人才梯队培养体系(课堂PPT)
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人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
企业人才培养和梯队建设ppt课件
12
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
蓝色创意人才梯队建设与人才培养PPT模板
人才选拔：贯彻人才遴选、培养机制 人才盘点：配套的人才管理措施
03 人才盘点
初步形成评价指标
引入胜任力模型的概念， 提炼不同岗位的胜任能力 ，形成综合素质评价表初 稿。
评价指标提炼的科学化
经过调研和访谈对初稿中 的胜任能力范围进行修订 ，形成修订稿。 经过上级领导筛选及试测 后确定，形成定稿。
评价过程的标准化
02 梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
人才选拔：
根据人才盘点结果和任职资格 评估结果，选拔优秀的骨干人 员。
参与人：
直属领导 人力资源部人员
每个考核期结束 后的3个月内
技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库
技术类、营销类、制造类、职能类员工
人才成长
轮岗交流 知识管 理体系
培训体系
第 3 部分
梯队人才培养内容 与方法
• 组织特征与核心胜任力 • 组织角色与核心胜任力 • 胜任力要素与人才培养
03 需要什么核心能力？
公司目标与战略
员工能力提升： 内建、外聘、淘汰、留才、外借
03 培养企业管理者通常的途径
管理者的成长 需要多种方法
的结合
外部商学院/培训机构 ——外派培训、培训课程引进
内部培训中心、企业大学 ——内部课程、知识管理
招聘管理培训生 ——严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估
接班人计划 ——多位后备新人选拔+培养+实习+评估
03 管理者培训需求展望
趋势1
梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
人才梯队建设与培养方案ppt课件
能力。
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
人才梯队建设与人才培养(61P PPT)
自我学习
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
在职指导
职责扩大
项目参与
培训 轮岗
全年持续
晋升与发展
每个考核期结束后的3个月内
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才选拔
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
项目参与
自我学习
轮岗
培训
在职指导
梯队人才 选拔认定
职责扩大
梯队人才培养方法（示例）
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
在职指导
职责扩大
项目参与
培训 轮岗
全年持续
晋升与发展
每个考核期结束后的3个月内
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才选拔
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
项目参与
自我学习
轮岗
培训
在职指导
梯队人才 选拔认定
职责扩大
梯队人才培养方法（示例）
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
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8（在同一职能能给 更复杂更挑战的工 作，继续开发其潜 力，向9发展）
6（可以给调换不同 岗位工作满足发展 需求，向7发展））
低
工作业8 绩
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
好
A
Ac可用12%
Ab可重用12%
Aa可重用5%
中
B
Bc可用12%
Bb可用12%
Ba可重用12%
差 C
Cc不用5%
Cb可用12%
确定最终梯队人员名单
10
人才回顾项目整体计划
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月
战略分析 组织规划 人才招聘
人才储备
人才培养
分析业务需 求与人力资
源预测
部门人才回 顾
系统人才发 展会议
完成与加速 发展人才沟
通
制定系统级 人才储备计
划
启动外部储备招聘
训练营
11 12 月月
部门人才回 顾修正
1月 2月 3月
建立培训档 案，进行个
性测评
双月度 沟通
4月 5月
双月度 沟通
6月 7月
双月度 沟通
8月 9月
双月度 沟通
10 11 12 月月月
培养效 果评估
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
各类培训课程的实施
双月度 沟通
Ca可用12%
低于预期c
达到预期b
超越目标a 工作业绩
9
人才选拔的工具——评价中心
评价中心：
以模拟实际工作情景为主要特征 以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动
由HR开发评由HR开发 价工具；
无领导小组讨论、案 例分析等
邀请公司总裁及副总 裁担任评价中心主考 官 进行培训
候选梯队人员进入评 价流程 评价中心实施
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
2（在某些工作方面 表现良好，但整体 业绩表现差，需给 予适当定位来改善 绩效，向5发展）
1（需考虑岗位 调整或改进计划， 甚至解除合同）
5（基本符合现有岗 位业绩要求，加大 辅导的力量，创造 优秀的业绩，向8发 展）
3（改善绩效，向6 努力）
19
梯队人才的培养效果评估
时间节点 责任部门
以一年为1个培养周期 一个培养周期结束后，对所有培养对象进 行盘点和综合评估
由高管管理部和绩效管理部主导 各级人资体系配合实施
员工上级针对业绩、能力、潜力的最 终评估结果，提出任用建议
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
五位一体的人才培养体系
新员工 培训
通用技 能培训
专业技 能培训
人才梯 队培养
在岗学 习与轮
岗
13
梯队人才的主要培养方式
课堂培训
交流研讨
一对一师 徒制
工作历练
学历进修
读书分享 会
高层示范
离岗测试
标杆考察
资格认证
辅导员反 馈
见习培养
14
梯队人才的跟踪培养
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
双月度 沟通
双月度 沟通
双月度 沟通
被培养人 本人
辅导员 （HR）
一门专业课 程的开发
一到两次培训课程的讲授
日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排
18
梯队人才的高压线
以下行为将会被立即取消当年资格 1.连续两季度个人发展计划完成率≤50% 2.季度绩效考核成绩出现一次需改进 3.被通报批评 4.其他违反《员工手册》的行为
人才梯队培养体系分享
1
构建人才培养体系的常见误区
• 管理制度不完善 • 培训运作不规范 • 课程建设不系统 • 与业务脱节严重 • 受众期望值过高 • 讲师队伍不稳定
2
三因一果的培训
3
晋升与发展：
根据岗位匹配状态 机员工前期任职经 历和工作业绩，提 供合适的晋升人员。
参与人：直属领导、 HR
人才培养流程图
•综合测评和个性测评的结果反馈 •每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督 •每个季度对培养对象的上下级进行访谈 •与培养对象总结季度的培养计划完成情况 •将其上下级的意见进行技巧性的反馈 •聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈 •协调安排培养人员的轮岗和兼职 •对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案
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导师的职责
主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨 •日常工作中加强沟通与关注 •每两个月进行一次定期沟通 •对培养对象两个月来的进步进行总结，指出工作中的不足之 处 •与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈
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梯队人才的跟踪培养
责任人
高管，大 区HR 导师
被培养人 对所辅导 的对象 辅导员 培训中心
回顾更新系 统人才储备
职业发展 激励保留
OJT培训与发展辅导计划
专业通道晋 升
根据TRM结论和岗位 需要，管理通道晋升
申请
专业通道晋升
薪酬调整、长期积累、即时奖励、评优表彰 工作丰富化，富有挑战性认为、轮岗、更多授权，参与领导项目，参与重要会议
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1.选拔关键人才
2.培养实施
3.保障措施
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搭建组织人才培养体系
HR
培养发展：
自我学习、在职指导、职责扩大、项目
参与、培训轮岗
参与人：直属领导、HR
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人才梯队培训体系的构成
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梯队人才筛选路径图
利用KPI，对员工在绩效考核期内的 业绩进行考核
领导力资质模型，定期对员工领导力 资质行为进行回顾、评估、培养、跟 进
潜力评估模型，作为员工发展基础
STAR 描述
绩效评估及任用建议
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • HR
沟通反馈制：
• 业绩回顾 • 素质评价 • 培养使用方向 • 培养和培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标
人才选拔：
根据人才盘点结果， 选拔品德优秀、业 绩突出的骨干人员。 参与人： 直属领导