新希望乳业产业链分析

一．企业概况

围绕奶源和牧场等资源之争的鲜奶战略已经成为中国乳企的第三波革命，而错过了第一波，跟上了第二波的新希望乳业，正在成为第三波革命的引领者，这使得刘永好一举坐上“西南乳王”的宝座。

为了不在微利行业迷失了方向，新希望走向了转型的道路，这种转型的基本路线就是以新希望自身的饲料产业为基点，然后连点成线，顺流而下，扩大公司产品价值链的空间，从而占据更有利的地形，攫取更多的利润。而乳业是整个产业链承上启下的环节，霸占乳业地盘不但可以从乳业本身获取利润，还可以为其上下游提供渠道和增值空间，这样，新希望就真正盘活了整个大农业。

新希望乳业总裁表示，为整个鲜奶战略的实现，新希望乳业将投资10亿用于新建现代牧场，进一步解决城市鲜奶消费量激增对奶源和牧场的需求，新希望乳业预计用3-5年完成鲜奶战略奶源部署，届时新增产能25万吨以上。

刘永好10年前的战略思考让其旗下的新希望乳业着力打造乳制品产业链条轮廓在10年后日渐清晰。近日，刘永好及旗下的新希望乳业打造成型的鲜奶全产业链模式引发了行业的思考与社会的关注。

乳业作为整个农业产业链的中间环节，为整个大农业生产链的发展起到举足轻重的作用，刘永好表示：“新希望乳业的鲜奶战略就是希望从牧场建设、草料、奶种、挤奶、运输、加工、配送到销售最后到达消费者的餐桌实现全产业链条的新鲜、安全和透明化，让中国奶产业真正实现其新鲜、健康、放心的价值”。只有新希望的鲜奶战略得到了发展，其全农业产业链才会迎来新的春天。

新希望身处这样一个行业，只能通过做全产业链，使得企业利润和规模得以同步发展。通过抱团取暖赢得规模发展，抵御行业的波动和风险。当我们将产业链延长后，延长到种苗、养殖、屠宰、饲料、肉食加工等环节，在每个环节都会产生利润和价值。这样就能用综合的利润率来弥补部分环节利润不足的情况，提升了抗波动和风险的能力。

但农牧行业的全产业链的模式必然需要投入很高的成本，可能在一段时间内会出现与收益不匹配的情况，所以怎样平衡投入与产出是一个很重要的问题，农牧业本身的产业特性决定了它需要长期规划、稳步推进、稳扎稳打的战略策略。只有做好了这个行业，以后的收益便会顺理成章。新希望原来的规模很小，服务

的只是几万农民，现在服务好几百万农民，大规模就意味着大价值。

农产品利润小，所以必须做大规模，整合产业链是最好的出路。这是刘永好的战略出发点。按照他的构想，新希望集团未来发展有三大主题：打造世界级农牧企业；继续积极推进“三链两网”的建设；建设农村专业合作经济组织，建立农村信用担保体系。而其中的“三链”就是指猪、禽、乳产业链。

新希望农牧业全产业链的模式是希望吸引更多的人才、资金进入这个行业，以社会之力做好农牧业，付出投资和获得收益的不仅是新希望一家，“众人拾柴火焰高”。当这个行业解决了规模化之后，行业的利润有望达到甚至超过社会上其他行业的平均值。

近年来，刘永好的注意力更多地集中在农业产业链的延伸和拓展上。在终端领域，前期投资“乐客多”、在上海试水“滋生活”鲜肉连锁店后，刘永好入股北京新发地农产品批发市场，成为第三大股东。后者是中国最大的农产品交易市场，年交易额达到360亿元。与此同时，他还开始布局种植业，虽然涉及土地流转，实现规模种植仍然没有出现商机，但刘永好已经开始在粮食收储和生产体系上“做文章”，宣布在辽宁投资50亿元，发展包括以辽宁中稻为主体的大米精深加工、一家从事玉米收储的企业以及生猪养殖。

新希望应该在抓好存量的同时，继续加大在农牧业方面的投入，特别是抓住乳业整合的难得机遇，通过资本运作，与国内外领先企业紧密合作，改善公司乳业绩效，为股东提供更多回报。

在上下游产业链整合进程中，新希望以乳业为核心的“服务营销”雏形已成，以“渠道和技术”为核心的流通模式也初露端倪，新希望似乎在经历一种类似IBM 式服务型企业的转型。在刘永好的愿景描摹中：新希望将从一个产品型企业转型为世界级的农牧业服务者、提供者、引领者。“我们愿做与客户、农民平起平坐的组织者，为大家服务，与大家共享价值。通过这样组织转型，更多的朋友跟我们结合在一起，推动企业大踏步前进。”

布局已经完成，而市场则只等待结果，新希望的最终目标是真正地将“大农业产业链”整合为“生产”财富的“流水线”。

二．用PEST模型分析新希望乳业所在的食品乳业行业的外部环境

1.政治法律分析

我国人口快速增长,环境急剧恶化,急需解决三农问题,国家十分重视生态农业,大力扶持农工商一体化的大型企业集团"农业部出台了农业产业化的支持政策,国家经贸委也着重培养一批农业产业化龙头企业"。中国还不是完全的市场经济,企业可能从政府获取所需的稀缺资源，但良好的政府关系也可能是一把双刃剑"新希望集团与政府的关系一直比较良好,刘永好本人也兼任着多项社会及政府职务"。

2.经济环境分析

近年我国的宏观经济状况稳中有升,GDP连续保持着7%以上的增长"国家宏观经济政策,如西部大开发，积极的财政政策等为企业提供了良好的政策环境"。随着经济全球化的来临,国际国内的企业并购时有发生,许多民企集团参与到规模宏大的国企并购重组中"我国乳业企业中国有资本或者国有企业占据着主导地位,客观上有产业资本结构调整的需要"。总之,新希望集团面临的经济形势较好,较有利于公司采取扩张性发展战略"。

3.社会环境分析

随着国家解决三农问题的推进,我国处于从封闭的农业社会向开放的工业社会示转型的转轨期"人们的价值观，社会意识和文化呈现多元化,创新成了时代的主流。

4.技术因素分析

我国农业经营比较粗放,一农业产业化的技术水平相比先进国家还有很大差距"对乳业而言,我国的奶类生产和乳品加工技术相比先进国家还有很大差距"在奶类生产技术上,我国种草，养牛，建牧场的技术和规模相比荷兰、澳洲有

较大差距,这从奶牛年单产奶量较低可以看出"奶牛的人工授精技术己得到全面普及,目前全国有31个种公牛站"奶牛胚胎移植技术发展较快,每年通过胚胎移植生产的奶牛(母牛)在4000头左右"在乳业加工技术上,我国大多数企业为作坊式生产,少数先进企业是引进国外先进设备生产"。

总结：通过对新希望乳业所处食品乳业行业的PEST分析，政治和法律环境为其行业提供了进一步发展的良好契机，社会环境和技术环境也为其提供了良好的平台和支撑，国家的经济环境也为新希望的开拓提供良好的运作环境。

二．用“五力模型”分析新希望所处食品乳业行业的外部环境

1.供应商分析

乳业产业链涉及到种草，养牛，加工，销售等各个纵向的领域,故具体企业的供应商取决于它在供应链上的位置"在草籽，种牛及种养殖技术上先进国家有明显优势,近年来它们在不断向我国市场渗透,引进奶牛和草种较为容易,但某些先进技术往往是随产品附带输入"先进的挤奶及加工包装设备大多由国外公司生产,我国还不具备一些关键设备的生产能力,但只要资金充裕,能获得设备和相应技术"。乳业的奶源是重要因素,行话“两头抢”则指“一头抢奶源,一头抢市场"。国内奶牛品种主要是荷斯坦牛及其杂交改良牛,及一些乳肉兼用的西门塔尔牛，草原红牛，三河牛和新疆褐牛"奶牛饲养以小规模生产，分散的农户饲养为主,奶牛单产水平较低,如2001年全国存栏奶牛为56.62万头,按成年母牛计(约占牛群的55%)311万头,单产也仅为33ookg,而美国，以色列等国家成年母牛平均单产则达8400kg"原料奶产量在100万t以上的有黑龙江，河北和内蒙古三省(区),占全国总量的37.5%,其他几个奶类生产大省山东，新疆，陕西和山西,占全国总量的25.7%"。在原料奶生产组织上,大多数仍以松散的龙头收购，农户饲养方式为主,有些地方采用了契约合同方式加强双方合作"近年一些大型乳品企业开始通过“公司十基地十农户”的经营模式来建立原料奶基地,如三鹿集团在河北的39市县建立奶源基地,有1000多个村镇,5万多农从事奶牛生产;另一些企业建设

了自己的规模牧场,如福建长富乳业公司在武夷山脉建立了现代化的奶源基地"从1995年至2000年的6年间,国内的奶牛存栏数，奶类总产量呈现不断增长的势头(见表3一2),但国内乳品产量增加速度远远超过了奶牛增长速度,原料奶的紧张状况不容置疑,奶源如何得到保证是乳企将面对的严峻问题"。

2.顾客分析

乳业的最终顾客是消费者,中间顾客是各类经销商和代理商"近年来消费者对乳品的认识和接受度在提高,但受居民收入，消费习惯，营养知识，城市化水平等因素影响,我国乳品消费者和人均消费水平都还较低"，乳品属食品，快消品范畴,乳品市场最终由消费者决定,很有必要对乳品的消费者进行深入分析"过去乳品的消费群体是儿童，少年，老人以及病患者,近年消费群逐渐扩大,在较成熟的市场消费者将牛奶视为日常食品,在不成熟市场消费者将牛奶视为特殊营养品"消费者购买乳品考虑因素是品牌，味浓，日感好，价格"超市是盒装奶的主要购买场所,瓶/袋装牛奶的购买场所主要是副食店和订奶站"据央视调查咨询中心(CVSC)于2000年10月向全国35个大中城市进行的调查显示,人们对牛奶!酸奶一乳酸(菌)饮料的消费呈现不断增长趋势,特别是液态奶增长极快"(表3-3，表3-4)

乳品销售商主要有品牌代理商，地区经销商，大型卖场，连锁超市，便民副食店等几种"随着乳品竞争的加剧,中间商的侃价能力在加强,消费者的选择余地在加大"。

3.业内竞争分析

概括起来,国内乳业同业竞争主要活跃着四支力量:第一梯队为有品牌，有实力的面向全国市场的大公司,如光明乳业公司，伊利股份公司等:第二梯队为品牌，实力稍逊,但有较好的区域市场基础,有可能挑战全国市场的成长型企业,如蒙牛乳业公司，三元乳业公司等;第三梯队为规模小，实力弱的地方型乳品企业,如果是地方乳业的第一，二品牌(如四川阳平乳业公司!华西乳业公司),它们尚可暂保无忧,如果在地方市场都没有话语权,那么它们已到了朝不保夕的田地,只有等待被购并或转向了(依数量而论,应该说这一类乳业企业是最多的);第四梯队为外资参与的乳业公司,国外乳业公司采取以品牌，资金，技术等合作，合资，参股的形式在中国组建了40多家乳品企业,虽然除雀巢公司外,第四梯队的企业当前发展得并不好,甚至有些已经撤出中国市场,但它们完全有可能在中国乳品市场规范后凭强大实力卷土重来"近年乳业的明显特征之一是业内竞争特别激烈,许多地方价格战盛行,不时有杀牛及牛奶贱不如水的报道;其明显特征之二是产品结构调整很大,表现为奶粉增长缓慢,液态奶增长很快,己成为最大宗的品种,如表3-5所示"液态奶的发展是和乳业的区域经济性紧密相关的,故在业内竞争中,要注意乳业

产品结构变化趋势,适当调整自己的产品结构和经营战略"总之,中国乳业市场虽然成熟度不高,但同业竞争应该说是非常激烈的,作为一个新入企业,有必要深思自己如何才能从重围中胜出"。

4.潜在进入者分析

2001年,国内的乳业巨头已掀起了并购热潮,伊利，光明乳业公司等乳业大鳄都在全国进行跑马圈地,乳业整合态势己经显现"另外,乳业表现出来的巨大市场潜力,己经引起了许多场外资本的注意,许多和乳品行业相关或不相关的公司,都在密切关注乳业的变化并随时准备进入"。

5.替代品分析

乳品的替代品要根据乳品的消费定位而论"如果将牛奶作为三餐的主辅食之一,液态奶的替代品主要是麦片，粥等;将乳品定位于营养品,则奶粉的替代品变为其他营养保健品;将乳品定位于乳酸饮料,则乳饮料的替代品为其他饮料"当前乳品的总量逐年增长,但因其替代品(如饮料!保健品)的总量也呈增长趋势,但因资料原因不能证明它们之间确切的替代消长关系"不论如何,乳业企业应加大自己的宣传力度,做好消费引导工作,以防被众多的替代品逐渐替代"牛奶的另一个可能替代品就是羊奶"现代医学研究证明,羊奶中免疫球蛋白含量远远高于牛乳,且羊奶含有多种矿物质和维生素,如钙，磷，钾，镁，锰等,其绝对含量比牛奶高1%,相对含量比牛奶高14%,钙!磷的含量是人奶的4一8倍,含脂量高达3.6%一5.5%"羊奶营养全面,不仅容易被人体消化吸收,还具有独特的保健作用,是比牛奶

营养价值更高的食品"专家认为,随着羊奶脱擅技术的应用和广大消费者对羊奶营养价值的认同,羊奶有望在乳品市场上大出风头"。

总结：综上，新希望所处的乳业行业有很强的同治性，导致市场竞争异常激烈，由于产品自身的特点及供应原料的稀缺，行业内存在争取奶源的风险。然而，消费者的增加，给企业提供了契机，通过上下游供应链的科学管理，使企业存在一定的盈利空间。

三．新希望产业链分析

1.新希望乳业产业链商业模式

新希望乳业依托中国农牧业第一集团———新希望的科研团队、雄厚资本、产业经验，在全国整合奶牛育种、天然牧场喂养、科学挤奶产奶、先进加工技术、全程冷链储运等资源，实现全程乳品质量监管，构建了新希望乳业模式———“乳业黄金产业链”。新希望乳业的母公司新希望集团依托在农牧业的优势于2002年进入乳业，与中国10余家乳品企业进行全方位合作，如资本层面的合资与并购、如经营层面的技术改造等，完成新希望乳业在西南、华东、华北的阶段性战略布局，打造了强大的乳业联合体。现在新希望乳业构建了完整的牛奶食品产业链，涵盖饲料、优质奶牛育种、奶源基地、示范奶牛养殖、牛奶加工、冷链存储运输、营销网络等10大内容，目前新希望乳业在全国拥有11个奶源基地，10个直属牛场、15万头奶牛，年收奶量40万吨，旗下聚集了新希望华西、昆明新希望雪兰、青岛新希望琴牌、杭州新希望双峰、重庆新希望天友、苏州新希望天香等10多个区域市场的第一品牌，“A+1”联合品牌为中国乳业的未来———“鲜牛奶”装上了强劲的引擎。乳业是农业现代化的关键一环，在人们生活水平不断提高的今天，中国人饮奶需求正在以15%以上的速度增长。

①.乳业产业链的原奶生产阶段：兴建现代乡村牧场：公司+合作社模式

为了给新希望乳业的鲜奶战略做好长远储备，并在以奶源、牧场为焦点的中国乳业第三波浪潮中赢得先机，新希望乳业近年来频频出手：2012年7月，

位于云南曲靖的新希望陆良牧场进入建设阶段；9月底，距离四川成都主城区仅30公里的青白江新希望现代牧场正式奠基；11月，新希望云南邓川蝶泉有机示范牧场将全面投入使用。下一步，公司还将在华东地区开建现代牧场。预计在3～5年内，新希望乳业将全面完成鲜奶战略奶源布局。从牧场到市场的距离，即通常所说的“奶源半径”，新希望乳业也有自己的考核标准：从牧场到工厂的距离严格控制在100公里左右，整个过程从挤奶到加工厂只需2～4小时，近的1个多小时即可到达。“做鲜奶不仅要与时间赛跑，更要将质量作为企业的良心。”新希望充分发挥其在饲料产业的领先优势，所有奶源基地的奶牛饲料均由新希望集团研发，由新希望集团旗下的饲料厂进行统一供应，奶牛分类进行饲养，同在一个牧场的奶牛，成牛与犊牛要分开，成牛也分为高产牛、中产牛和低产牛3个饲养区，这样一来就可以按照需要配制不同的营养配方，从而在奶源质量上筑起一道坚实的“防火墙”。

②.乳制品加工阶段：建设可追溯的牛奶系统发展城市体验式工厂

与此同时，新希望乳业还在食品源头启动了“安全新鲜保障工程”。新希望乳业的每一个牧场，从原料奶生产阶段即建立并完善了危害分析和关键控制点（HACCP）体系，同时长期开展奶牛生产性能测定（DHI），以确保每一滴原料奶优质、新鲜、安全。据了解，新希望乳业正与中科院联合，建设鲜奶“可追溯系统”：一瓶鲜奶从终端到冷藏、运输、生产、加工、挤奶、奶牛草料，甚至产自何地的奶群等这样一条完整的“身份追溯系统”。距离成都仅30余公里的新希望乳业青白江牧场，投资近3亿元，牧场分二期建设，全部建成后可养殖奶牛6000头，年可产出高品质生乳30000吨以上，可在一定程度上填补成都市民饮奶缺口。同时，新希望乳业规划通过发挥龙头企业的辐射与带动作用，在成南高速沿线农村打造5-10万头奶牛养殖规模的现代养殖示范带成为成都经济圈一个集现代观光休闲体验为一体的城市奶业养殖、加工聚集区。

③.乳制品行业的流通和消费：围绕100公里的鲜半径建设冷链保障体系

如今中国鲜奶市场的拳头产品“新希望24小时巴氏鲜奶”就体现了新希望乳业对鲜奶奶源、生产、配送、销售的重构，“真正体现了做鲜奶就是与时间赛跑。”

新希望乳业的鲜奶工厂就在城市的周边，可以第一时间通过新希望乳业的冷链配送系统直达终端，这样就极大可能地保障了牛奶到达终端的鲜美程度。

“新希望乳业的鲜奶战略就是希望从牧场建设、草料、奶种、挤奶、运输、加工、配送到销售最后到达消费者的餐桌实现全产业链条的新鲜、安全和透明化，让中国奶产业真正实现其新鲜、健康、放心的价值。”刘永好表示，历史的经验和市场的选择让中国鲜奶产业迎来了春天，而新希望乳业也希望其全产业链的鲜奶战略能成为中国乳业未来的引领者。

2.打造“全产业链”

随着乳业从新希望公司的剥离,刘永好的“农业全产业链计划”依旧在向前推进,只是战线在缩短。刘永好称,新希望从2005年开始,就想通过猪肉、禽类、乳业三大产业链上,耗资几十亿元,从股权上着手,联合了山东六和、北京千喜鹤、陕西石羊、山西大象等行业和区域性的龙头企业,初步完成上下游产业链的布局。“其中乳业链相对比较成熟,上游建立了几十个奶源基地,下游通过并购十几个奶业的地方品牌,已形成贯通上下游的格局。”

不仅如此,集团下属的担保公司的业务,也将服务于上市公司里面的全产业链中的下游农户和商家。从2008年开始,新希望先后在山东、河南、湖北、四川等农业大省成立了16家担保公司,企业出资60%,政府出资40%,每家注册资本金2000万～3000万元,按照相关规定,银行放贷可以比注册资本金的总量放大5～10倍,也就是说银行可以放贷16亿～32亿元。刘永好称,仅去年一年,通过新希望的农村担保公司发放的贷款覆盖了10万户农民,银行一共给新希望担保的养殖户放贷超过10亿元。此外,新希望还发起“三农”基金,主要用于打造农业全产业链:针对范畴是大农业饲料、食品加工等。

3.预期乳业发展趋势

从历史数据，得出当前我国乳品消费水平总体不高，与国际相比，存在着消费增长的空间；但“城乡二元性”的消费结构使我国城乡之间乳制品消费消费很不平衡，城市乳制品的消费量是农村的 10 倍，城市中的高收入有消费饱和趋势，产品结构的升级呼之欲出；中等以下收入群体需求旺盛，具有增长潜力。多数消费者的行为受收入水平、乳制品自身价格、消费习惯和替代品的影响，自价格弹性是影响乳品消费的主要因素，因此具有较强价格竞争性的超市是乳制品消费和销售的主体市场。对调研和历史数据分析后，也佐证了当前乳制品的主要销售渠道是超市，超市的地理集中性也促进了厂商集中度和质量绩效的提高，但超市对乳制品的销售主要采取入场费、通道费、返点等形式获取利润的方式，使企业为获得超市展示空间，投入人员促销和进行降价促销等行为，其结果是厂商的利润摊薄，利润减少和成本增加的利润只能在产业链上传递。

四、新希望乳业的发展成果及其启示

新希望集团四大产业集群为农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。下设四个事业部，分别是农牧事业部、化工事业部、地产与基础设施事业部和金融投资事业部。这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备.

农牧事业部：新希望的农业是其传统核心业务，以饲料及其上下游产品为主导产业的大农业产业，饲料一直为主导业务，并延伸至鱼粉、饲料添加剂、生物科技(生物药品、生物化肥等)。2002年新希望共有饲料及原料生产企业50家、生产饲料200多万吨。其农业分别由南方希望及上市公司经营;由于上市公司与其控股股东的同业竞争禁止规定，两板块划定经营区域分别经营。饲料仍为新希望集团的绝对主业。

金融投资事业部：截止2002年，新希望在金融领域内主要有参股民生银行、民生保险。新希望集团及其关联企业占民生银行发起法人股的17.06%，刘永好现任该行副董事长。2003年以后，新希望参与福建联华信托公司的改制与重组，

并参与其经营管理，新希望还参与发起成立金鹰基金管理公司，是其第二大发起股东。

地产与基础设施事业部：新希望于1998年开始涉足房产，至2001年旗下共有崛江新希望房产、上海房产、大连房产3个公司;除眠江新希望房产为相对控股(新希望占50%股份，四川省统建办占50%股份)外，其余两公司均为绝对控股。新希望的房产业务一直未作为集团主要业务发展，而是作为获取利润的项目来运作;在此思路下，其房产业务相对于同期国内飞速发展的房产行业而己，可谓发展谨慎。

化工事业部：2000年新希望投资3700万元控股经营成都华融化工有限公司，占该公司注册资本1280万美元的34.91，该公司有年生产3万吨高纯钾、4万吨工业级氢氧化钾和5万吨PVC的生产能力。

新希望集团的形成的一系列供应体系的形成，得益于并购，而在企业的一系列并购活动中，乳液的并购是最具研究意义的，所以，本篇重点研究新希望集团乳业并购的案例。

乳业并购的实施：新希望乳业并购2001年10月，新希望收购四川眉山市的阳平乳业。随后从2002年4月到2003年4月，新希望农业股份有限公司耗资4亿多元投入乳业在全国范围内进行强势并购，通过收购、兼并、改组、合作等方式控股或参股了12家当地排名第一或第二的地方乳品企业。2002年4月，新希望集团成功收购安徽白帝乳业公司;6月和7月，通过控股和参股成都华西乳业公司和重庆天友乳业集团，在资产和市场规模上名列西南区域乳业公司第一;8月，组建长春新希望乳业有限公司，控股杭州双峰乳业公司:9月，控股河北天香乳业公司、杭州美丽健乳业公司和青岛琴牌乳业公司;12月收购云南邓川蝶泉乳业公司;2003年3月，控股昆明雪兰乳业公司。2003年3月以后，新希望未再收购其他乳品企业。至此，新希望在一年多的时间内，总共花费近5亿元现金，收购了12家地方性乳品企业，形成了以西南地区为重点区域的全国性乳品企业产群，构建了新希望乳业王国，开始了自己在中国乳品行业内的坎坷征程。

乳业并购的结果：新希望经过强势的乳业并购后，其在乳业方面的资产及经营状况远远低于国内排名前三名的乳业公司。由于并购后下属各乳业公司的并购整

合出现一系列问题，新希望下属各乳业公司在2003年的生产经营管理很不顺利，多数企业的效益比较起2002年甚至出现了大幅度下滑。因此，新希望虽然在2003年3月收购昆明雪兰后，仍在全国范围内搜寻符合其并购原则的地方乳品企业(当时新希望与西安东方、江西阳光、深圳燕塘等知名地方乳品企业进行了持续的深入谈判)，但在2003年7月中旬，新希望高层在邓川蝶泉召开会议以后，乳业收购突然全面停顿，新希望决定不再对乳业追加投资，乳业进入全面整合时期。仅仅在一年以前还被视为新希望未来主业的乳业，现在只不过又成了新希望多元化战略的一个大规模的尝试而己。新希望的发展方向又转向了石油、化工、钢铁、机械制造等若干陌生领域，乳业并购至此全面受挫。

失败的原因：

1、对并购整合的困难认识不足。

2、没有形成成熟的管理团队

3、产品发展战略失误

应采取的措施：

1、组织结构的整合:即对下属各乳业公司进行合理的再兼并，最终将12

家乳业公司合并为一家公司。

2、人员的整合:逐步将下属各乳业公司的管理人员调换成新希望培养的老员工，使新希望对下属乳业公司的日常生产经营管理能有足够的控制能力。

3、企业文化的整合:将新希望的企业文化逐步渗透到下属各乳业公司，最

终将双方的企业文化有机地融合为一体。

4、技术及质量标准的整合:这个部分的整合将放在1-3项整合有成效之后，

对下属各乳业公司实行统一的技术及质量标准，这样各乳业公司生产的产品质

量将完全一样、品质控制将达到一个新阶段，在这种条件下才可能推出真正意

义的全国性品牌。

5、适当情况下的资本再整合:不排除在整合过程中为了配合乳业发展战略:

再次进行并购及重组的可能。

总述：新希望的乳业并购失利，就属于典型的忽略整合而导致并购失利的例

子。

新希望由于忽略整合，因而兼并扩张速度太快，成批并购，形成大量的子公司，

使新希望无法有效控制被并购的公司;同时并购后组织结构调整力度不大，内部管理无法适应并购后的规模。而导致新希望忽略并购整合的根本原因，在于

新希望根深蒂固的小农意识和经验主义。正是由于小农意识，使得新希望在产

业扩大和多元化发展的时候，没有走老老实实地提升自身的战略管理能力的发

展之路，而是选择了机会主义的发展之路，四处寻找有利可图的短期暴利机会。

而经验主义的错误，使得新希望盲目地认为自身的管理能力和品牌可以延伸到

任何一个行业内去，从而忽视了行业特性。新希望进入乳业的失利是必然的，这从新希望进军其他行业如化工、房产等领域的相继失利可以得到明证。新希

望如果想改变目前乳业的尴尬处境，就必须重视自身的战略管理能力的提升，将集团发展专注于管理的提高，而不要盲目地进行兼并收购。