管理学 第一章
《管理学》第一章-总论
Байду номын сангаас
由于盲目扩张，致使公司从1994年开始， 资金周转困难，债台高筑，对下属公司 的管理失控，陷入了全面危机。于是， 国务院及主管部门下令该公司内部整顿， 收缩战线，确定主导产业。但是已病入 膏肓的中联公司，以无力自救，于1997 年，国务院不得不派驻工作组，对该公 司进行全面清理整顿。一个曾红极一时 的国有大公司倒下了。
本课程具体内容
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章
2018年7月27日星期 五6时59分47秒
绪论 管理思想与管理理论 管理基本原理与方法 管理决策 计划与战略 组织 领导 激励 沟通 控制
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第一章 绪论
主要内容 一、管理的概念与职能 二、管理者的职责与技能 三、管理学的对象与方法
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2、管理的定义的归纳
所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制， 协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有 效实现目标的社会活动。包含四层含义： 管理是为实现组织目标服务的。管理不是目标， 是一种手段。 实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。 管理的本质是协调，协调的中心是人。 管理的作用在于它的有用性。
2018年7月27日星期 五6时59分47秒
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案例1.1：海尔的腾飞
崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大 成为知名的跨国企业。 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔 集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术 成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在 海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想 的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越 创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成 为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是 84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国 电子信息百强之首。 2018年 7月27日星期
罗宾斯 《管理学》课件 第1章 管理与管理者
案例
今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 当着上百个听众，我问他： 当着上百个听众，我问他：“你认为管理者 是天生的，还是后天训练的， 是天生的，还是后天训练的，或者既要天生 还要后天训练？ 还要后天训练？” 他说： 当然是既要天生， 他说：“当然是既要天生，还要后天的 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。” 我又问：如果是这样的话， 我又问：如果是这样的话，我们岂不是 告诉MBA的学生， MBA的学生 告诉MBA的学生，你们之中必然有一部分成 不了管理者！这对教MBA MBA的老师岂不是一件 不了管理者！这对教MBA的老师岂不是一件 很沮丧的事？ 很沮丧的事？”
一、什么是管理？ 什么是管理？
（三）教材中的定义 管理是指组织中的活动或过程： 管理是指组织中的活动或过程： 通过信息获取、决策、计划、组织、 通过信息获取、决策、计划、组织、 领导、 领导、控制和创新等职能的发挥来分 配、协调包括人力资源在内的一切可 以调用的资源， 以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标 。
一、什么是管理？ 什么是管理？
（四）理解管理定义的要点： 理解管理定义的要点： 1.管理的载体是组织 管理的载体是组织； 1.管理的载体是组织； 2.管理的本质是活动或过程 分配、 管理的本质是活动或过程（ 2.管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）； 调活动或过程）； 3.管理的对象是一切可调用的资源 管理的对象是一切可调用的资源（ 3.管理的对象是一切可调用的资源（原 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息…… ）； 顾客、信息 4.管理的职能是获取信息 决策、计划、 管理的职能是获取信息、 4.管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新； 组织、领导、控制和创新；
管理学基础-知识点-第1章
管理学-知识点-第一章Part1–管理与管理者组织：指一种由人们组成的具有明确目标和系统性结构的实体。
管理：是在特定的组织环境下，为了实现组织目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的活动过程。
●管理的载体是组织●管理的本质是活动和过程●管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源●管理的职能是计划、组织、领导和控制●管理的目的是为了实现组织的目标管理的有效性:效率：实现组织目标所用资源的多少，意味着“正确地做事”。
效果：决定的组织目标是否正确，意味着“做正确的事”。
管理职能：包括计划、组织、领导和控制。
-计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。
-组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做。
-领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。
-控制：监控活动以确保它们按计划完成。
管理者：管理者是这样的人，他们通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
管理层次：管理者划分为基层管理者，中层管理者和高层管理者。
管理者的角色(包括具体内容)：管理角色是指管理者按照人们的预期在事件中展示的具体行为或表现。
-人际关系角色;涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。
包括：挂名首脑、领导者、联络者），-信息传递角色：涉及收集，接受和传播信息。
包括：监听者、传播者、发言人。
-决策制定角色：需要做出决策或选择。
包括：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者管理者的技能：即技术技能，人际技能和概念技能。
-技术技能，使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
-人际技能，与处理人际关系有关的技能，既理解、激励他人并与他人共事的能力。
-概念技能，在复杂环境中寻找与把握方向并形成工作思路的能力。
Part2–管理的演进1、科学管理泰勒科学管理原则：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
-工作定额，-标准化，-能力与工作相适应，-差别计件工资制，-计划与执行职能相分离2、法约尔的组织理论：法约尔提出管理的五项基本职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。
大一管理学各章知识点总结
大一管理学各章知识点总结管理学是现代社会中一门重要的学科，它涵盖了组织管理、领导理论、决策分析等诸多领域，为学生提供了理解和应用管理原理的基础知识。
在大一学习管理学课程时，我们需要掌握各章知识点，下面将对大一管理学各章的知识点进行总结。
第一章：管理的基本概念与基本原理本章主要介绍了管理的定义、管理活动的特点以及管理的基本原理。
在学习本章时，我们需要了解管理的概念和管理活动的基本特征，同时还需要掌握管理的四个基本原理，即目标性、科学性、系统性和协调性。
第二章：管理的基本功能及其环境在本章中，我们将学习管理的四个基本功能，即计划、组织、领导和控制。
此外，我们还需了解管理环境对管理活动的影响，包括内部环境和外部环境。
第三章：组织的构成与类型本章主要介绍了组织的构成要素和组织的类型分类。
在学习本章时，我们需要掌握组织的构成要素，包括组织的目标、工作任务和人员等。
同时，我们还需了解不同类型的组织，如功能型组织、事业型组织和矩阵型组织等。
第四章：领导理论与风格在本章中，我们将学习领导的基本概念和领导的类型。
此外，我们还需了解不同的领导理论，如特质理论、行为理论和情境理论等。
同时，掌握各种领导风格对组织的影响也是重要的知识点。
第五章：决策与决策模型本章主要介绍了决策的基本概念和决策的过程。
同时，我们还需了解不同的决策模型，包括理性决策模型、行政决策模型和政治决策模型等。
第六章：组织设计与结构在本章中，我们将学习组织设计的基本原理和组织结构的类型。
此外，了解组织设计的原则、目标以及一些常用的组织结构形式也是必要的。
第七章：职权与权力本章主要介绍了职权和权力的概念，以及权力的来源和权力的运用。
在学习本章时，我们需要了解不同类型的权力，如职权、专业权力和社会权力等。
第八章：激励理论与实践在本章中，我们将学习激励理论的基本概念和激励的类型。
同时，了解激励理论的发展历程和激励实践的方法也是重要的知识点。
第九章：沟通与沟通技巧本章主要介绍了沟通的基本概念和沟通的类型。
管理学第一章知识点
第一章管理活动及管理理论第一节管理活动一、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
对这一定义可作进一步解释：（1）管理的载体是组织。
组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其它。
所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
二、管理的职能本书讲述的管理职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
五种管理职能各有自己独特的表现形式：决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其它管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。
创新是各项管理职能的灵魂和生命。
各种管理职能的相互关系：对此图可作如下理解：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，管理者在行使其它管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其它管理职能的依据。
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
三、管理者的角色亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
1、管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
2、管理者所扮演的三种信息角色是监督者角色、传播者角色、发言人角色。
3、管理者所扮演的四种决策者角色是企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
管理学 第一章 组织与管理
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第三节 管理者的角色和技能
• 一、 管理者的角色 亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出管 理者在管理活动中扮演着10种不同的但却是高度 相关的角色。 • （一）人际角色 挂名首脑、领导者、联络者 • （二）信息角色 监听者、传播者、发言人 • （三） 决策角色 企业家、混乱驾御者、 资源分配者、谈判者
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角色 信息传递方面 4．监听者
描述 寻求和获取各种特定的信息 （其中许多是即时的），以便 透彻地了解组织与环境；作为 组织内部和外部信息的神经中 枢 将从外部人员和下级那里获得 的信息传递给组织的其他成员 ——有些是关于事实的信息， 有些是解释和综合组织的有影 响的人物的各种价值观点 向外界发布有关组织的计划、 政策、行动、结果等信息；作 为组织所在产业方面的专家
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• （3）管理的客体是组织活动及其参与要 素。 • （4）管理是一个包括多阶段、多项工作 的综合过程。 • 二、管理的内容 • （一）横向分析：是从管理涉及的内容 这个角度去进行研究的。 • 业务管理 • 人事管理 • 财务管理
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• （二）纵向分析：是从过程的角度来考 察组织管理内容的。 • 1、计划：是对未来活动如何进行的预先 筹划。 • （1）研究活动条件； • （2）制定业务决策； • （3）编制行动计划。 • 2、组织：为了能够实现计划，还必须落 实到组织的每个环节和岗位上。这是组 织工作的任务。
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• （二）系统的特征 1、整体性。是系统的基本特征，主要表现在 两个方面：从构成上来看，系统是由若干既相 互联系又相互区别的要素（子系统）构成的整 体；从功能上来看，系统的整体功能依赖于要 素的相互作用。 2、相关性。系统各要素之间相互制约、相互影 响、相互依存的关系。 3、有序性。要素相互作用的层次性和相互作用 的方向性。 4、与外部环境的相互适应性。
管理学(马工程)——第一章-管理导论-PPT课件
一、管理的基本原理——效益原理
效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关 系。追求组织活动的效益就是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既 定目标。
做正确 的事情
正确地 做事情
一、管理的基本原理——适度原理
管理活动中存在许多相互矛盾的选择，必须在两个极端之间找到 最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合。
二、管理的内涵
3. 领导
领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织 目标而努力工作的管理活动过程。
二、管理的内涵
4. 控制
控制是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据预 先制定的标准检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与目标要求 是否相符。
“把好方向盘”
➢ 以人为中心的人本原理要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为 了人的管理”。
依靠人的管理
• 组织被管理者参与管理 • 重视管理的人性化。
为了人的管理
• 管理的目的使组织能够更好 地满足服务对象的要求
• 全体组织成员共享由于管理 而促进的组织成果的改善。
一、管理的基本原理——系统原理
系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特 定功能的有机整体。根据不同的标准，系统可以分成不同类型。
、创新……
二、管理的内涵
（三）管理工作的内容
创 新
二、管理的内涵
1. 决策
决策是组织在未来众多的行动可能中选择一个比较合理的方案。 ➢ 管理者首先要研究组织活动的内外部背景。 ➢ 详细分析为了实现决策目标，需要采取哪些具体的行动，这些行动对组织的各
个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。
管理学(马工程)——第一章-第二章
巴纳德：社会系统学派
《经理人员的职能》1938年 • 组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系
统。 • 正式组织具备的三个条件：明确的目标；协作的意
愿；良好的沟通 • 经理人员的职能： 建立并维持一个信息系统；使组
织中每个人都能做出贡献；阐明组织的目标。 • 非正式组织是因为工作上的联系而形成的有一定看
理想行政组织体系的特点
1. 存在明确的分工 2. 形成指挥链或等级体系 3. 正式选拔，根据职务要求来任用 4. 正式任命 5. “专职的”管理人员 6. 行政人员不是企业的所有者 7. 严格的规则、纪律、程序 8. 以理性准则处理关系
系统管理理论
• 运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管 理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点：
二、管理的内涵
2. 组织
职务设计
• 分析需要设置哪些岗位
机构设计 结构设计
• 将不同岗位加以组合形成不同的部门 • 规定不同部门在活动过程中的相互关系
人岗匹配 发布工作指令
• 将适当的人员安置在组织结构的适当岗位 • 指挥人员，并提供必要的物质和信息条件
组织结构的调整和变革 • 适时调整组织结构
二、管理的内涵
1. 工作定额。时间研究和动作研究，科学地确定工作 定额
2. 标准化。操作方法、工具、设备、环境的标准化 3. 能力与工作相适应。挑选和培训“第一流的工人” 4. 差别计件工资制 5. 计划职能与执行职能相分离
泰罗(科学管理之父)，着重研究如何提高单个工人的劳 动生产率，代表作为《科学管理原理》(1911年)。追随 者有吉尔布雷斯夫妇(动作研究和工作简化)、甘特(甘特 图)等
（12）人员稳定
（6）个人利益服从整体利益 （13）首创精神
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１．组织的产出目标：从产量与期限、品种与质量 、 成本花费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否 能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品 或服务。 2．组织的绩效目标：对组织所取得的成果与所运用的 资源 之间转化关系的一种更全面的衡量。 效率：资源的利用率高低； 效果：产出合乎要求否？ 投入的资源 取得的成果 [ 产出 ]
3. 管理工作的科学性与艺术性
管理不仅具有科学性，也具有艺术性
• 一方面，管理工作要遵循一套科学的原理和方法，是
科学规律支配着有效的管理行为；
• 另一方面，科学的原理及方法又需在管理实践中得到
灵活的应用。
第4节 管理工作所面对的环境
通常将环节划分为组织外部环境和组织内部环境两大部分。
组织环境
外部环境
核心竞争力： · 一种独特的 战略性能力
来源
能力是否满足持久 竞争优势的标准？ · 价值性 · 稀缺性 · 难以模仿性 · 不可替代性
是
否
资源只有被投入使用且 与其他资源相结合，才 能成为一种 “能力”
一般能力： · 一组非战略性 资源的组合
第4节 管理工作所面对的环境
二、内部环境的构成与特征
1. 价值性，即这种资源和能力 是很重要的、很宝贵的 4. 不可替代性，即这种 资源和能力是不能用别 的替代的 2. 稀缺性，即这种资源和 能力是买不到了，只为少 数的企业所拥有
组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分， 管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保 证。
二、什么是管理 管理（management）就是在特定的环境下，对组织 所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制， 以便达成既定的组织目标的过程。
“管理”定义的四方面含义：
1、管理是为实现组 织目标服务的，是 一个有意识、有目 的地进行的过程。
管理 的含义 3、管理工作的过程 是由一系列相互关 联、连续进行的活 动所构成的。
2、管理工作要通过 综合运用组织中的 各种资源来实现组 织的目标。
4、管理工作是在一 定的环境条件下进 行的，有效的管理 必须充分考虑组织 内外的特定条件。
三、管理的目标 管理不存在自己独立的目的或目标。管理不过是组织 中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不能 为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进 行管理。 管理的目标是与组织的目标联结在一起的。
非营利性组织 ◆ 政府、军队、公安等 ◆ 大、中、小学和职业学校 ◆ 医院、诊所和医疗保险单位 ◆ 研究所、报社、博物馆、画廊， 大众性广播、邮电和交通服务单位 ◆ 各种基金会、联合会、俱乐部， 政治党派、学术团体和宗教组织等
◆ 其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）
权变管理原则要求管理者能识别管理工作所面临 的特定情境，开发或选用合适的管理模式。任何 管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可 能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。
作业活动
3．组织的终极目标：
营利性组织：以追求利润和资本保值增值为主要终极 目标 非营利性组织：以满足社会利益和履行社会责任为主 要终极目标
任何组织中管理工作的基本使命都是：
使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的 合乎要求的目标！
第２节 管理者的职责、技能与职业化
一、管理者的分类与职责
管理者（managers）是指通过协调他人的活 动，以达到与他人一道或通过他人实现组织 目标的人。
核心能力的4个 基本特征
3. 难以模仿性，即这种资 源和能力是模仿不了的
二、管理者的技能要求
指对事物的洞察、 分析、判断、抽 象和概括的能力
概念技能
指从事自己管理 范围内的工作所
需的技术和方法。
人际技能
管理者 的技能
技术技能
指与组织单位中上下左右的人打交道的能力， 包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能 力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创 造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展 工作的能力。
竞争优势
对外部机会的把握 •外部行业的选择 •对行业竞争要点的把握 •对外部机会和威胁的 •正确处理
对内部能力的培养 •对企业内部资源的 系统整合 •对企业内部能力的 持续培养和提升 •持续的变革和创新
组织的核心能力
核心竞பைடு நூலகம்力的来源与判别标准
资源： · 企业生产经营 过程的投入
能力： · 一组资源的整 合
高
如标准挂衣架制造商、 容器制造商、软饮料生 产厂商和啤酒经销商
动 较高不确定性 态 性
低不确定性
较低不确定性
低
低
复杂性
高
第4节 管理工作所面对的环境
二、内部环境的构成与特征
组织的内部环境可从资源、能力和核心竞争力方面来考察：
（1）资源。资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形
的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，
Planning
计划 工作 管理工作基 本职能 组织 工作 Organizing 领导 领导 工作 工作
Controlling
控制 工作
Leading
二、管理的的对象和适用范围 1、管理的对象：以企业组织为例
1. 对工人和作业工作 进 行管理
2. 对管理人员及其工作 进行管理
管理 工作的 对象
3. 对整个组织[ 企业是其 中一个类别] 进行管理
管理学
第一章 管理与管理工作
第1章 管理者与管理工作
第1节 管理的概念、作用和任务
第2节 管理者的职责、技能及职业化
第3节 管理的过程、特性和适用范围 第4节 管理工作所面对的环境
第1节 管理的概念、作用和任务
一、为什么需要管理 管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物。 所谓组织（organizations）是由两个或两个以上的个 人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。 【乐队；大学；军队；企业 】
作业人员
2. 从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理者和 专业管理者。
负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动
General manager 总经理（总公司、事业部）
Functional manager 职能经理（开发经理、生产经理、营销经理、财务经理）
仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理
内部环境 处于组织内部对组织产生影响 的各种要素总和，如组织的各 种资源、能力等。
处于组织外部对组织产生影响的 各种要素总和，包括一般环境和 具体环境。
第4节 管理工作所面对的环境
一、外部环境的构成与特征
可能影响到处于 其中的所有组织 组织环境
对特定组织的影 响更为明显，也 更容易为组织管 理者所识别、影 响和控制。
1. 从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作 人员有四类：
高层管理者：处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并 在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。 这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官 （CEO）、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副 校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。 高层 管理 人员 中层管理人员 基层管理人员 中层管理者：直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人， 通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、 产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理 工作，在组织中起承上启下的作用。 基层管理者，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织 层次中，负责管理作业人员及其工作。 在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长； 在运动队中，这项职务是由教练担任的。 作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。 例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹 制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的 医生等。这些人处于组织的最底层(称为作业层)，不具有监督他 人工作的职责。
二、管理者的技能要求
高层 管理 人员 中层管理 人员
概 念 技 能
人 际 技 能
技 术 技 能
基层管理人员
各层管理者的不同技能组合
第３节 管理的过程、特性和适用范围
一、管理的职能和过程 管理职能是对管理者所开展的各项管理工作 按大 致活动阶段的归类。
管理过程中的各阶段工作并不是相互割裂的，而 是有机关联的。
一般环境
具体环境
亦称宏观环境或社会大环境， 指对某一特定社会中所有企业 或其他组织都发生影响的环境 因素，具体包括经济和技术的、 政治和法律的、社会和文化的、 自然环境的等。
亦称微观环境或任务环境，指与特 定组织直接发生联系的那些环境要 素，包括竞争对手、顾客、资源供 应者、政府管理部门、工会、新闻 传播媒介和其他利益代表团体(如消 费者协会、妇联等)等。
二、管理的的对象和适用范围 2. 管理的适用范围与权变管理原则
管理 普遍适用于各种类型的组织。
管理的适用范围
营利性组织 ◆ 工业企业（如汽车厂、纺织厂） ◆ 商业企业（如零售商店、外贸公司） ◆ 交通运输企业（如航空公司、出租汽车公司） ◆ 商业银行、保险公司 ◆ 通信广播公司、财务公司、咨询公司
第4节 管理工作所面对的环境
一、外部环境的构成与特征
环境 不确 定性 程度 － 环境的复杂性 ：环境构成要素的类别与数量 － 环境的动态性 ：环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度
电子行业、计算机 软件公司、电子仪 器制造商
高不确定性 如医院、大学、 保险公司和汽车 制造商
如唱片公司、玩具制造 商和时装加工企业
如智慧、信任和协同方式、声誉等。
（2）能力。能力是指一组资源的有机组合，如同胶水 把各种物质粘合在一起，可以形成高强度的材料。
（3）核心能力。核心能力也称核心竞争力，是指能 为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。
企业的可持续发展、竞争能力与核心 能力