管理沟通 第2章 沟通策略
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10第2章-管理沟通基本策略解析
沟通形式 告知：在这种情形下，你是在指导或解释。你 想让你的听众了解或理解。你不需要他们的意 见。
说服：在这种情形下，你是在劝说。你想让你 的听众做点什么。你需要一些听众的参与。 征询：在这种情形下，你是在协商。你需要同 你的听众交换意见。你既需要得到他们的看 法，又需要对互动有所控制。
参与：在这种情形下，你是在合作。你和你的 听众为达成一致而共同工作。
”意见领袖“
市场营销经理 助理。你的老板让你起草一份关于客户新推 出的一个产品市场营销策划书。为了成功起 草这份报告，你如何考虑该报告的听众？
（一）听众是谁?
2. 怎样了解听众？
个体分析 团体分析
（二）听众了解什么?
听众对背景资料的了解情况 ? 听众对新信息的需求? 听众的期望和偏好?
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息 这份报告的结果是董事会将同意我的建议 通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标 通过这次演讲，至少有 X 数量的女性将报 名参加我们公司的面试 通过这一备忘录，我的老板将同意我的市 场计划 通过这次演讲，销售代表们将了解我们产 品的发展
2. 策略的选择
因素
建立基础
对初始可信度的强调
对后天可信度的加强
身份 地位
等级权力
强调你的头衔或地位
将你与地位很高的某人联系起来（如共同署 名或进行介绍）
良好 个人关系、长期记录 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意愿
意愿
值得信赖
承认利益上的冲突，做出合理的评估
专业 知识
知识和能力 包括经历和简历
将你自己与听众认为是专家的人联系起来， 或引用他人话语
表2.3 目标实例
总体目标 沟通各部门 工作情况 加强顾客基 础 建立良好的 财务基础
管理沟通 2-沟通策略
重点突出
突出信息的关键点，使接收者能够快速理解信息的核 心内容。
逻辑连贯
按照一定的逻辑顺序组织信息，使信息更具条理性和 易于理解。
选择传递方式
面对面交流
适用于需要即时反馈和互动的情境，能够促进双方理解和信任的 建立。
书面报告
适用于需要详细阐述或记录信息的情境，便于接收者深入了解和回 顾。
电子邮件、即时通讯工具
收集反馈意见
通过问卷调查、面对面访谈等方式，收集沟通对象的反馈意见，了 解他们对沟通内容和形式的看法和建议。
调整沟通策略
根据评估结果和反馈意见，对沟通策略进行调整，以提高沟通效果。
沟通效果评估与反馈 沟通效果评估与反馈
明确沟通目标
选择合适的沟通方式
在沟通之前，明确沟通的目标和主题，确 保沟通内容与目标一致。
根据沟通目标设计信息内容和结构，包括信息的主题、要点、论据等， 确保信息清晰、准确、有说服力。
制定沟通计划和时间表
将沟通策略细化为具体的计划和时间表，包括沟通的时间、地点、参 与人员等，以确保沟通活动的顺利进行。
02 沟通目标与对象
明确沟通目标
01
02
03
目标明确
在沟通之前，要明确沟通 的目标，确保沟通的方向 识别沟通障碍
语言障碍
由于语言差异或使用不恰当的 术语，导致信息传递受阻。
文化差异
不同文化背景下的沟通习惯和 价值观差异，可能导致误解和 冲突。
信息过载
信息量过大或信息传递方式不 当，使接收者难以理解和吸收 。
缺乏信任
缺乏信任关系可能导致沟通双 方不愿意分享信息或坦诚交流
。
分析障碍原因
目标可衡量
沟通目标应具体、可衡量， 以便评估沟通效果。
突出信息的关键点，使接收者能够快速理解信息的核 心内容。
逻辑连贯
按照一定的逻辑顺序组织信息，使信息更具条理性和 易于理解。
选择传递方式
面对面交流
适用于需要即时反馈和互动的情境，能够促进双方理解和信任的 建立。
书面报告
适用于需要详细阐述或记录信息的情境，便于接收者深入了解和回 顾。
电子邮件、即时通讯工具
收集反馈意见
通过问卷调查、面对面访谈等方式，收集沟通对象的反馈意见，了 解他们对沟通内容和形式的看法和建议。
调整沟通策略
根据评估结果和反馈意见，对沟通策略进行调整，以提高沟通效果。
沟通效果评估与反馈 沟通效果评估与反馈
明确沟通目标
选择合适的沟通方式
在沟通之前，明确沟通的目标和主题，确 保沟通内容与目标一致。
根据沟通目标设计信息内容和结构，包括信息的主题、要点、论据等， 确保信息清晰、准确、有说服力。
制定沟通计划和时间表
将沟通策略细化为具体的计划和时间表，包括沟通的时间、地点、参 与人员等，以确保沟通活动的顺利进行。
02 沟通目标与对象
明确沟通目标
01
02
03
目标明确
在沟通之前，要明确沟通 的目标，确保沟通的方向 识别沟通障碍
语言障碍
由于语言差异或使用不恰当的 术语，导致信息传递受阻。
文化差异
不同文化背景下的沟通习惯和 价值观差异，可能导致误解和 冲突。
信息过载
信息量过大或信息传递方式不 当，使接收者难以理解和吸收 。
缺乏信任
缺乏信任关系可能导致沟通双 方不愿意分享信息或坦诚交流
。
分析障碍原因
目标可衡量
沟通目标应具体、可衡量， 以便评估沟通效果。
管理沟通 2-沟通策略
成绩
读完这封信，我的客户将签署附在信中的合同 说服：在这种情形下，你是在劝说。你想让你
通过这次演讲，委员会将同意我的预算建议。 的听众做点什么。你需要一些听众的参与。
读完这份调查，员工们将通过回答调查表来作 征询：在这种情形下，你是在协商。你需要同
出反应
你的听众交换意见。你既需要得到他们的看
这个答疑会的结果是让我的员工讲出他们对新 法，又需要对互动有所控制。
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2. 策略的选择
Case 4: 李明义和白露
你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理， 李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以 来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售 收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在 得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你 准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明 义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些 新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理 去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘 业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有 一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了 MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务 计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入 公司的。
Goodwill credibility and the “reciprocity” technique 以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众
Rank credibility and punishment technique 运用地位可信度与惩罚技巧激发受众
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3. Motive through message structure
2016 MBA管理沟通第2章：管理沟通策略
2.3 他们的态度怎样？
他们接受你这个人吗？对你的信息感兴趣 吗？ 他们可能是什么态度？（支持、中立、还 是反对？） 你对他们的要求是简单，还是复杂？
2.4 你能够激励他们吗？（说服）
听众（读者）利益激励：有形利益，职业 生涯和工作任务利益，自我意识，群体利 益，重点在于换位思考 沟通者可信度激励
In consult/join situations:
You do not have sufficient information You need to hear others’opinions, ideas, or inputs You need or want to involve your audience in coming up with the message content
个人关系、长期记录
对初始可信度的强调 强调你的头衔或地位 涉及关系或长期记录
对后天可信度的加强 将你与地位很高的某人联系起来 （如共同署 名或进行介绍） 通过指出听众利益来建立良好意愿
值的冲突，做出合理的评估 包括经历和简历 强调听众认为有吸引 力的特质 将你自己与听众认为是专家的人联系起来， 或引用他人话语 通过认同你的听众利益来建立你的形象； 运 用听众认为活泼的非语言表达方式及语言
情境领导
S1:告知、指导、指示、建立
S2:推销、解释、澄清、说明
S3:参与、鼓励、合作、承诺 S4:授权、观察、监督、实践
针对具体的事件和要实现的绩效目标,是正确选择何种领导方式的前提.
有效的领导要具有灵活性,找到最匹配的领导凤格才能进行有效的领导.
管理过程是动态变化的,要善于观察被领导者准备度的变化并及时调整领 导风格.
第二章 沟通的一般策略《管理沟通》PPT课件
后天可信度：指听众或读者在倾听或阅读了你要表达的内 容之后，对你所形成的看法。
因素 身份地位 良好意愿 专门知识
外表形象 共同价值
建立于
影响可信度的因素和使用技巧
对初级可信度的强调
对后天可信度的加强
等级权利
个人关系、 “长期记录” 值得信赖 知识、能力
吸引力，听众 具有喜欢你
共同价值观、 共同问题和需 要
法治——技术、法定权威
2.文化影响听众策略（谁为主要听众？怎样激励听众？）
3.文化影响信息策略 慢节奏——间接切入主题 快节奏——直接切入主题 权威文化——自上而下 开放文化——自下而上
4.文化影响渠道策略 重个人信义的文化——口头 重事实与效率的文化——书面
5.其他影响：风格、语言、非文字信息（形体与声音、空间与实物、 问候与好客程度）
第二章 沟通的一般策略
一、 沟通者策略
2.沟通者的可信度
按French,Raven以及Kotter的理论，有五大因素影响可 信度：身份地位、良好愿望、专业知识、外表形象、共同 价值。
初始可信度：指开始沟通前，即在听众或读者倾听或阅 读你要表达的内容之前对你的看法。初始可信度好比“银 行帐户”。
强调你的头衔或地位
将你与地位高的某人联系起来或 引用高地位人物的话（如，共同 署名或请他写推荐信）
涉及关系或“长期记录” 通过强调听众利益来建立良好意 愿
承认利益上的冲突，做出合理的评估
包括经历或简历 分享你的专业知识
介绍你获得专业知识的方 法和途径
将你自己与听众认为是专家的人 联系起来或引用他的话语
及时 一致性 私下而非公开 选择个人化的沟通媒介 让听众反馈 尽快实施
传达拒绝性信息策略
因素 身份地位 良好意愿 专门知识
外表形象 共同价值
建立于
影响可信度的因素和使用技巧
对初级可信度的强调
对后天可信度的加强
等级权利
个人关系、 “长期记录” 值得信赖 知识、能力
吸引力，听众 具有喜欢你
共同价值观、 共同问题和需 要
法治——技术、法定权威
2.文化影响听众策略（谁为主要听众？怎样激励听众？）
3.文化影响信息策略 慢节奏——间接切入主题 快节奏——直接切入主题 权威文化——自上而下 开放文化——自下而上
4.文化影响渠道策略 重个人信义的文化——口头 重事实与效率的文化——书面
5.其他影响：风格、语言、非文字信息（形体与声音、空间与实物、 问候与好客程度）
第二章 沟通的一般策略
一、 沟通者策略
2.沟通者的可信度
按French,Raven以及Kotter的理论，有五大因素影响可 信度：身份地位、良好愿望、专业知识、外表形象、共同 价值。
初始可信度：指开始沟通前，即在听众或读者倾听或阅 读你要表达的内容之前对你的看法。初始可信度好比“银 行帐户”。
强调你的头衔或地位
将你与地位高的某人联系起来或 引用高地位人物的话（如，共同 署名或请他写推荐信）
涉及关系或“长期记录” 通过强调听众利益来建立良好意 愿
承认利益上的冲突，做出合理的评估
包括经历或简历 分享你的专业知识
介绍你获得专业知识的方 法和途径
将你自己与听众认为是专家的人 联系起来或引用他的话语
及时 一致性 私下而非公开 选择个人化的沟通媒介 让听众反馈 尽快实施
传达拒绝性信息策略
《管理沟通》第2章 管理沟通
2.4.4渠道策略
沟通渠道的选择是指对传播信息的媒介的选择。
沟通渠道主要包括： 书面沟通和口头沟通渠道。书面沟通一般在沟 通信息需要记录和保存、处理大量细节问题， 用词精确及时。口头沟通一般用于需要更为丰 富的表达效果，无须永久记录时采用。 正式和非正式沟通渠道。正式渠道一般适用于 法律问题的谈判或关键要点和事实的表达。非 正式沟通渠道适用于获取新的观念和新的知识 的场合。 个体和群体沟通渠道。个体渠道适用于个人关 系的构造，获知他人的反应等。群体沟通则适 用于团体形象和关系构建，取得团队反应。
如何了解他人？
什么是沟通 中的同理心？
同理心
同理心是个心理学概念。基本 意思是说，你要想真正了解别 人，就要学会站在别人的角度 来看问题。在沟通中，同理心 尤其重要。工作中因为某件事 发生了冲突，也有说“你坐那 个位置看看，也会这样做”， 说的也是同理心的概念。 同理心包括两个层次。
有个英国谚语 说：“要想知 道别人的鞋子 合不合脚， 穿上别人的鞋 子走一英里。”
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
投射效应是指将自己的特点归因到其他人身上的 倾向。是指以己度人，认为自己具有某种特性， 他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感 情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一 种认知障碍。比如，一个心地善良的人会以为别 人都是善良的。 证实偏差是指人们既有观念或期望会影响他的社 会知觉和行为。他们总是有选择地去解释并记忆 某些能够证实自己既存的信念或图式的信息。例 如当我们认为某个人是外向型的，以后对该人所 表现出的与外向有关的品质（如热情、好交际等） 注意得更多，并容易回忆起来。而该人所表现的 与外向无关的品质（如谨慎、敏锐等）则不怎么 注意。
第2章 管理沟通理念与策略：沟通客体策略
魏 江 教授 版权所有
2.1 客体导向沟通的意义
讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的 电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险 等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干 脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报， 所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。 于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。
魏 江 教授 版权所有
引例 “拉郎配”的故事
请同学们阅读教材P20例子后回答下面两个问题 • 该案例中拉郎配为什么能够成功？
思考时间：3分钟
魏 江 教授 版权所有
“拉郎配”的故事分析
• “拉郎配” 故事中沟通主体掌握了洛克菲勒、世界银行总裁的信息，也 掌握了农村老头的信息，而沟通主体利用多个沟通对象之间信息不对称的 机会，找到了能满足各个参与者需求的理由，促进了沟通的成功。
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
魏 江 教授 版权所有
2.2.1 他们是谁：哪些人属于受众范畴
沟通中的受众一般包括以下六类。 第一类为最初对象。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。 第二类是守门人，即沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递
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2.2.2 他们了解什么
1.受众对背景资料的了解情况。分析有多少背景资料是受众需要了解的，沟通的 主题他们已经了解多少，有多少专业术语是他们能够理解的。
2.受众对新信息的需求。对于沟通的主题，分析受众需要了解什么新信息，他们 还需要多少细节和例证。
3.受众的期望和偏好。在沟通的风格、渠道和方式方面，分析受众更偏向于哪一 种。如在风格偏好上，受众偏好正式或非正式、互动性或非互动性交流形 式等。
2.1 客体导向沟通的意义
讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的 电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险 等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干 脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报， 所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。 于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。
魏 江 教授 版权所有
引例 “拉郎配”的故事
请同学们阅读教材P20例子后回答下面两个问题 • 该案例中拉郎配为什么能够成功？
思考时间：3分钟
魏 江 教授 版权所有
“拉郎配”的故事分析
• “拉郎配” 故事中沟通主体掌握了洛克菲勒、世界银行总裁的信息，也 掌握了农村老头的信息，而沟通主体利用多个沟通对象之间信息不对称的 机会，找到了能满足各个参与者需求的理由，促进了沟通的成功。
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
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2.2.1 他们是谁：哪些人属于受众范畴
沟通中的受众一般包括以下六类。 第一类为最初对象。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。 第二类是守门人，即沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递
魏 江 教授 版权所有
2.2.2 他们了解什么
1.受众对背景资料的了解情况。分析有多少背景资料是受众需要了解的，沟通的 主题他们已经了解多少，有多少专业术语是他们能够理解的。
2.受众对新信息的需求。对于沟通的主题，分析受众需要了解什么新信息，他们 还需要多少细节和例证。
3.受众的期望和偏好。在沟通的风格、渠道和方式方面，分析受众更偏向于哪一 种。如在风格偏好上，受众偏好正式或非正式、互动性或非互动性交流形 式等。
第2讲 沟通策略
素质和知识能 技术和人际方面 经历和简历 力 的知识与技能 外表形象 共同价值观 吸引力 道德准则 强调受众认为有 吸引力的特质
在沟通开始时就建立共同点和相似点， 将信息与共同价值结合起来
影响可信度的因素和技巧
（二）听众（读者）分析
沟通主体策略——知己、 自控 沟通客体策略——知彼、 激发
从下面角度分析： • 他们是谁？ • 他们知道什么？ • 他们的态度怎样？ • 换位思考与移情
因素
身份地位
建立基础
等级权力
对初始可信度的 强调
强调你的头衔或 地位
对后天可信度的强调
将你与地位很高的某 人联系起来（如共同 署名或进行介绍） 通过指出受众利益来 建立良好意愿；承认 利益冲突，作出合理 解释 引用专家、权威的话 证明自己的观点 运用非语言表达方式
良好意愿
个人关系、长期 涉及关系或长期 记录等信赖点 记录
开放区域
(公众的我)
盲目区域
( 背脊的我)
反馈
人不知
(unknown to others)
秘密区域
( 隐秘的我)
未知区域
(潜在的我)
自我透露
1995年，美国著名社会心理学家约瑟夫和哈里对如何提高人 际交往成功的效率，提出了一个名为“约哈里窗户”的理论。 • 公开的自我（The Open Arena）：是人际交往或企业组 织中，你知我知的资讯，属于共享信息，这个“自我”的 思想、感受与行为不仅要沟通者自己能充分掌握，而且与 他沟通的对象也相当清楚。 • 隐藏的自我（The Hidden Facade）：我自己知道别人不 知道的资讯，如情感生活、生活隐私、经历等； • 盲目的自我（The Blind Spot）：别人知道关于我的资讯， 但我自己并未察觉，如自己的习惯性动作、情感表露、认 知误差； • 封闭区（The Closed Area）：双方都不了解的全新领域。 如潜在特质、创造能力。
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一、沟通者策略 二、听众策略 三、信息策略 四、渠道策略 五、文化策略
你想到**大学读MBA，希望上司及单位在时间和学费上支持你
一沟通者策略
沟通者自身如何明确沟通目标，并在该目标的指 引下，结合自身的可信度，选择相应的沟通渠道。 （一）你的目标是什么？ （二）你的可信度如何？ （三）你所选择的沟通形式是什么？
第二章 沟通策略
管理沟通策略模型 Communicator strategy 主体策略 Audience strategy 客体策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略
通过这一备忘录，我的上司将同意我的 市场计划；通过这次演讲，销售代表们 将了解我们产品的发展
保持市场份额
在某日之前达到 X数量
目标的评价 目标的可行性与合理性是决定沟通成败的前提条件
我的目标符合社会伦理、道德伦理吗？
是否有足够的资源与条件（主客观条件）来支持我 的目标的实现？ 我的目标能否得到那些我所希望的合作者的支持？ 我的目标是否会与其他同等重要或更重要的目标发 生冲突？ 目标实现的后果如何？能否保证我与组织能够得到 比现在更好的结果？
影响可信度的因素
因素 身份 地位 良好 意愿 建立基础 职位和权力等 级 个人关系、 “长期记录” 等值得信赖 知识与能力 吸引力，听众 具有喜欢你的 欲望 对初始可信度的强调 对后天可信度的加强 强调你的头衔或地位 将你与地位很高的某人联系起来 （如共同署名或进行介绍） 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意 愿 承认利益上的冲突，作出合理的评估 包括经历和简 历 强调听众认为 有吸引力的特 质 将你自己与听众认为是专家的人联系起 来，或引用他人话语 通过认同你的听众利益来建立你的形象； 运用听众认为活泼的非语言表达方式及 语言
（二）沟通者的可信度
可信度：沟通对象在每一次沟通情境中对沟通者的 信任、信心以及依赖的程度 初始可信度：沟通情境发生之前，沟通对象对沟通 者的看法，与沟通主体的身份地位以及沟通对象与 沟通者以前的接触有关
后天的可信度：沟通情境发生后，沟通对象对沟通 者形成的看法，与沟通者在沟通情境中表现出来的 沟通能力有关
（2）召开全员大会，说明目前工作的紧急性和加 班工作的报酬待遇，最后提出取消休假的安排； （3）召集各部门的负责人员开会，一方面，说明 自己的意愿；另一方面，也征求各负责人的意见； 以决定是否实施休假的计划。 请问：这三种方式分别选择了什么沟通策略？将会 造成什么影响？
案例：沟通策略的选择
昌华公司的总经理李总，考虑到近来业务繁 忙，希望全体员工暂时停止“五一”的长假休息。 他在考虑如何向他的员工表达这个要求，并让他 们乐于接受。 如果您是李总，你将会选择什么沟通策略？为什么？
李总可以采用以下的方式来向员工表达他的要求：
（1）直接下达文件，通知员工“五一”不能休假；
（一）沟通目标
为了确定你的沟通目标，需要对目标进行细分。 按照从一般到具体的程度，可分为三个层次： 总体目标 分目标 子目标
沟通目标实例 总体目标 加强各部门工 作情况沟通 分目标 每季度召开两次 部门沟通会议 子目标 本次沟通会我将让上司及其它部门了解 本部门研发的进展及需要的支持
扩大顾客群
专业 知识 外表 形象
共同 价值
道德标准
在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值 结合起来
（三）沟通形式
低
参与
征询
沟通者对 内容的控 制程度
说服 告知
高
低
沟通对象的参与程度
高
1、告知策略
沟通者对内容的控制程度很高，而沟通对象的参 与程度很低时采用 当沟通者处于权威的地位，或是对信息处于完全 控制地位的状况时 重在叙述和解释，目的是让沟通对象接受、理解 强调传送沟通者本身的意愿，而忽略对象的反应
2、说服策略
当沟通者对沟通内容的控制程度较高，沟通对象 的参与程度较低，而沟通对象对沟通内容接受与 否对主体来说又非常重要时采用
不仅强调传送沟通者本身的意愿，也强调沟通对 象的反应 往往通过陈述利弊来达到沟通的目的
3、征询策略 当沟通者对沟通信息的控制程度较低，而沟通对 象对沟通情境的参与度较高时采用 不仅强调信息传送者本身的意愿，也强调信息接 收者的反应，沟通者往往会根据对方对信息的反 馈不断地作出调整
4、参与策略
并不强调信息传送者本身的意愿，而非常强调信 息接收者的反应
主体简要表述自己意愿的重点，而留出足够的空 间与时间让对方对信息作出充分的反馈 更注重沟通双方的协作性，共同探讨并解决问题
目标与沟通形式实例
沟 通 目 标 沟 通 形 式 通过阅读这一备忘录，员工们将了解公 司现有的福利项目；这次演讲后我的老 板将了解我这个部门本月的成绩 读完这封信，我的客户将签署附在信中 的合同；通过这次演讲，委员会将同意 我的预算建议。 读完这份调查，员工们将通过回答调查 表来作出反应；这个答疑会的结果是让 我的员工讲出他们对新政策的疑惑，并 得到对这些疑惑的解释。 通过阅读这一电子邮件提要，小组成员 将来参加会议并准备就这一问题提出他 们的想法。通过这一头脑风暴会议，小 组成员将找到这一问题的解决方法 告知：在这种情形下，你是在指 导或解释。你想让你的听众了解 或理解。你不需要他们的意见。 说服：在这种情形下，你是在劝 说。你想让你的听众做点什么。 你需要一些听众的参与。 征询：在这种情形下，你是在协 商。你需要同你的听众交换意见。 你既需要得到他们的看法，又需 要对互动有所控制。 参与：在这种情形下，你是在合 作。你和你的听众为达成一致而 共同工作。
建立良好的财 务基础
每星期发展20位 新顾客
保持不超过X的 年度资产负债率
读完此封信后客户将签订合同
读完这封电子邮件后会计将为我的报告 提供季度支持信息；这份报告的结果是 董事会将同意我的建议
增加女设计员 人数
在年底前雇佣30 名女设计员
通过这次会议我们将构思一项策略以达 到这一目标 通过这次校园宣讲，将吸引至少20位优 秀女大学生加入公司人才储备库