第四章 物流系统分析与设计习题

第四章物流系统分析与设计习题

一、客观题：

1.系统必备的要素是输入、处理、输出与反馈功能。（Y N ）

2.系统形成的条件包括（）

A.两个及两个以上独立要素构成

B.各要素具有一定的功能

C.具有一定的稳定结构

D.能与外部进行物质信息交换

3.物流服务和物流成本之间存在着此消彼长的制约关系，需要根据实际需求决定采取何种

服务水平。（Y N ）

4.物流的各个功能之间存在着能力上的差异，会影响到物流系统的整体能力。（Y N ）

5.物流设计要素包含六个方面，其考虑问题的顺序是无关紧要的。（Y N ）

6.物流系统化需要达到的目标包括（）

A.服务性

B.快捷性

C.有效空间利用

D.适当规模

E.库存控制

7.物流系统分析是建立了一个从问题到最优方案的桥梁。（Y N ）

8.物流系统分析的目的在于通过对物流系统中的各种替代方案的指标分析，得出决策者形

成正确判断所必需的资料和信息，以便获得最优的物流系统方案。（Y N ）

9.物流系统分析的特点有（）

A.以整体为目标

B.以特定问题为对象

C.运用定量方法

D.凭借价值判断

10.设施选址是物流战略的重要组成部分，不仅需要定性分析，还需要定量的计算。（Y

N ）

11.重心法选址是一种多点布局的选址方法，其目标是寻找到一个运输成本最小的物流中转

设施。（Y N ）

12.仿真技术的优点在于实现了对实体的模拟，并可在一个加速运行的时空内提前预知系统

可能的问题，进行优化调整，为实际运行提供参考。（Y N ）

13.当商品种类较多，主要满足消费者日常所需时，仓库的定位应选择制造定位的仓库。（Y

N ）

14.以下（）不是作业单位面积相关图中的基本流动模式。

A.直线型

B.L型

C.X型

D.U型

15.“SLP”法P﹑Q﹑R﹑S﹑T5要素中，S代表( )

A.产品

B.产量

C.工艺流程

D.作业单位部门

16.在工厂中进行平面布置时，油料库与焊接车间的相互关系等级应为（）

A. A级

B.E级

C.O级

D.U级

E.X级

主观题：

1.你对抽象的系统概念如何理解？为什么反馈控制是系统中不可缺少的重要环节？

2.在物流系统化的5S目标中，相互间是否存在着不可调和的矛盾？你作为一个公司的物

流经理，在物流系统绩效的目标制定中，会如何思考这些目标？利用什么样的手段能够在这些目标间取得平衡？

3.在物流系统设计中，为什么需要沿着PQRSTC的顺序进行？为什么物流成本是最后一个

需要考虑的对象？

4.在物流选址过程中，常见的理论分析方法是重心法，选择到各个物流节点总体成本最低

的位置作为物流中心的选址目标。这一方法的缺陷是什么？你认为在选址过程中，除了考虑内向与外向物流成本外，还需要考虑哪些因素？

『案例一』制造物流系统现造的思考

二十世纪七十年代，北京某汽车制造厂建造了一座高层货架仓库（即自动化仓库）作为中间仓库，存放装配汽车所需的各种零配件。此厂所需的零配件大多数是由其协作单位生产，然后运至自动化仓库。该厂是我国第一批发展自动化仓库的企业之一。

该仓库结构分高库和整理室两部分，高库是采用固定式高层货架与巷道堆垛机结构，从整理室到高库之间设有辊式输送机。当入库的货物包装规格不符合托盘或标准货箱时，则还需要对货物的包装进行重新整理，这项工作就是在整理室进行。由于当时各种备品的包装没有规格化，因此，整理工作的工作量相当大。

货物的出入库是运用电脑控制与人工操作相结合的人机系统。这套设备在当时来讲是相当先进的。该库建在该厂的东南角，距离装配车间较远，因此，在仓库与装配车间之间需要进行二次运输，即将所需的零配件先出库，装车运输到装配车间，然后才能进行组装。

自动化仓库建成后，这个先进设施在企业的生产经营中所起的作用并不理想。因此其利用率也逐年下降，最后不得不拆除。

请分析下列问题：

1．帮助该企业分析自动化仓库为什么在该企业没有发挥其应有作用的原因。

我们从中得到哪些启示。

2、讲讲该生产物流系统改造、或重新设计应如何考虑呢？

『案例二』7－11的物流管理系统分析

继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。

不久前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。

一、物流路径集约化

对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。

二、设立区域配送中心

对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11

通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

三、度身定造物流体系

当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。

在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。但随着7-11的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650-700个之间。

每天早上，8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定共货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。

四、设置配送流程以分钟计算

从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟。从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时(不算货车在配送中心停留等待出发的时间)。货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店。最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟距离，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。配送中心每月平均商品供应为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万元的商品。货车运行费用每天为2.4万日元，相当于供应额的3.2%，处于成本目标管理值3.0%-3.5%范围之内，为7-11压缩了大量的物流成本。

现在，7-11已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。这些，使7-11及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营差异化。