的人员工作协调，偶尔与其他部门或外部人员接触；
工作时间特征
（45）
指对工作要求的特定起止时间的控制程度
1
2
3
15
30
45
按正常时间上下班；
基本按正常时间上下班，偶尔需要迟退；
上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律；
工作地点稳定性（45）
指工作时是否经常变工作地点，以工作地点的变化和外出时间长短判断。
1
2
3
15
30
45
工作地点基本固定；偶尔外出且有规律；
指达到工作所需基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。
1
2
3
4
5
17
34
51
68
85
1年以内；
1-3年；
3-5年；
5-10年；
10年以上。
计算机知识（45）
指工作中所要求的实际计算机知识水平，以经常使用的最高程度为标准。
1
2
3
15
30
45
可以使用电脑进行文字、数据录入；
能够熟练使用打印机等办公设施；
1
2
3
25
50
75
沟通达到的效果一般；
沟通达到的效果较好；
沟通达到的效果很好。