解决冲突的管理技巧讲师手册
解决冲突的管理技巧
培训对象
高阶主管/中层主管/基层主管
培训方式
专题讲解／小组研讨／案例分析／互动游戏／测试与练习
培训时间
4小时
培训目标
?了解冲突来源及接受冲突问题的正确心态
?提升学员面对冲突问题与情绪的处理技巧
?了解和如何运用相关技巧预防并化解组织冲突
?了解有益的冲突，发挥团队最佳效益，进而塑造最佳工作情境
培训大纲
第一单元冲突的定义与类型
第二单元冲突的实质
冲突的实质
冲突产生的原因
冲突的几点规律
第三单元计划的实施
传统传统理论
现代冲突理论
第四单元冲突的影响
冲突的消极影响
冲突的积极影响
第五单元冲突的处理
工作冲突的处理步骤
工作冲突的避免
处理冲突的方法
第六单元有益的冲突
有益冲突的十三种检核指示
激发冲突的措施
热身活动
游戏《雨点变奏曲》（见附录1）
案例导入
一对夫妇打算建一栋新房，他们为房子的样式、结构发生了争执。他们都发现自己钻进了牛角尖，已经难以自拔。于是请了一位自由职业建筑师来进行调节。这位建筑师请他们把争执的问题放一放，将主要精力放在讨论对方的兴趣和建议上。然后，她协助他们把想象和决定分开，减少作出决定的数目，协助他们勾画出所想要达到的效果。她这样做的出发点不是让他们着眼于各自的立场而是着眼于对方的兴趣。例如，在窗户问题上，她不和他们讨论窗户应该开多大，而是着重考虑为什么有一方需要它。这位建筑师就这样逐步了解到了双方的立场，但是并不急于提出解决方案。它回去后将双方的意愿和要求列成一张表，带回来请他们提出修改意见。下一次，她带来了一张地板的设计草图，请他们提出意见。建筑师根据需要画出了足够多的草图，它总是记录下双方的意见，并力求尽量地反映他们的意愿。这位建筑师就这样做了一轮又一轮，直到他认为当事人再也提不出什么改进意见，于是将方案拿出来。双方都有权就最后的结果下“是”或“不”的结论、直到现在，双方终于清楚地了解了自己的要求，他们的分歧被简化了，最终的结果体现了他们双方的意愿。
讲师阐述：
这里，虽然仅仅讨论的是家庭成员之间的意见分歧如何处理问题，但却提出来如何对待群体内部的各种冲突这样一个管理问题。在组织的群体性活动中，管理的重要职能是协调所有成员的行为，以便为完成预定的共同目标而努力。然而，在组织运作过程中却可能出现这样或那样的失调。这样，就会出现组织内部冲突。对组织内部的关系失调，是冲突管理的重要内容，它对于调整组织行为有着极为重要的意义。实际上，矛盾对事物的推动作用在这里主要通过管理组织内部的冲突来推进组织发展。
管理组织内部冲突的关键是处理好合作与对抗的关系。因为出现冲突就表明存在对抗，而组织是一个整体冲突双方的目标必须服从组织的整体目标，所以双方又必须合作，来争取不影响这一整体目标。
第一单元冲突的定义与类型
一、冲突的定义
补充阐述：
冲突，是企业内部不可避免的现象，过多的冲突会破坏组织的功能，过少的冲突会使组织僵化，对冲突实施适当的科学、有效的管理是领导工作的一个有效组成部分，领导应对其给予充分的注意。
二、冲突的类型
补充阐述：
企业中冲突的三大类型：
1、专业职能部门间的冲突。如生产与销售部门，就常常发生冲突。比如，销售部门常责怪生产部门不及时交货，而生产部门则责怪销售部门订单不够均匀。另外，采购、人事、计划、财务、车间等多个部门都会发生各类冲突。
2、中间管理层与基层员工的冲突。中层干部与基层员工的角色不同，看问题角度不一样常引发冲突。
3、中间管理层与上层之间的冲突。局部思维与全局思维也会经常发生各类冲突。
冲突按其层次可分为：
个体冲突（Intrapersonal Conflict）
人际冲突（Interpersonal Conflict)
团体冲突（Intragroup Conflict)
跨团体冲突（Intergroup Confict）
第二单元冲突的实质
一、冲突的实质
要点阐述
从冲突的定义可以看出：冲突的实质是观点的差异。有许多人认为冲突的实质是利益的对立，才导致冲突。这种认为冲突是利益对立的观点是错误的，因为利益冲突背后隐藏的观点差异。
举例说明
现在，在企业中（包括国有企业）炒鱿鱼是一种常见的现象，被炒鱿鱼的人大吵大闹的不多。但是在八十年代，如果要开除一名员工势必引起巨大的反抗，甚至会获得社会对被开除者的广泛同情，即使被开除者犯十分严重的错误，也是很难将其除名的。在八十年代，上海市有一家国营理发店，店里有位员工工作态度极差，我们不妨把这位员工叫张三，张三在给顾客刮脸时经常把顾客的脸刮破，引发顾客投诉。有一次张三给一位顾客刮脸，一不小心把一位顾客的一条眉毛刮掉了，他干脆一不做，二不休，把顾客的另一条眉毛也刮掉了，然后，他悄悄把顾客的头发剃短，又在这片毛茸茸的短发上水平方向刮出一条弯月型白槽，再在中间垂直方向刮出一条白槽，就这样利用顾客额头上的头发制造出了二条人造眉毛，眉毛离眼睛的距离足足有三寸。当时顾客闭目养神，并没有发现任何异常，随后交钱离店走了，顾客走在路上引发了众人围观，顾客这才发现他的眉毛被提高了三寸，于是勃然大怒，回到理发店投诉。理发店经理平时就对张三十分讨厌，这次更是被气得浑身发抖，下令开除张三。张三被开除后向上级部门到处告状，张三认为“自己有错只应受到批评教育，岂能砸掉我的饭碗”，这件事还引发了报纸上的大讨论，讨论的结果是：应该批评教育，不能开除。
同样是开除人，利益关系是一样的，在今天开除张三不会有冲突，在八十年代，开除张三就会引发很大的冲突，这不是因为利益关系不一样而是因为人的观念变了。
二、冲突产生的原因
要点阐述：
形成冲突的实质是观点差异，其表面原因是多种多样的，大致有五种：
1、个性差异引发冲突。比如急性子的人和慢性子的人常引发冲突。
2、信息沟通不流畅引起冲突。由于信息沟通不畅而引起冲突是一种常见的情况之一，但奇怪的是由许多人把信息沟通不畅当作引发冲突的唯一原因，其实在许多冲突中，信息沟通是充分的，只是观点不同引发冲突。
3、个人与组织文化不一致引发冲突。当新进人员的思维方法与组织文化不一致时也会引发冲突。或组织文化已经发生变化，但个人的价值观念没有跟着变化。
4、利益冲突也是冲突常见的表面原因。人们常常把利益冲突当作本质原因。比如，员工为工资的问题一老板发生冲突，表面上是利益冲突，实质上是双方对工资的认知标准不一致而发生的冲突。
5、管理者的权术思想。有的管理者希望下属间发生矛盾，他认为这样有利于控制，这样会产生连锁反应，引发许多冲突。这种做法是一种得不偿失的做法，也许确实有利于控制，但却要付出相互扯皮、人心离散、效率低下的代价。
这五种冲突的原因是表面原因，实际上背后隐藏的都是观点差异。
三、冲突的几点规律
第三单元冲突的理论
一、传统冲突理论
二、现代冲突理论
要点阐述
冲突水平太低的组织没有创新精神，不易暴露出工作中的错误，组织显得没有活力，不善于自我批评和自我革新，对外界的变化反应缓慢。因此领导的任务是维持适度的冲突，当组织内部冲突太多时，应设法尽力消除冲突，当组织内冲突太少，应通过各种方式适度地激发冲突，以维持组织的生命力。
现代冲突理论是一种正确的理论，它揭示了冲突与绩效的辩证关系。现代冲突理论并不是说所有的冲突都是好的，它划分冲突好坏与否的标准是从冲突的目标来确定的，一般而言，支持组织目标实现的冲突是正常的冲突，妨碍组织目标实现的冲突是不正常的冲突。当然在实际工作中，有时难以分清两者的区别，但是大致的指导思想对实践总是有些益处的。
冲突与绩效的关系如下图
绩
效
冲突
要点阐述
现代理论冲突原则：
1、维持适度的冲突
应将冲突维持在一个恰当的水平。当然，这个恰当的水平是无法用精确的语言来描述，或者用量化的数字来表达，这个恰当的水平主要是依靠领导的直觉来调控。
2、管理重要的冲突。
并不是所有的冲突都需要管理的，对于大多数的冲突处理的最好的方式就是忽视，这也是所谓领导人的气量宏大的主要标志之一。有许多领导对下属中发生下图感到厌烦，这是因为他没有意识到企业发生冲突是正常的。在管理中大约20%的冲突是需要管理的。对于其他的冲突，“忽视”是最好的方法。
3、解决冲突时应避免情绪化泛滥。
如果冲突发生并且需要解决，应本着废情绪化的原则来处理冲突。比如，当员工有些事情不满道领导处投诉甚至吵架时，处理此事最重要的原则是首先让其坐下，因为站着毕坐着更容易情绪化，其次要仔细静听倾诉，并不断地给予回应，对方常是倾诉完后情绪就平稳下来，再就是对其倾诉的内容应仔细作笔记，这种仔细做笔记的姿态会让员工感到领导对其是非常重视的。在这种非情绪化的前提下，冲突才会有可能得到合理的解决。
4、解决可解决的冲突
如果有些提出不能予以“忽视”，但又无法解决，比如，有的员工在企业内部组织小团体活动对企业进行破坏性的对抗活动，对于这类不可解决的冲突就应予以消灭，开除是最后的办法。
5、形成反省自我的习惯
在管理工作中应经常反省自我，首先考虑自己的不足，其次再考虑如何处理冲突，同时还应弄清对方思考问题的方法，这对更好地处理冲突是有益的。弄清对方思考问题的方法并不是赞同对方的想法，而是了解对方思考问题的来龙去脉，发现解决问题的关键点。
第四单元冲突的影响
讲师导入
冲突摩擦是日常生活工作的一个组成部分，冲突少，工作、生活会单调枯燥。冲突太多，我们的工作会面临太多的压力，生活变得紧张。
调查还表明，许多管理人员工作时间的1/4都在处理各种矛盾与冲突。
有冲突并不完全是坏事，冲突对一个组织来说既有消极作用又有积极影响。
一、冲突的消极影响
二、冲突的积极影响
三、自我评估
《托马斯——基尔曼冲突方式测验》见附录3
第五单元冲突的处理
一、工作冲突的处理步骤
要点阐述
冲突管理的专家，曾归纳出五种在职场上最常被使用，可是却“无效”的解决冲突策略：
1、征服——只顾坚持自己的立场，力图求胜而没有考虑到对方，玩“零和（Zero-Sum）游戏”，不是你死，就是我亡。
2、回避——鸵鸟心态，当作没有这回事，不采取任何行动。
3、交易——不正视问题，想借着谈条件而把事情搓掉。
4、遮盖——治标不治本，用速效法？（短期有效，长期有害的“症状解决”）来处理。转移焦点，模糊议题是最常被运用的伎俩。
5、演戏——玩政治游戏、两面手法，企图用政治手段来解决管理问题；表面上动作频频，事实上是不采取任何建设性行动。
要点阐述
当我们面对冲突时，请先思考下列几项问题，这是冲突管理的第一步。
·我们要把结果导向哪里？
·这样做真的是对公司或个人有好处吗？
·在这个事件中，有谁成长？有谁变得更成熟？
·我学到什么？
·日后有类似冲突，我会如何处理？
二、工作冲突的避免
要点阐述
在我们日常工作中，许多冲突都是可以避免的。避免工作冲突的具体方法包括：
1、承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及丢问题的看法往往存在差异；
2、对他人和自己都要诚实；
3、抽出足够时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观、信仰等；
4、不要以为你总是对的，别人一定是搞错了；
5、不要对不同意你的看法的人心存敌意；
6、耐心倾听别人的谈话；
7、为人们表达对某件事的看法和意见提供适当的渠道；
8、促使人们从以往的工作冲突处理中总结经验，吸取教训。
三、处理冲突的方法
讲师导入
变化→冲突→适应→新的变化→冲突→新的适应。从合作、冲突和变化的观点，可以看出，冲突是一种正常状态，而不是一种非正常状态，冲突是对管理实行建设性改进的不可避免的挑战。
要点阐述
冲突发生了之后，必须要迅速地处理，否则会对你组织的人际关系造成相当大的影响，他也许会扩散至其它成员之中，或升级为更大的仇视，而酿成最终的悲剧。
冲突的处理可以寄希望于冲突双方通过自我调整，而使冲突得以解决。但这种可能性并不大，因为人在盛怒之下是很难对自我是很难对自我进行剖析的。在冲突双方不愿或不能通过自我解决冲突时，就需要你的介入了。这里你需要注意下面的问题了：·公平原则。
·不可过于上纲上线。
·选择处理的策略。
·从结果上看，尽量采用双赢原则。
·管理冲突。
要点阐述
最好对问题要强硬，对人要温柔。为此，一种简单的技术就是彼此要心平气和，不可相互对抗。对冲突双方一定要公正，不能偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，冲突的一方很可能会把冲突移向你，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。
要点阐述
1、企业文化建设
企业文化建设即是想教育工作，企业文化统一了内部基本的价值观，加强了观点的一致化，就会大大减少冲突。比如，在销售淡季，生产部门空闲，开工率不足，在销售旺季生产部门又会日夜加班，十分繁忙，于是生产部门与销售部门发生冲突了，生产部门埋怨销售部门接订单不够均匀，如果这家企业在文化建设中建立了以满足市场需求为
向导的企业文化，这种冲突就不会发生。又如，某家公司的废纸反面都要利用，又是员工可能会认为这家公司非常吝啬，但是如果这家公司建立了节约成本的企业文化，员工就不会认为废纸利用是吝啬了。
2、开出冲突主体
对于一些无法解决的冲突，开除就是最好的方式。当然采用这种方式要非常谨慎，除非万不得已，不应采用开出冲突主体的方式。
3、分割
把冲突的部门或人分割也是解决冲突的一种常用方法，例如，张三李四同在一个部门任正副经理，发生里激烈的冲突，如不想开除其中一人，可以考虑的方法是；把这两人调开，让一个人到其他部门去工作，这也许是一种较好的方法。
4、回避
回避的含义就是装着不知道冲突的存在，让冲突自然的消亡。有时候装着不知道是解决冲突的最好方法，有许多冲突随着时间会自然消失的。恰如其分地回避常是解决冲突的灵丹妙药。我们古代有言；“难得糊涂”大概就是这个意思。
5、仲裁
对冲突的双方明确表示谁对，谁错。有时明确的仲裁有助于消除冲突，如果不仲裁，双方又势均力敌，冲突就会持续不断地进行下去明确的仲裁就会打破均势，使冲突趋向于减弱或消失。当然，这种仲裁应该是公平的，不能为了消除冲突而作出不公平的仲裁。
6、给予冲突双方更多信息
人拥有的信息越多，看问题就越准确，拥有的信息越少，偏见就越多。有些冲突是双方中某一方或双方都占有不充分的信息造成观念和观点的差异，在这种情况下，应设法让其占有更多的信息。比如，某一家企业有一位干部，对工资提出了大大超过市场正常工资的要求，他要求工资4000元每月，而市场水平是2500元每月，为工资问题与领导发生了冲突。领导就这个问题暂时回避了一段时间，待其情绪冷静下来后就派了他一个特别的差事‘派他去调查同类工作的薪金水平，方式是以假应聘的方式进行，时间是三个月。三个月后，他回来向领导汇报说市场水平是3500元每月，显然他是夸张了，但他心里却明白了市场真实水准是多少，从此以后，他再也不提工资之事了。
7、迁就
如果在冲突中确实发现时自己错了，就应迁就对方，但这种迁就应该是有充分理由的，否则会引发其他人的效仿，引发不可估量的麻烦。一般认为这种迁就应悄悄的进行，除非这个冲突已经众人皆知，公开化了，才可以考虑公开迁就。
解决冲突最主要的方式是企业文化建设，即思想教育工作。调查发现；凡是企业文化建设做的比较好的企业，其员工在基本的价值观念方面是统一的，其冲突是比较少的阅读材料
《冲突处理》见附录2
要点阐述
冲突的结果无非是以下三种情况；
赢、赢。冲突双方都得到不同程度的需要的满足。
输、赢。一方牺牲以满足另一方。
输、输。双方都无获得，且各有损失。
以上结果，只有双赢才是富有建设性的。当然，在双方冲突不可调和的情况下，管理者只有采用强制的输赢政策，即利用强制力结束冲突。
讲师导入
如果人们能积极的利用冲突，适度的冲突时不可避免而且是特别希望的。关键是如何去有效地管理冲突。关键的问题是冲突管理而不是解决。大部分的冲突时无法完全解决的，管理冲突的想法比解决它更现实。
就对冲突的放映方面，高效率工作的经理与低效率的经理是不相同的。高效率经理对问题的绝大部分作出了反应。一般他们对如何处理冲突有更多的想法和选择。他们不害怕意见不一致，并表示具有更多的愿望去接近而不是回避冲突。低效率经理则认为，假如听之任之不管，冲突就会“离去”。
要点阐述
1、亲自解决争端；面对小气的不良情绪不萎缩，而且把这些情况作为日常工作的一部分。简言之，要把存在于人们之间的分歧看作室合理的，而且不认为它的出现是不可能的。
2、鼓励坦率的情感表达。
3、确立准则，职务示范和劝导。
4、利用冲突的意识；为了得到有效结果可以利用冲突，广泛的参与意见分歧的讨论可能产生好的主意。低效经理视乎只常说冲突导致分裂的消极影响。高效经理则认为冲突不是个人的毁灭，而工作任务的完成才是重要的。
5、抑制和控制潜在冲突；
高效经理虽然面对分歧有以上典型做法，但也熟悉在何时反其道而行之的意义。入两个成员相互恶毒攻击，高效经理似乎更愿定下工作，同冲突方去喝咖啡，并偶尔带领全体人员去吃午饭。
应有是接近还是避开冲突的判断力。低效经理表现不出这种与同级，下属的人际关系的敏感性相连的同样的叛乱力。高效经理与下属直来直往，公开处理他们的冲突。他还鼓励下属反映他们的问题，并向所有有关人员表示他容忍反面和不友好的情况。也通过榜样及直接劝导“教”他们的项目组成员怎样对冲突作出反应。高效经理虽然表达出接近冲突的信念，但也很了解下属，知道什么必须避免冲突，并在必要时去推迟会议或对抗。这样，虽然冲突一般是对抗性的，但其表现形式有时被减缓和控制了。
高效经理一般扮演第三方调停和人际调解角色。
区分实质性冲突和情感成年构图时很重要的，实质性冲突需要讲条件，要在当事人之间解决问题，要由第三方调停干涉；而感情冲突需要一种个人的意识更新，并对当事人的感情做工作，以及由第三方做调停。前者的过程是认识上的，后者的过程是更带情感的。
（1）感情移入作用的支持和使双方相信不同的意见将被接受，对双方表达真正的分歧是重要的。
（2）靠耐心听取意见帮助双方表达他们的分歧，对于管理或解决分歧时重要的。一个人在明白事理之前，在压力下往往容易激动。
（3）对冲突的当事人的处境和感情的了解有助于高效经理控制冲突对抗的局面。
解决冲突的另一种方法是实行培训计划，改变人的感知和期望的事物，调整各个相互依赖的单位的目标，从而改变领导作风和组织气氛，这样可以减少冲突。实施管理方格图，共同决策的办法也能减少冲突。建立临时委员会或工作小组，其中有各方代表参加，其目的之一也是使冲突减到最低限度。此外，使用预先安排工作的计划，使相互依赖的单位的工作程序化，也可以避免冲突。
第六单元有益的冲突
讲师导入
冲突管理的另一面，即要求管理者激励冲突。但事实上在功能正常语功能失调的冲突之间很难明确划清界线。
冲突太少时，应激发功能正常的冲突，那么何时才需要激发功能正常的冲突呢?
一、有益冲突的十三种检核指标
下面是十三种检核指标，如果你拥有其中的五种，则表明你需要激发冲突了。
要点阐述
1、领导是否被“点头称是”的人所包围
假如无论领导说什么，都引来一片叫好之声，这是一个不好的征兆。这说明企业里圆滑之徒太多了。这样，领导的决策错误就不会得到指正，等领导明白其错误时，常常是市场下滑的时候，另外还有一种特殊情况，在企业发展到高峰的时候，由于巨大的成功，导致领导的威信太高了，人们不敢怀疑领导有错误，在这种情况下，冲突也会减少。但领导也是常人，绝不可能永不犯错误，而这时吗，却没有人来帮组领导纠正错误了、
2、你的下属认为“无过”比“有功”更重要
如果你的下属认为无过比有功更重要，这说明你的公司不鼓励创新，指责他人错误的人太多，干事情的人呢太少。这种企业文化是一种危险的企业文化，，应设法予以改造。
3、公司上下认为“和为贵”更重要
公司的文化强调和为贵，必然使大家有意见也不敢当面提，冲突过少，堵塞的管理中的漏洞的人就少，它导致原则性的一团和气，实际上是有害于团体的。
4、开讨论会时发言的人太少。
表明这里的人害怕冒风险或海派被证实自己是错误的。这样方案的错误就难以得到纠正，而且很难有创新有效的方案，这对企业的法杖是不利的，造成这种情况的原因多半是领导首先表态或领导太喜欢批评他人的不足或领导喜欢独断专行。
5、决策方案多属“和稀泥”的折衷方案。
决策方案时并不是考虑方案是否正确，而是倾向于照顾各方面的面子。这样出头的方案叫和稀泥方案。如有这种情况吗，应引起充分的警惕。这种方案貌似全面，实则对企业危害很大。
6、领导层过分注意维护中层干部的面子。
在一定程度上维护中层干部的面子是必要的，只有这样中层领导干部才能树立起自己的权威，才能有效指挥下属，但是维护中层干部面子过了头，就会导致没有人反映中层干部的错误了，中层干部错误就会被隐藏起来，只有错误积累到非常言之很难过地步，才会引起上级察觉，此时给企业造成的实际损失将远远大于其犯错误的初期了，这样的情况是非常不利于企业发展的。许多总经理只注意到了维护中层干部威信有利的一面，而忽视了维护干部威信过度的副作用。
7、公司内过多以选举的方式决定个人的工作评价。
在选民人数很少时，人际关系的好坏会重大地影响选举结果，选出的多属“老好人”而不是工作绩效高的人，如果选举的人太多，就会使公司内部形成这样的企业文化“人
际关系好比能力强和绩效高更易获得奖励。”这样公司内部冲突就会被隐藏起来，干部做老好人的倾向会加强，员工的粗无就不会及时的得到纠正。所以。公司内部选举太多并非是一件好事。比如有家企业，竟然让车间工人选举谁是最好的检验员，结果导致检验员们都放松检验标准，让次品过关，因为他们想得到更多的选票，就不能得罪工人。
8、缺乏新思想
公司内部缺乏新思想，“我们过去就是这样做”“惯例就是如此”“这种事情以前没干过嘛”“我们不是干的挺好的，干嘛要改？”之类的语言在企业内部流行。新的思想难以产生，行事按老惯例行事，墨守成规，思想逐渐僵化。
9、员工辞职率异常低
根据上海本正企业管理咨询有限公司的抽样统计，调查资料显示如果年辞职率低于2%，那么这家公司的内部冲突偏低了，有组织僵化的危险，在这样的公司，表面上的一团和气扼杀创新精神，掩盖工作中的错位，涌现出许多有漏洞的方案。公司领导层有必要有意识的提高人员流动率一些。
10、锋芒毕露的人受到压制
如果企业内部没有锋芒毕露的人，即所有锋芒毕露的人呢都受到了压制，这是一种不妙的迹象，公司内部充满的圆滑人士，会使企业失去开拓能力，特别是失去市场开拓能力。保持若干锋芒毕露的人有利于新生事物的发展，有利于揭露工作中的黑暗面，有利有防止错误的政策出台，有利有新产品的开发，有利于新思想的产生。
11、管理层以决策意见一致而自豪
我们中国人习惯于一致通过决议，但这种一致通过常常是表面上的，把冲突隐藏在表面一致化下面，这是一种十分危险的管理方法。
12、重点提拔各方面人际关系好的人充当干部
重点提拔各方面人际关系好的人充当干部就会暗示搞好人际关系比做好工作更加重要，这实际上也是变相鼓励，纵容老好人现象。这样，员工的错误就不会得到纠正，干部的注意力就会集中到跟各方搞好人际关系上面去。
13、员工对变革有抵触情绪
员工对变革有抵触情绪是冲突偏低的征兆。它会使组织僵化。
如果你发现自己的企业中存在上述十三条中的五条以上情况，那么企业里额冲突太少了，可以考虑采取以下措施来激发冲突
二、激发冲突的措施
要点阐述
1、建立认可适度冲突的组织文化。在企业文化建设中加入可适度冲突的内容，可以一定程度上激发冲突。企业应该苏大家；有一定的冲突是好事，死气沉沉，一团和气的作风是要不得的
2、引进外部人才。引进外部人才必然带来新的文化，。新文化与旧文化必然会产生冲突，而这种冲突正是管理所需要的。
3、重建组织结构。重建组织结构会碰撞出新的思想火花，产生一些更好的措施，这会提升冲突发生的频度和强度，有利于组织进步，而且工作丰富化还可以提高员工满意度。
4、奖励不同意见。对不同意见给予口头和物质的奖励会提升冲突发生的可能性。这种奖励应及时的给予，越及时越好。
5、设立“谏官”
中国古代治理的比较好的封建王朝都设立了专门与皇帝唱反调的“谏”官，人为地制造内部冲突。这种“谏”官有的叫谏议大夫，有的叫御史，他们有“风闻议事”的特权，即可根据“小道消息”发表议论，即使讲错也不会被追究责任。这种人为制造冲突的制度，有效地防止了皇帝的许多错误决策，一般而言，凡是执行这种制度比较好的王朝都比较长寿，而这种制度执行的不好或没有这种制度的王朝，都比较短命。同样道理，企业里也可以设置这种职能类似的“谏”官，这种“谏官”最好不要兼其他行政职务，以免由于自身利益及本位主义思想影响其看问题的客观性。这种“谏官”的现代名目可以是“政策研究室主任”“企业管理部经理”“总经理特聘顾问”等，当然也可以考虑从外部聘请顾问来激发冲突。
附录1
雨点变奏曲
游戏名称：雨点变奏曲
形式：人数不限
时间：15分钟
场地：空地
活动目的：促使现场气氛的热烈，激起学员的激情
操作程序：
第一阶段
1、让所有学员利用身体的任何部分碰撞发出两种以上的声音；（会发现学员会发出各种各样的声音出来，场面一片混乱）
2、让所有学员认为自己最擅长的方式发出声音（这时，会发现学员的声音会进行汇合，形成几个主流的声音。）
第二阶段：
1、培训师引导大家渐渐形成四种声音发出的方式：
（1）手指互相敲击
（2）两手轮拍大腿
（3）大力鼓掌
（4）跺脚
2、如何将我们发出的声音变成有节奏的东西呢？是不是可以提醒学员利用一种自然界的现象来使我们发出的声音变得美妙动听？——（用声音来描绘一曲《雨点变奏曲》）
1）想象一下，我们发出的声音和下雨会不会有许多相似的地方：
（1）“小雨”——手指互相敲击
（2）“中雨”——两手轮拍大腿
（3）“大雨”——大力鼓掌
（4）“暴雨”——跺脚
2）培训师说：“现在开始下小雨，小雨变成中雨，中雨变成大雨，大雨变成暴风雨，暴风雨变成大雨，大雨变成中雨，又逐渐变成小雨……最后雨过天晴。”随着不断变化的手势，让学员发出的声音不断变化，场面会非常热烈。
第三阶段
最后，“让我们以暴风骤雨的掌声迎接……”（游戏结束）
其他可操作法：将“小雨”、“中雨”、“大雨”、“暴雨”分开来做，一个游戏分几次为成。
附录2
冲突处理
组织冲突的破坏性和建设性，往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题。
处理冲突对策之一：回避
在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。
处理冲突对策之二：建立联络小组
当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织日标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。
处理冲突对策之三：树立超级目标
对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保
组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。
处理冲突对策之四：采取强制办法
领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序：
第一，两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；
第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。
处理冲突对策之五：解决问题
由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。
附录
托马斯—基尔曼冲突方式测验
说明：
请想象一下你的观点与另一个人的观点产生分歧的情景。在此情况下你通常是怎样反应的？下列的几对陈述句描述了可能出现的行为反应。在每一对陈述句中，请在最恰当地描述你自己行为特点的陈述句前的字母“A”或“B”上划圈。在许多情况下，A和B都不能典型的体现你的行为特点，但请选择你较可能使用的反应。
1、A、有时我让他人承担解决问题的责任
B、与其协商分歧之处，我力图强调我们的共同之处
2、A、我试图找到一个妥协性解决方法
B、我力图考虑到我与他所关心的所有方面
3、A、我通常坚定的追求自己的目标
B、我可能尝试缓和对方的情感，来保持我们的关系
4、A、我试图找到双方可以接受的方案
B、我有时牺牲自己的意志，而成全他人的愿望
5、A、在制订解决方案时，我总是求得对方的协助
B、为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力
6、A、我努力避免为自己造成不愉快
B、我努力使自己的立场获胜
7、A、我试图推迟对问题的处理，使自己我有时间考虑一番
B、我放弃某些目标作为交换条件以获得其他目标
8、A、我通常坚定的追求自己的目标
B、我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上
9、A、我感到有意见分歧,但不总是值得令人担心
B、为达到我的目的，我做一些努力
10、A、我坚定的追求自己的目标
B、我试图找到一个折中的方案
11．A、我喜欢单刀直入，将所有问题直截了当地挑明
B、我可能努力缓和他人的情感从而维持我们的关系
12、A、我有时避免选择可能产生矛盾的立场
B、如对方做一些妥协，我也将有所妥协
13、A、我喜欢采取折中的方案
B、我极力阐明自己的观点
14、A、我告知对方我的观点，并询问他的观点
B、我力图将自己立场的逻辑和利益显示给对方
15、A、为了维持双方的关系，我可能会顾及对方的情绪
B、为避免紧张状态，我做一些必要的努力
16、A、我力图不伤害他人的感情
B、我力图劝说对方接受我的观点或长处
17、A、对自己既定的目标永不放弃
B、为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力
18、A、如能使对方愉快，我可能让他保留自己的观点
B、如对方有所松动，我也将做一些让步
19、A、我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上
B、我试图推迟对问题的处理，使自己有时间做一番考虑
20、A、我力图立即对分歧之处进行协调
B、我试图为我们双方找到一个公平的得失组合
21、A、在进行谈判调解时，我试图考虑到对方的愿望
B、我总是倾向于对问题进行直接商讨
22、A、我力图找到一个界于我与对方之间的位置
B、我极力主张自己的愿望
23、A、我十分经常的尽量满足我们双方所有的愿望
B、有时我让他人承担解决问题的责任
24、A、如果对方观点似乎对其十分重要，我会试图满足他（她）的愿望
B、我力图使对方以妥协解决问题
25、A、我试图将自己立场的逻辑与利益显示给对方
B、在进行谈判调节时，我试图考虑到对方的愿望
26、A、我采取折中的方案
B、我几乎总是关心满足我们所有的愿望
27、A、我有时避免采取可能产生矛盾的姿态
B、如能使对方愉快，我可能让对方保留其观点
28、A、我通常坚定的追求自己的目标
B、在找出解决方案时，我通常求得对方的帮助
29、A、我采取折中的方案
B、我觉得分歧之处不总是值得令人担心
30、A、我力图不伤害对方的情感
B、我总是与对方共同承担解决问题的责任
自我评估
在每对问题中所选的字母上划圈：（托马斯—基尔曼冲突方式测试表评分）
竞争（强制）
协作
（解决问题）
妥协
（共同承担）
回避
（收回）
克制
（缓和）
1A B 2B A
3A B 4A B 5A B
6B A
7B A
8A B
9B A
10A B
11A B 12B A
13B A
14B A
15B A 16B A 17A B
18B A 19A B
20A B
21B A 22B A
23A B
24B A 25A B 26B A
27A B 28A B
29A B
30B A
每一列中被划圈的字母总数：
竞争协作妥协回避克制
在下列情形时，最好采取哪种措施？请把题号写在你要采取的策略旁边。
1、当快速做出决策非常重要时，如紧急情况；
2、双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案；
3、双方势均力敌；
4、当自己的利益无法满足时；
5、当事人对他人更具有重要性；当竞争只会损坏你要达成的目标；
6、当竞争只会损坏你要达成的目标；
7、获取更多信息毕立刻决定更有优势；
8、协作与竞争方法失败后的预备措施；
9、需要解决问题的不同角度；
10、执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算，纪律；
11、为获得他人的承诺，在决策中蕴含着他人的主张；
12、寻找复杂问题的暂时性解决方法。
策略选择题号
竞争（强制）
迁就
回避
合作
妥协（折中）
DDI 有效沟通学员手册
简介 试想你有一部录像机的遥控器。这部遥控器不是用来遥控机器，是仔细观察 用来遥控与你沟通的人。有了它，你就能对有效沟通有更好的了解 了。 你可以按一下“慢镜头”按钮，仔细观察某个动作，也可以按“倒 带”和“回放”按钮，将讨论重新播放一次，听听对方说的某一段 话或提出的问题。你甚至可以按“定格”按钮，研究一下对方的面 部表情或肢体语言，并从中细细体味一番。 在实际生活中，我们仅有片刻的时间去消化他人说的话并作出回应。 但因为是训练沟通技巧，将“动作”放慢甚至停顿，对我们提高沟 通技巧很有帮助的。这样，我们就可以更加仔细的研究沟通循序渐 进的学习如何成为一个出色的沟通者。 在这个课程中，你将会有机会把步伐放慢，仔细推敲一下有哪些因 素影响了沟通的有效性，你也将培养个人的沟通技巧，使互动更富 有成效、更愉快。
简介（续） 为什么有些沟通如此有效，有些沟通却似乎总是达不到目标？要回答这些问题，我们需要了解一下人们交换信息与想法的过程。 可能你从来没有想到过，其实人们在沟通时需要经过很多过程。即使是简单的日常互动，要把信息传达清楚就需经过多个沟通步骤——提问、回应、解释及澄清等。下面有一个例子： 上述对话看起来很简单，是吗？但请留意同一个字眼对不同人而言有不同的含义。在上面的对话里，“变动”字眼对Jan 有不同的意义，Chris 必须加以解释，才可保证jan 明白并且正确接收到信息。双向沟通需要双方均付出努力，并且聚精会神，方有成效。 沟通的艺术
上面的图表说明了Chris 和jan 沟通的过程。他们之间的谈话一点也不复杂，但为了要清楚的传达信息，确保理解一致，就必须一起分享及澄清信息，并确保正确理解对方的话。 简单的讨论也涉及那么多因素，这就难怪人们有时在沟通方面会产生困难了，尤其是话题复杂、谈话受阻或受到干扰的时候。 沟通是双向的
全面风险管理手册.
全面风险管理手册. 1总则 1.1为建立有效的全面风险管理体制，提高风险管理水平，根据政府有关部门的工作要求，结合集团公司实际，制定本制度。 1.2本制度适用于集团公司本部及各二级单位。 1.3本制度中所称全面风险管理，是指围绕总体经营目标，建立健全全面风险管理体系，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理基本流程，培育良好的风险管理文化，为实现企业发展总体目标提供保证的过程和方法。 1.4企业风险，是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财税风险、市场风险、运营风险、法律风险等。 1.5全面风险管理的目标： 1.5.1确保将风险控制在与企业战略目标相适应并可承受的范围内； 1.5.2确保内外部，尤其是集团与各二级单位之间真实可靠的信息沟通； 1.5.3确保遵守有关法律法规； 1.5.4确保企业规章和制度措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性；1.5.5确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 1.6开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中，特别加强对重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制工作。 1.7全面风险管理遵循以下原则：
1.7.1战略导向原则，风险管理工作应以集团公司发展战略为导向，从战略目标出发，为实现战略目标服务； 1.7.2重要性原则，风险管理工作的重点是评估并管理对集团公司发展有重大影响的风险； 1.7.3实际需求原则，风险管理工作应反映集团公司目前的风险状况，满足业务发展和风险管理的需要； 1.7.4防范控制原则，风险管理应向日常管理工作的前端推进，加强风险的事前防范和统筹管理。 2全面风险管理组织体系与职责分工 2.1集团公司全面风险管理工作实行分级管理，全面风险管理组织体系包括董事会、风险管理委员会、总经理、风险管理分管领导（总法律顾问）、风险管理主管部门、其他各职能部门。各二级单位可根据实际建设本企业的风险管理组织体系。 2.2董事会是集团公司全面风险管理工作的领导机构，对全面风险管理的有效性负责。其主要职责包括： 2.2.1审议并向省国资委提交企业全面风险管理年度工作报告； 2.2.2确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案； 2.2.3了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策； 2.2.4批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准； 2.2.5批准重大决策的风险评估报告；
培训讲师手册
只有不断开发出适合企业特点的培训课程，才能真正满足培训需求。本文作者结合自己的实际工作，与大家分享有关课程开发的一些经验。从传统的人事操作实务到人力资源管理，以至于人力资本的创造，无一不要求HR从业人员有更高的素质、更强的能力。就培训而言，现在企业所需要的不仅仅是高效的培训组织者，更需要能根据企业的实际情况，开发出适合企业发展的培训课程，并能讲授相关课程的综合人才。 确保培训师课程交付的一致性，使不同的学员能够接受一致的培训服务，标准化讲师手册的开发必不可少。 讲师手册，顾名思义是为讲师服务的标准化的授课指导手册，是讲师理解、掌握、传承课程的关键资料，它包括授课的时间分配、逻辑与步骤、方法及辅助资料等内容。讲师要根据手册要求对课程进行标准化的呈现，保证课程内容的准确性，教学活动的有效性以及课程传承的一致性。 讲师手册的组成部分 明确了标准化讲师手册对企业标准化课程开发和知识传承的重要性，就有必要对讲师手册进行全面地了解。一般的讲师手册由课程概述、材料说明、课前准备、授课计划和详细授课要点五大部分构成。 课程概述 课程概述旨在介绍本门课程的课程名称、课程编码、授课时长、培训形式、学员人数（分组）、目标学员、必修课程、学习目标等基本情况，有些还需说明课程开发的背景。通过概述，讲师能了解课程的整体情况，尤其是对目标学员、学习目标、报名前应该具备的条件等关键信息进行了解。 课前准备 课前准备包括讲师对课程的内容准备和行政准备两大方面，一方面提醒讲师要重点关注课程内容；另一方面，要提醒相关人员做好课程的相关行政工作安排，保证课程的顺利实施（见副栏）。 授课计划 授课计划分为整体授课计划（见图表1）和单元授课计划（见图表2），分别与开发过程中的框架设计和详细设计相对应。 整体授课计划是对课程模块的划分和对时间的分配，其中，时间分配包括合理分配学习、练习和复习的时间。要保证学员有足够的学习与练习的时间，帮助他们实现行为的转变，最终达成培训目标。 单元授课计划是要说明每个单元的互动逻辑、教学活动的组织要点及内容讲解要点，笔者会按照详细教学设计的四部教学程序——“启承展合”来进行设计。 “启”是单元开场，即要利用好学员注意力的第一个高峰期，引发学习者对培训内容的兴趣。 “承”是承上启下，要交代本知识点与其他知识点的逻辑关系，使学员将自己的认知结构与课程的认知结构及时对接，便于知识体系的建构。 “展”是指对主要内容的展开学习过程。如果学员的注意力有下降的趋势，讲师就要加强对教学方式和教学活动的设计。根据体验式学习原理，综合采取体验、反思、理论化和行动练习等教学方式来开展教学活动，这样可以极大激发学员的学习兴趣。 “合”是回顾学习内容。知识遗忘是必然的，所以，需要在某个知识点、某个单元结束时及时强化学习者的理解、记忆和应用。
电话营销话术训练营学员手册
电话营销话术训练课程手册 （内部资料） 1
成功5问： 1.这件事情对我有什么好处和机会? 2.现在的状况有哪些地方不完善? 3.我现在应该做哪些事以达成我想要的结果? 4.若要达成结果有哪些错误不该再犯? 5.我要如何才能达成结果,并享受过程? 2
自我承诺书 我承诺全力以赴学习本次课程,从始至终把注意力放在对自己有成长、有价值的课程内容与活动中，用心的帮助自己一点一滴的提升与改善，并且帮助身边的每一个学员共同进步。 课程守则： 1．遵守国家法律、法规，同时遵守会场的各项规定。 2．上课时关闭手机、呼机或调到震动。 3．尊重知识产权，上课时不私自录音、录像。 4．遵守参会日程与时间，配合会务人员督场，如迟到不得进场。 5．上课时配戴代表证，不吸烟，不吃零食，不打瞌睡，不随便走动，不大声喧哗。 6．临时有特殊情况不能按时参会，须向会务组说明。 7．保护会场财物并维护室内卫生。 8．为保证课程品质，请注意休息。 承诺人： 年月日 3
一. 学习的五大步骤 1．初步的了解 最初的接触只是学习的开始。 2．重复为学习之母 量大是成功的关键,在开始学习的同时要不断加强,以免忘记或生疏。 3．开始使用 学以致用是任何一种学习的目标。 4．融汇贯通 在持续的学习与使用过程中,可以创造更多的方法及技巧。 5．再一次加强 学习是一个不断重复和一直持续的过程。 4
5 二．陌拜电话的方式 陌拜电话的方式： 1．邮寄信函 亲爱的某先生，我的名字是某某某，我在社区中从事业务工作，我所代表的公司指派了我一项任务，要求我打电话给像您这样的人士，或像您这样的公司或企业，很快的进行一项两个问题的问卷…… 请接受我预先谢谢您的协助！ 2．电话追踪 某某先生您好，我是某某，您收到了我的介绍信了吗？ 我在信中提到我的公司指派我，很快的进行一份两个问题的问卷，在信中我也预先谢谢您，我现在再谢谢您一次，我能很快请教您这些问题吗？……你可以帮我吗？……你熟悉我们的产品吗？或者问您目前正使用我们的产品吗？（发展出几个他们能回答是或否的问题，让他们侃侃而谈） 沟通的前提假设 1. 每个人都具备使自己成功快乐的资源。 2. 地图不是实际的疆域，只有经同感官经验所塑造的世界，而没有绝对真实的世界。 3. 重复旧的做法，只能得到旧的结果。 4. 有效果比有道理更重要。 5. 凡事至少有三个解决方法。 6. 没有二个人是完全一样的。 7. 一个人不能改变另外一个人。 8. 每一个人都要选择自己最佳利益的方式。 9. 在任何一个系统中，最灵活的部分就是最能影响大局的部分。 10. 没有失败，只有回馈讯息；没有错误，只有结果。 11. 动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已。 12. 潜意识的心是仁慈的。 13. 大脑与身体是同一系统的两个部分。 14. 把动机和行为分开。 15. 沟通的意义取决于对方的回应。
风险管理工作手册
全面风险管理手册 XXX公司
目录 总裁致辞 序言 第一部分公司面临的风险 公司风险列表 公司重大风险 重大风险之间的关系 第二部分风险管理总体目标和原则 风险管理目标 风险管理原则 第三部分风险战略 风险承受度 重大风险应对策略 第四部分风险管理流程 风险战略制定与回顾流程 风险监控与改进流程 其它流程中的风险管理活动 第五部分风险管理组织机构及职责 风险管理决策机构 风险管理职能机构 职能部门和经营单位 第六部分附件： 附件1、主要风险及定义 附件2、重大风险及典型风险事件 附件3、风险战略制定与回顾流程图 附件4、风险监控与改进流程图 附件5、风险监控信息报告模版 附件6、风险监控预警报告模版
总裁致辞 公司自实施“二次创业”以来，业务结构不断优化，逐步形成实业投资与服务业相互支撑、协同发展的业务体系；管理方式不断创新，初步建立了战略管理、全面预算管理、要素管理等适合国有投资控股公司经营特点的管理体系。公司要实现建设国际一流国有投资控股公司的企业目标，还需要我们积极探索，不断创新管理理念和管理方法，不断实现新的跨越和攀升。 国务院国资委印发的《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业的全面风险管理工作提出了明确的要求。全面风险管理是一套全新的管理理念和方法，反映了企业风险管理的最新国际趋势，企业风险管理的能力和水平反映企业的价值和核心竞争力。为进一步加强公司的风险管理工作，以科学发展观认识和管理企业风险，形成企业健康发展机制，公司启动了建立健全全面风险管理体系框架设计工作。近一年来，在咨询机构的协助下，经过全体员工的共同努力，在系统辨识企业面临的重大风险、确定风险管理战略、设计全面风险管理体系框架等方面取得了重要成果。这是公司成立以来第一次对风险管理工作进行系统地诊断、评价和提升，同时在公司全面风险管理设计方案中，较好解决了现有的企业管理模式与新形成的风险管理体制的关系、风险管理专职机构与现有职能部门的关系、消化吸收咨询成果与不断改进完善提高的关系。 《XXX公司全面风险管理手册》的编写，结合风险管理咨询成果，针对公司业务特点，吸纳国际先进管理经验，设计了具有国内领先水平的全面风险管理体系框架，为公司进一步明晰风险管理思路，开展全面风险管理工作，实现科学、健康和稳定发展提供了良好基础和手段。希望公司全体员工树立岗位风险管理责任重于泰山的意识，认真学习手册，消化咨询成果，掌握全面风险管理的思路和方法，创新适合投资控股公司特点的全面风险管理体系，围绕企业战略目标，解决企业发展中存在问题，实现对企业风险持续的监控和预警，取得风险管理实效。 我们的国家正处在一个重要的发展时代，我们的企业正处于一个重要的发展阶段，变革和创新是历史进步的主旋律，是公司发展的不竭动力。实施全面风险管理对公司实现一流管理手段、创建国际一流的投资控股公司、确保公司持续健康发展具有重要意义。
风险管理报告
一、2014年度全面风险管理与内部控制工作回顾 全面风险管理与内部控制体系建设及运转情况 1.全面风险管理与内部控制体系建设梳理改进情况 公司对全面风险管理和内部控制体系建设现状及运行情况进行了梳理，并针对不足提出了改进计划。从全面风险管理与内部控制制度建设、组织机构建设、培训与教育开展、全面风险管理具体工作实施、内部控制评价缺陷整改、全面风险管理和内部控制考核评价等方面进行了梳理，并针对不足进行了整改： 1.1强化业务单位风险管理和内控工作，提升业务单位风险管理水平。各业务单位是风险管理和内部控制的前沿堡垒，是全面风险管理和内部控制的“第一道防线”，规范提升业务单位风险管理和内部控制水平是提升全面风险管理的核心，强化各单位兼职风险管理员的风险意识和责任意识，提升其参与管理主动管理的主观能动性，充分发挥风险管理“第一道防线”的作用。 1.2制定全面风险管理相关工作流程，规范各基层单位执行全面风险管理和内部控制的基本工作流程。按要求报送单位风险管理报告，做到部门领导和兼职风险管理员对本单位风险分布、风险结构、风险应对方案了如指掌，以便于及时防范和化解风险，同时要进一步完善和更新公司风险事件库，及时掌握存在的风险因素。
1.3专职风险管理员通过分阶段、分业务推进风险管理和内部控制的具体工作，在推进过程中学习具体的业务知识，不断完善熟知企业内部控制应用指引，逐步把风险管理和内部控制工作做细、做实，发挥风险管理“第二道防线”的作用。 2.2014年全面风险管理和内部控制主要措施与成效 2.1 实施“采、管”分离成立供应商管理部 根据内部控制的有关要求，结合公司近几年各单位运营情况，公司持续开展流程梳理、实施“采、管”分离和阳光采购，公司研究设立了供应商管理部，负责建立供应商体系，供应商市场调研、价格谈判、组织供应商评估，建立公司“潜在供应商资源信息系统”并对其进行归口管理和维护，同时负责组织比价、招标工作。 2.2库房移交，物资集中管理 根据企业内部控制和公司流程梳理的整体要求，为实现存货物资的统一管理，提高物资的使用率和周转率，科学合理配置资源，减少运输、库存、等待等浪费，公司于4月份对库房资产进行移交，库房管理与物流管理分开组织，各类物资移交后由物资部统一管理。在满足生产科研交付的前提下，做好资源的统筹利用和人员的合理配置，实现物资的显性化管理，促进资源的高效利用。 2.3梳理内控缺陷，组织完善整改 5月份审计监察部组织公司各部门（单位）对公司2013
全面风险管理与传统风险管理的区别
全面风险管理与传统风险管理的区别 ——2017级政治经济学专业张绍龙关键词：全面风险管理传统风险管理 风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。风险是由风险因素、风险事故、风险损失等要素组成。换句话说，是在某一特定时间段内，人们所期望达到的目标与实际出现的结果之间产生的距离称之为风险。它有两层含义，一是可能存在的收益或损失；二是这种收益或损失是不确定的。风险由四个构成要素： 一、行为主体：是指与风险现象及其相关活动有着密切联系的人或组织。 二、目标值：是风险现象的着力点，是行为主体在某一背景下着重考虑和关心的可度量目标。“风险”一词内含着某种价值量的判断和趋利避害的考虑。 三、行为策略：在面临风险时，行为主体采取的一系列决策、规划、战略的集合。特别包括与之相关的风险管理活动，如对风险现象的观察、风险识别、风险分类、风险度量、风险处理等等。 四、认知的不确定状态：是风险形成的特有要素。首先，认知的不确定状态是客观事态本身造成的；其次，认知的不确定状态与主观的认知过程有关。 风险管理是指经济单位通过风险识别、风险估测、采用合理的经济和技术手段，对风险实施有效的控制，以最小的成本获得最大安全保障的管理活动。 国外学术界一般将1990年以前的风险管理阶段称为传统风险管理阶段，此后的发展阶段称为全面风险管理阶段。 一、传统风险管理理论 学术界一般认为风险管理起源于美国。1931年美国管理协会保险部开始倡导
风险管理，并研究风险管理及保险问题。在20世纪50年代早期和中期，美国大公司发生的重大损失使高层决策者认识到风险管理的重要性。第二次世界大战以来形成的技术上的信仰受到了挑战，在社会、法律和经济的压力下，风险管理在美国迅速发展起来。1963年美国出版的《保险手册》刊登了“企业的风险管理”一文，引起欧美各国的普遍重视。概率论和数理统计的运用，使风险管理从经验走向科学。此后，对风险管理的研究逐步趋向于系统化、专门化、使风险管理称为企业管理领域的一门独立学科。传统风险管理有以下几条局限性： 1、传统风险管理理论具有一定程度的被动性。传统的风险管理往往是对部分纯粹风险的管理，而不是全部风险因素的识别、分析、控制，同时对纯粹风险的分布状况要求较高，因而风险管理对象的选择性较强，传统风险管理也未能延伸到社会风险管理的领域。在经济主体的风险管理中，风险管理与企业资本结构、企业价值创造还没有能实现有效的结合，同时企业的风险管理更多的是被动的应对型损失控制或者损失融资型管理方式。 2、传统风险管理技术与风险管理方法相对单一。由于传统风险管理的目标主要是对客观危害型风险的管理与控制，因此传统风险管理的管理技术及方法主要侧重于损失控制与损失融资技术，在风险的分析方法上着重采用成本效益分析、效用分析、决策分析、工程技术、线性规划法等。风险管理还主要是通过保险和自我保险这两种方式，这就导致对风险的分散能力相对有限。 3、传统风险管理的协同效应和管理效率还相对较低。传统风险管理着重于单个损失或者损害风险的分离管理，缺乏对关联风险、背景风险甚至集合风险的整体化管理的策略和技术。由于受金融市场发展程度的制约，还不能将实质风险通过金融工具进行有效的套期保值。保险市场与资本市场还未能实现有效融合。
培训讲师手册
培训讲师手册 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
只有不断开发出适合企业特点的培训课程，才能真正满足培训需求。本文作者结合自己的实际工作，与大家分享有关课程开发的一些经验。从传统的人事操作实务到人力资源管理，以至于人力资本的创造，无一不要求HR从业人员有更高的素质、更强的能力。就培训而言，现在企业所需要的不仅仅是高效的培训组织者，更需要能根据企业的实际情况，开发出适合企业发展的培训课程，并能讲授相关课程的综合人才。 确保培训师课程交付的一致性，使不同的学员能够接受一致的培训服务，标准化讲师手册的开发必不可少。 讲师手册，顾名思义是为讲师服务的标准化的授课指导手册，是讲师理解、掌握、传承课程的关键资料，它包括授课的时间分配、逻辑与步骤、方法及辅助资料等内容。讲师要根据手册要求对课程进行标准化的呈现，保证课程内容的准确性，教学活动的有效性以及课程传承的一致性。 讲师手册的组成部分 明确了标准化讲师手册对企业标准化课程开发和知识传承的重要性，就有必要对讲师手册进行全面地了解。一般的讲师手册由课程概述、材料说明、课前准备、授课计划和详细授课要点五大部分构成。 课程概述 课程概述旨在介绍本门课程的课程名称、课程编码、授课时长、培训形式、学员人数（分组）、目标学员、必修课程、学习目标等基本情况，有些还需说明课程开发的背景。通过概述，讲师能了解课程的整体情况，尤其是对目标学员、学习目标、报名前应该具备的条件等关键信息进行了解。 课前准备
课前准备包括讲师对课程的内容准备和行政准备两大方面，一方面提醒讲师要重点关注课程内容；另一方面，要提醒相关人员做好课程的相关行政工作安排，保证课程的顺利实施（见副栏）。 授课计划 授课计划分为整体授课计划（见图表1）和单元授课计划（见图表2），分别与开发过程中的框架设计和详细设计相对应。 整体授课计划是对课程模块的划分和对时间的分配，其中，时间分配包括合理分配学习、练习和复习的时间。要保证学员有足够的学习与练习的时间，帮助他们实现行为的转变，最终达成培训目标。 单元授课计划是要说明每个单元的互动逻辑、教学活动的组织要点及内容讲解要点，笔者会按照详细教学设计的四部教学程序——“启承展合”来进行设计。 “启”是单元开场，即要利用好学员注意力的第一个高峰期，引发学习者对培训内容的兴趣。 “承”是承上启下，要交代本知识点与其他知识点的逻辑关系，使学员将自己的认知结构与课程的认知结构及时对接，便于知识体系的建构。 “展”是指对主要内容的展开学习过程。如果学员的注意力有下降的趋势，讲师就要加强对教学方式和教学活动的设计。根据体验式学习原理，综合采取体验、反思、理论化和行动练习等教学方式来开展教学活动，这样可以极大激发学员的学习兴趣。 “合”是回顾学习内容。知识遗忘是必然的，所以，需要在某个知识点、某个单元结束时及时强化学习者的理解、记忆和应用。 五线谱式授课要点
人际沟通技巧套话
一、关于处理领导、同事关系的套话 工作是第一位的。有工作就会有矛盾，出现矛盾就想办法解决。对于领导、同事的误解，我不会急于澄清，而是象往常一样工作和生活。只是在合适的时间、地点与相关的同事进行沟通。我想我的领导和同事是通情达理的，善良的，他们会理解我的行为，并对我的工作予以支持。 二、关于处理家庭与事业关系的套话 家庭很重要，它是一个人在人生路上艰辛跋涉的灵魂的港湾。家庭也是社会中的一个细胞。家使漂泊的心安静下来。事业是一个人的灵魂，对于一个男人来说，事业就显得尤为重要。可以发挥我们的专业优势，实现我们的人生价值。当家庭和事业发生冲突的时候，我会舍小家、顾大家，以工作为重，以大局为重。 三、关于在公务员交友方面的套话 我们每一个人都是社会人。社会人需要交往，需要朋友，需要关爱何被关爱。因此，交友是每一个人的权力。公务员也是社会人，他们需要交往，需要朋友，需要关爱和被关爱。但是，公务员是一个特殊的群体，他们手中掌握许多资源的配置权，这种配置权会对许多人价值和经济利润，许多人也会以交朋友的名义希望从公务员手中获得某种方便。因此，公务员交往要谨慎，防止在交往的时候被人利用，成为一些人牟取个人利益的工具，致使自己滑入犯罪的泥潭。俗话说，多个朋友多条路。但对于国家公务员，如果交友不慎，交友失去原则，就有可能多个朋友多条死路。 四、关于个性与公务员工作关系方面的套话 个性是一个人区别于他人的独特特征。是别人无法复制和不可替代的性格特点。每个人都有个性，这是这个世界纷繁复杂和千变万化的主要原因。有些人就是因为有了个性，才使他充满了魅力。我们不反对个性，不排斥个性，但是我们生活在有规则的社会，我们有团队，有组织，团队和组织都有目标和宗旨，这些目标和宗旨的完成需要每一个人的协作，这就需要组织中的每个人服从组织的安排，某些时候牺牲个人的个性，来保持团队的运作和高效。 国家公务员是为公共事务提供服务的。他们是民众与政府的桥梁和纽带，他们的工作性质要求他们团结一致，牺牲部分个人的个性，来保持国家机关的正常运作。
培训讲师手册
培训讲师手册 1培训讲师的定位 1.1公司知识的管理者和传播者 1.2分公司员工的职业导师和心理咨询师 1.3客户的信息化顾问 2培训讲师素质要求 2.1具有全局观、有一定的管理理论基础和实际管理能力 2.2对公司经营业务能真切理解 2.3具有丰富的想象力与创造性思维 2.4在推动变革的过程中具备重大影响力 2.5具有提供出色咨询建议的能力 2.6具有出色的组织、沟通和协调能力，是一个有效的教练或协调者 2.7具有专业培训技巧 2.8具有学习能力和知识的整合能力 2.9对培训充满热诚和激情 3专职培训讲师的工作内容 3.1培训需求调查：培训讲师要积极沟通并了解公司各部门同事工作必须和个人成长 上所需求的培训内容，并和其主管确认培训需求的真实性和必要性。根据该需求 的普遍性以《课程开发建议书》或《培训需求汇总表》的形式报总部培训部； 3.2组织培训：根据培训计划，按公司培训制度中的培训流程有序地组织公司内部对 员工和客户的培训项目。培训前要和讲师做充分的沟通，明确培训目的、培训方 式和讲师对设备、环境、学员等的具体要求；培训结束后，填写《培训效果评估 统计分析表》，将培训的最终结果及时反馈培训讲师本人和课程开发责任人； 3.3执行培训：培训前认真备课，除了看讲义和培训指引外，要与培训对象充分沟通， 了解他们的背景和需要，明确授课的重点和方式。正式授课前要在培训部内部试 讲，以解决培训中的技巧问题。授课后，要及时了解授课的效果和学员们的意见、 建议等，并通过参训对象主管了解培训的内容在实际工作中的转化、传播等情况。 和参训对象本人及其直接主管共同填写《员工培训行为跟踪卡》并及时策划具体 措施以改进培训的内化效果。同时发掘进一步的培训需求，填写《课程开发建议 书》或《课件修订建议书》报总部培训部； 3.4考核和试题讲解：所有培训的考核原则上都应该由培训部主持。建议该内容由助 教或新培训讲师（包括兼职讲师）执行，一方面助教或新培训讲师应尽可能多地 参加培训，通过对试题的讲解，更快和有效地了解公司业务和文化；另外，试题 讲解一般较容易得到参训人员的重视，课堂气氛也较容易把握，有利于助教或新 培训讲师树立信心和形象； 3.5培训课程开发：培训课程的开发由总部统一管理，全公司的管理者、专业人员、 红带级讲师、黑带级讲师和黑带大师级讲师都有责任根据总部的《课程开发流程》 开发已经列入计划的培训课程。培训课程开发后，由总部统一安排验收、入库； 3.6策划、组织公司的内部活动：开展公司内部活动主要目的在于宏扬公司的企业文
最新人际沟通技巧学员手册
人际沟通技巧学员手 册
人际沟通技巧学员手册 学员姓名 工作单位 培训时间
人生活在社会群体中，必然要和各种各样的人打交道——沟通，如何在人际关系这看似简单实则复杂的交往中游刃有余，是每个人值得重视的课题。对于我们管理人员来说，每天要面对不同的沟通对象，而沟通结果的好与坏，不仅是我们生活的需要，也是决定我们工作成效的重要依据。 课程目的： 本课程旨在向具备一定管理经验的管理人员，介绍沟通的基本知识和沟通的技巧，防止学员陷入沟通的陷阱，并提升沟通的效果。 课程内容 ?高效沟通概述—要素、方式、行为、失败原因 ?高效沟通技巧：听、说、问、肢体语言 ?人格特质与沟通技巧 ?特定对象沟通技巧----与上司、同事和下属进行沟通
导言 1.决定业绩的三个方面 【自检】 请你思考知识与技巧有什么区别？ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 【记录】 一个职业人士所需要的三个最基本的技能依次是: ________________________ _____________________________ _________________________ ____________________________ _____________ __________________________________________ 第一讲高效沟通概述 本讲重点: 一、沟通的定义 二、沟通的三大要素
全面风险管理体系建设方案
我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图 ·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况 ·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系
风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识 ·建立道德诚信准则 · 风险管理规划 帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。 ·明确全面风险管理的最终目标 ·确定预期效果与评估标准 ·确定实施的步骤 ·确定组织方式 ·确定资源配置方案 · 风险流程设计 基于企业现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，增加监控指标，强化业务和管理流程中的内部风险控制。·协助业务和管理流程再造 ·公司整体内部控制系统的建设和维护 ·优化重大投资决策、财务报告、衍生产品交易流程 ·建立突发事件、危机管理系统 ·制定风险管理手册 · 组织职能设计 在企业内部管理职能的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计企业不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构。 ·协助认定董事会、管理层、风险管理部门和审计部门的风险管理职责、权限 ·明确风险管理部门的工作流程 ·明确风险管理部门与其他部门的分工协调
《结构部品质量管理(一)》讲师手册(周仲建)
TCL家庭网络事业部 《结构部品质量管理（一）》培训课程大纲 【课程目标】：保证产品质量，生产顺利进行；为结构工程师提供学习晋升机会；【适合对象】：结构工程师 【课程时间】：2H 【课程大纲】：结构部品质量管理 第一部分：公司质量体系简介 ●家网质量体系介绍 ?家网质量体系统 ?PCP质量子流程 ●研发质量管理概要 ?设计质量保证 ?设计质量角色 ?VOC到CTQ,到设计规X 第二部分：结构部品质量管理 ●研发质量管理 ?设计规格产生，CTQ的确定 ?部品测试方案 ?部品应用测试 ●部品质量管理 ?部品CTQ测试 ?部品规格测试验证 ●部品认可和来料检查 ?供应商品质检查 ?IQC来料检查
★课程学习目标和意义：1缩短产品开发周期 2减少设计变更和更改 3降低研发质量成本 4提高工作效率 5优化产品设计 6提高产品档次 7提高标准化程度 8提高公司效益；
第一部分：公司质量体系简介 1.家网质量体系统 BPR Business process reengineering业务流程再造 SIPOC Supplier Input Process Output Customer六西格玛工具之一 DPMO Defeats Per Million Opportunities每百万机会的缺陷数 QFD Quality Function Deployment质量功能展开六西格玛工具之一 FMEA Failure Model Effect Analysis失效模式及后果分析 MSE Measurement System Evaluation测量系统分析 SPC Statistics Process Control统计的流程控制 VOP Voice of Process流程之声六西格玛工具之一 DOE Design of Experiment试验设计六西格玛工具之一 C&E Matrix Cause and Effect Matrix原因结果矩阵六西格玛工具之一 VOC Voice of Customer顾客之声 COPQ Cost of Poor Quality低质量成本 CTQ Critical To Quality 关键质量特性 ERP Enterprise Resource Planning企业资源规划 KPIV Key Process Input Variable流程关键输入变量 KPOU Key Process Output Variable流程关键输出变量 SOP Standard Operation Procedure 标准作业程序 6M Man, Machine, Material, Method, Mother Nature, Measurement人，设备，材料，方法，自然环境，测量Sub Sub-Process子流程 Micro微观的 KANO满意度分析模型
麦肯锡情境领导培训学员手册(46页)
情境领导 学员手册 姓名： 贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。 “情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。 深圳麦肯特企业顾问有限公司 致“情境领导-核心”学员的欢迎辞 麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光
各位尊敬的贵宾： 本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。 在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。 而先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。 我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。不仅如此，公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。 最后，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，彻底钻研，而成为情境领导的实行者，最终达到组织、您自己以及您的被领导者的“三赢”。
2016年度企业全面风险管理报告
2016年度XX公司企业全面风险管理报告 一、企业全面风险管理工作基本情况 （一）全面风险管理组织体系 全面风险管理主管领导： 姓名：XX 电话：XXXXXX 职务：XX 全面风险管理牵头部门负责人： 姓名：XX 电话：XXXXXX 职务：XX email:XXXDXX@https://www.360docs.net/doc/8012955316.html, 全面风险管理联络人： 姓名：XX 电话：XXXXXX 职务：XX email: XXXXXX@https://www.360docs.net/doc/8012955316.html, 机构设置情况： 根据XX科技公司对所属企业在全面风险管理方面的要求，XX公司同步相应成立了风险管理领导小组，XX公司执行董事XX任组长，并下设风险管理领导小组办公室，XXX任办公室主任，XXX部作为风险管理牵头部门，负责企业风险管控相关的日常工作和协调工作，并对企业风险管控作定期评价。 （二）全面风险管理制度建设情况 针对企业全面风险管理的实际，XX公司风险主要在财务风险、运营风险、市场风险、战略风险等方面，出台了相应的管理制度，并列入企业内控管理制度中执行控制, 具体相关制度有:全面风险管理
制度（内部编号NKGL-XXX）、全面风险管理体系建设方案（内部编号NKGL-XXX）、应收账款催收管理办法（内部编号NKGL-XXX）、客户信用管理制度（内部编号NKGL-XXX）、客户信用评定理制度（内部编号NKGL-XXX）、担保业务管理制度（内部编号NKGL-XXX）、生产外包业务管理制度（内部编号NKGL-XXX）等。 二、2015年度企业全面风险管理工作回顾 （一）企业全面风险管理工作计划完成情况。 1.简要说明本企业2015年度全面风险管理工作计划完成情况。 2015年度全面风险管理工作计划完成情况表 2.企业总经理办公会开展全面风险管理工作主要情况。 2015年，XX公司经理办公会讨论明确应收账款催收办法、催收时限，经理办公会也充分考虑到这类水电气应收账款的催收难度和回收风险，尽可能回收，盘活XX公司现金流。 3.企业总经理办公会对年度工作的评价及全面风险管理工作取得的主要成效。 2015年，应收账款的余额较上一年度有所下降，水电气应收账款催收难度逐年增大，不利于应收账款回笼，必须做长期的催收工作，
全面风险管理手册.
保利建设集团有限公司全面风险管理手册 二0一三年十二月
第一章总则 1.1编制目的 本手册作为保利建设集团有限公司（以下简称“公司”）开展全面风险管理工作的指导性文件，旨在通过建立并运行系统的风险管理机制（即全面风险管理体系），提升公司风险管理水平，有效防范、化解，并合理承担或利用所面临的风险，简化管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高管理效率的目的，在公司管理各项系统进行有效整合促进公司持续、健康、稳定发展，为公司实现既定目标提供充分的保障。 1.2依据 国资委《中央企业全面风险管理指引》 《国资委2013年度中央企业全面风险管理报告（模板）》、 财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7 号）
财政部等五部委《企业内部控制配套指引》（财会[2010]11 号）《中国保利公司全面风险管理手册》 GB/T 2453-2009《风险管理原则与实施指南》；ISO31000：2009《风险管理原则和指导方针》 GB/T19001-2008/ISO9001：2008 质量管理体系；GB/T50430 工程建设施工企业质量管理规范；GB/T50380：2006 工程建设设计企业质量管理规范 GB/T24001-2004/ISO14001：2004 环境管理体系 OHSMS18000；GB/T28001-2011：职业健康安全管理体系 1.3适用范围 本手册适用于公司范围内，所有人员应当遵循手册要求，开展全面风险管理工作。 本手册对控股子公司具有指导意义，各控股子公司应根据本手册的基本框架，结合自身特点参照实施，开展全面风险管理工作。1.4手册的颁布 本手册于2013年月经公司董事会审议批准后颁布，自颁布之日起生效。
人际沟通培训讲师
人际沟通培训讲师 人际沟通培训讲师：谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 中国式沙盘模拟培训第一人 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 ——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团
告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居 人际沟通
导言 1、讲师作自我介绍：用寻人启示格式 2、课程导入：活动1一—寻人启示 目标： 1、尝试接受、描述自己的容貌特征、兴趣爱好、性格倾向、家庭状况等 2、学会根据他人的描述，捕捉尽可能多的信息，通过自己的视角观察他人 3、初步认识团体成员 时间：40分钟 过程： 1、下发寻人启示，每人根据要求仔细填写； 2、助教将所有启示打乱张贴于教室墙壁，同时所有学员进行自我介绍，并仔细听别人的介绍； 3、每人必须揭下一张寻人启示（必须是他人的），根据上面提供的信息将张贴人找到。如果不能确定，可对备选人提问并澄清； 4、推选最佳“寻人启示”。向众人展示，并请其将自己的制作创意与大家分享。 休息 刚才我们通过短短的时间去听别人说，并分析别人的启示，发现我们目前这个团体中的每个人开始彼此熟悉，已经不象四十分钟前那么陌生。其实这就是一种简单的沟通的效果，那如此简单的几句话几行字都能让我们对互相有所了解，有这种亲近感，说明沟通对我们的工作和生活有着很大的帮助。
团队活动讲师管理守则管理
精心整理团队活动目标管理浅谈 （课程设计与授课技巧课后作业） 讲 包加顺 能够清晰描述团队目标得以实现的 营业单位的现状从中选出适合本团队的四种方法加以运用；力争团队绩效三个月内提高20%。 授课对象： 业务主任、营业部经理 授课人数：30人
授课方法：大班、讲授、研讨发表 授课时间：三小时 学员手册：授课投影片摘要记录手册 随堂讲义： 1、团队活动目标现状分析表 2、行动计划表 讲师资料： 1、 2、投影片 投影片： 1、营销活动目标管理浅谈 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、团队目标得以实现的条件 9、激发团队行动力的途径 10、激发团队行动力的途径 11、12、13、14、激发团队行动力的方法15、16、17、一个具体的实例 18、结论
课前作业： 学员准备所辖团队上月总业绩与单位成员业绩统计 课程时间表————团队活动目标管理浅谈8：30——8：45 1、1 课程介绍和总述 8：45——9：20 1、2 现状分析、目标管理的概念与 重要性 9：20——9：30 休息 9：30——10：50 1、3 10：50——12：00 1、4 1、 2、 3、 4、 1、1 课程介绍和总述 简要介绍课程目标、教材 1、2现状分析、目标管理的概念和重要性 讲师通过对工作中发现的两个问题的思考和分析， 引出各层级人员对团队目标关心程度评分表，进而 阐明目标管理的概念及重要性，通过讲授和启发，
让学员理解和掌握目标管理的真正意义。 1、3团队目标得以实现的条件、激发团队行动力的方法、具 体实例介绍 讲师通过举例讲授研讨等方式阐明团队目标得以实 现的条件，让学员了解并掌握激发团队行动力的方 法，并通过一个具体案例的分析让学员加深认识、