苏宁：蓄谋已久的转型
苏宁实行转型的前后
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战 略十字 路 口
在 ２ １ 年 底 ， 苏 宁 电 器 正 处 在 前 所 未 有 的 巅 峰 时 期 一 一 截 至 ００
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公 司 ／Ｃｏ ｐ ｎ ｅ ｍ ａ ｉｓ
相 对 于 国 美 的 内 耗 沉 浮 ， 苏 宁 近 几 年 获 得 了绝 佳 的 发 展 机 会 。 雄 心 勃 勃 的张 近 东 希 望 以 电子 商 务 来 推 动 苏 宁 转 型 。
苏 宁 实 行 转 型 的前 后
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数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例引言：随着数字技术的迅速进步，数字化转型成为企业提升竞争力和创新能力的关键因素。
数字化转型将企业的各个方面与数字技术相结合，促使企业业务的快速进步和提升。
本文将以中国零售巨头苏宁易购为例，探讨数字化转型对企业绩效的影响。
一、苏宁易购的数字化转型苏宁易购作为中国最大的线上线下零售企业之一，一直重视数字化转型。
自2012年开始，苏宁易购逐渐将线上线下的业务整合，构建了一个以数字技术为核心的商业模式。
以大数据、云计算、物联网、人工智能等为支撑，苏宁易购实现了商品销售、供应链管理、用户服务等多个环节的数字化。
二、苏宁易购数字化转型对企业绩效的影响1. 提升销售效率苏宁易购通过数字化转型，构建了一个强大的销售平台。
该平台通过大数据分析用户行为和采购偏好，精确推送商品。
用户可以通过线上平台选购商品，也可以在线下实体店采购。
数字化转型使得苏宁易购能够更好地满足用户需求，提升销售效率。
2. 优化供应链管理数字化转型使得苏宁易购的供应链管理更加高效。
通过云计算和物联网技术，苏宁易购实现了供应链的数字化管理。
各个环节的数据实时汇聚，能够更好地管理库存、选购和物流等过程。
数字化转型优化了供应链的协作和运作效率，缩减了成本，提高了产品的流通速度。
3. 提升用户体验数字化转型使得苏宁易购能够提供更好的用户体验。
通过人工智能技术，苏宁易购实现了用户画像和个性化推举。
用户可以得到更加贴合自己需求的推举商品和服务。
此外，苏宁易购通过数字化转型提供多种购物方式，如线上选购、线下购物、手机APP购物等，满足用户多样化的购物需求。
4. 加强品牌形象数字化转型使得苏宁易购的品牌形象得到加强。
苏宁易购通过数字技术提供了更多的消费场景和服务，成为用户心目中的信任品牌。
数字化转型使得苏宁易购可以更好地传播品牌理念，增强用户对品牌的认知和认可。
三、苏宁易购数字化转型的挑战与启示1. 技术投入与人才储备数字化转型需要大量的技术投入和优秀的人才储备。
苏宁转型的原因及其效果研究
苏宁转型的原因及其效果研究赵郑摘要：电子商务,是指对整个贸易过程中的各阶段贸易活动实现电子化。
换句话说，电子商务是指买卖双方依托简单、快捷、低成本的计算机网络进行的各类商贸活动。
与传统的商务相比较有着低成本，效率高，虚拟化等特点。
苏宁作为传统的电器经营商，不可避免的受到电子商务时代环境的冲击。
在整个互联网时代背景下，苏宁的转型是必然的选择。
文章旨在研究苏宁转型的原因以及在苏宁转型过程中的效果。
关键词：电子商务苏宁转型效果引言随着电子商务的迅速发展，并渗透到各个行业和领域，传统商业零售企业正日益陷入窘境。
消费者在商场挑选商品，转身却从网上购买。
如何防止实体商店演变成电子商务的“试衣间”和“体验店”成了摆在传统零售企业面前的当务之急。
在网购热潮下，众多传统零售企业也纷纷意识到了电子商务给零售业所带来的巨大机会，从而一窝蜂的大举投身于电子商务的行列。
经过一段时间的运营后，很多传统零售企业却发现花费巨资的网上零售业务却没有获得应有的营业收入的提高。
苏宁作为全国最大的家电零售企业，是我国连锁零售企业的代表。
旗下的苏宁易购，是苏宁公司新一代B2C网上购物平台，也同样经历着相同的困惑。
苏宁的转型之痛，过程中带来的效果是我们主要研究的。
一、苏宁转型的原因1.1传统商务受到电子商务的冲击互联网技术的发展以及个人电脑的普及，以网络购物为代表的电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式，以日新月异的高科技手段不断影响和冲击着以传统零售业为代表的传统经贸方式。
目前，网络购物己经成为当前中国增长最快的购物方式之一。
电子商务的出现不但改变着零售市场的格局，也使消费者的消费习惯发生巨大的变化，很多消费者来到传统零售百货商场并不购物，而只是确认商品的功能、大小、质地，然后回到电脑前下单购买。
1.2传统零售业发展电子商务的必然性地区或者市场的消费需求是有限的，它受到当地的人口、收入水平、年龄结构等要素的限制，传统商务零售业的受到这些地域因素的制约。
苏宁转型：经营要碎片化,但绝不能把大企业拆掉
苏宁转型：经营要碎片化，但绝不能把大企业拆掉作者：孟祥胜来源：《销售与市场·渠道版》2016年第09期苏宁做的就是在体系支撑下的小团队作战，但是管理方面还要保持强大的整合和统一。
苏宁经常提到一句话，叫趋势大于优势。
而这一次整个外部的基本生活环境改变了，所有企业过去建立的优势，可能会在一夜之间全部荡然无存，就像苏宁突然被扔到火星。
苏宁过去是一个传统的电器实体企业，用了6年的时间完成了转型，变成了互联网的零售企业，实现了全品类的经营。
以前苏宁实体店开得很多，全国有几千家，但是SKU真正有效的有10万个左右。
现在在苏宁易购平台上，我们SKU数已经达到2000万。
这么大的一个变化，苏宁的组织遇到了什么挑战？管理模式的系统化再造作为企业管理的部分，需要苏宁从组织、人才、激励、文化这四个方面进行一系列的自我改造，任何一个环节都缺一不可。
从组织调整、人员结构调整、激励模式的变革，是伴随着整个经营的6年一直不断在做的，从大调到小调，甚至变成月月调、时时调。
1.组织变革在互联网经营模式下，组织一定会趋向于碎片化。
在整个大企业内部协同方面，会从原来严格按照矩阵流程，变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。
2.产品服务的多样化，跨界经营成为主流尤其是开放平台的模式，很多企业跨品类经营。
完全不同的品类、完全不同的行业，商品供应链、销售都有不同特点，从专业化角度来说，就必须要分。
3.竞争的快速化过去的零售企业也许只会出现在一个商圈，甚至半径一两公里范围内，现在互联网把整个时空界限全部打破了，中国所有的零售企业站在同一个互联网的平台上共同竞争。
这种竞争的激烈强度是大家远远没有办法去简单想象的，是很残酷的。
大家看到的报道说很多人在网上开了很多新店，但是没有看到每天有多少网店死掉，这个数可能会比苏宁开的店还要多。
这个时候要求企业在整个竞争过程中，要反应更迅速，而一个链条太长的组织是做不到的。
这是苏宁面临的挑战。
4.管理模式变革苏宁从过去的行政管理优先，转向激励管理优先；物质奖励为重，转向股权激励和员工事业发展为重。
苏宁转型成功的最核心原因
苏宁转型成功的最核心原因作者：来源：《中外管理》2018年第09期五年前，当京东挑战苏宁家电销售霸权的时候，大部分人都把胜算压在了京东一边，很少有人看好苏宁。
因为，人民崇拜一种叫做“互联网基因”的东西，看好一切从互联网起家的商业模式。
但五年后看看苏宁的转型成果，苏宁对京东的颠覆无可置疑。
外人无法看到的苏宁转型“地基”2013年，苏宁易购电商大楼刚刚竣工，尚未入住，我应邀采访苏宁，当时曾向副董事长孙为民提出这样的担忧：“这座新楼里的人和原来楼里的那拨人能否相处好？”在我的观念里，在传统零售业成长起来的管理层，很难和互联网新人相互融合，很容易因为互相的不适应和对企业未来不同的理解而陷入内斗，导致企业转型失败。
古今中外众多企业在转型中都必然面临这一难题，并且在绝大多数情况下无解。
时至今日，笔者再一次来到苏宁，深度了解苏宁的转型之后，着实吃惊。
苏宁的转型从内部感受到的是撕心裂肺，从外部远观到的却是风轻云淡。
也因为这个原因，起家基因留下的品牌烙印，也使消费者的认知有点跟不上苏宁的品牌成长速度。
与众多改革开放之初就创立的中国著名品牌相比，这家由南京一空调经销店发展起来的零售企业创立的时间并不长。
在1990年代初才开始创业，但自诞生以来就“折腾”不断，不断地冲击和改变零售业的格局与规则。
在大部分的时间里，苏宁和其创始人张近东并不是媒体追逐的热门企业家。
城市黄金地段的店面、别出心裁的服务培养的客户忠诚度是其建立品牌的最好证明。
在规模和扩张速度上，苏宁也一直稳扎稳打，没有体现出太强的攻击性，这也让竞争对手低估了其真正的实力。
而事实上，苏宁在内部管理和科技水平上的积累早已超越了人们对零售企业的认知，这是苏宁得以顺利转型的真正基础。
跟其他中国零售企业相比，苏宁管理和销售的科技化早就开始了。
苏宁在创业早期就非常重视科技，他们率先研发ERP系统，据企业内部人士透露，苏宁在1990年代投入的科技研发费用就已经达到10亿元。
苏宁：转型之痛
苏宁：转型之痛作者：谢雪琳来源：《中国周刊》2013年第12期10月30日这天，南京天气阴有小雨。
总部位于六朝古都的苏宁云商，当天公布了三季度业绩，也宣告了上市十年来的首次单季亏损。
第二天其股价应声下滑，惨遭跌停。
而就在三天前，苏宁宣布战略投资PPTV，市场还以涨停来回应。
冰火两重天的局面，就在短短三四天内上演。
但这并非苏宁的涨跌初体验。
自今年6月25日股价探底至4.56元以来，五个月时间里苏宁已经多次体验了股价的大涨大跌。
变动源于苏宁在互联网冲击下必须做的转型。
6月8日宣布线上线下同价，8月传出申请民营银行牌照、成立保险公司，10月收购PPTV，再加上之前成立的小贷公司、获得基金支付牌照，还在申请中的移动业务转售牌照。
受到互联网冲击，苏宁仿佛一夜惊醒，四处出击抓住融入互联网经济的机会。
“苏宁在以自己的方式做互联网，我们线上线下有着1亿多的会员，首要任务就是挖掘他们的消费需求。
”苏宁易购执行副总李斌告诉《中国周刊》记者，“苏宁也在拓展自己的合作伙伴和业务创新，比如红孩子的收购，PPTV的投资入股，在互联网金融方面进行的诸多布局，苏宁是在以自己的节奏进行互联网创新和拓展。
”但一切都还在画饼阶段，当下的现实却是严峻的。
三季度单季亏损，营收下滑，综合毛利率下降，且苏宁预计全年净利下降幅度约在70%到90%。
这个冬天，苏宁的日子不太好过。
“以自己的方式和节奏”做互联网的苏宁，能够多大程度超越来自互联网的竞争对手，一切都是未知数。
全面到来的电商冲击现在回过头去看，对于苏宁来说，2012年是一个颇具转折性的年份。
就在2011年，苏宁还在大肆扩张，连锁店的数量同比净增加了373家。
然而到了2012年，形势开始急转直下，第一季度危机便开始显现，苏宁净利下滑幅度达到15%。
到了年中，情况比一季度的预测更严重，净利下降近三成。
彼时，苏宁董事长张近东也表示经济前景这么迷茫，“确实没有想到”。
实体店的扩张步伐自然也慢了下来，关店的数量大幅上升，达到178家。
案例分析苏宁转型发展
案例分析苏宁转型发展苏宁转型发展案例分析一、背景介绍苏宁是中国领先的零售商，成立于1990年。
多年来，苏宁一直以电器销售为主要业务，并快速获得市场份额。
然而，随着互联网的迅猛发展，苏宁面临着传统实体零售业务不再适应市场需求的挑战，迫使其进行转型发展。
二、问题分析1.传统实体零售业务面临困境：随着电子商务的兴起，传统实体零售业正在面临巨大的冲击。
消费者更趋向于线上购物和线下体验，实体店的销售额持续下降。
2.供应链和物流能力有限：供应链和物流能力对于零售商来说至关重要，然而苏宁的供应链和物流网络尚不完善，无法满足高效、快速的物流需求。
3.品牌形象建设不足：苏宁在电器销售方面声誉卓著，但在其他领域的业务上缺乏品牌竞争力，面临建立品牌形象的挑战。
4.创新能力不足：苏宁的创新能力相对较弱，落后于时代潮流。
缺乏创新意识和适应快速变化的市场需求的能力。
三、解决方案1.多元化发展战略：苏宁开始寻求多元化的发展战略，在传统实体零售业务的基础上，开展电商、金融、房地产等新兴领域的业务。
2.加强供应链和物流建设：苏宁致力于加强供应链和物流网络建设，提高供应链的可持续性和灵活性，并通过技术和创新来提高物流效率。
3.品牌塑造与形象建设：苏宁注重品牌塑造和形象建设，扩大品牌影响力。
通过赞助体育赛事、影视娱乐等活动来提升品牌知名度和认可度。
4.提升创新能力：苏宁加强创新能力的培养和引入，建立一支高素质的创新团队，积极推动技术创新，借助互联网和新技术来驱动业务发展。
四、实施效果1.多元化发展战略初见成效：苏宁的多元化发展战略初见成效。
在电商领域，苏宁成为中国最大的消费电子零售商之一；在金融领域，苏宁金融快速发展，成为线上支付、消费金融等多个细分领域的领先企业。
2.供应链和物流能力提升：苏宁通过持续投资，不断提升供应链和物流能力。
目前，苏宁的供应链网络已覆盖全国主要城市，并开展多个创新型物流项目，提高了物流效率和客户满意度。
3.品牌形象逐步提升：苏宁的品牌形象逐步提升。
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型随着互联网技术的发展和人们对便利购物的需求不断增加，传统的实体零售企业面临着巨大的转型压力。
苏宁电器作为中国领先的实体零售企业，经历了从传统零售模式到互联网+商业模式的转型，成功实现了企业的转型升级。
其经历值得我们深入探讨，以期能够从中获取启示并借鉴。
一、苏宁电器的传统商业模式苏宁电器成立于1990年，是中国领先的专业家电零售连锁企业，多年来一直以线下实体零售为主要业务模式。
其零售模式主要包括自营零售和特许经营两种形式，通过建立大型专卖店、专柜、旗舰店等形式进行销售。
在实体零售时代，苏宁电器以其庞大的线下销售网络和丰富的产品种类受到了广大消费者的青睐。
随着互联网技术的快速发展和电商的兴起，实体零售渐渐暴露出了种种问题。
线下零售成本高昂，租金、人工成本等不断上涨，导致利润空间逐渐被压缩。
线下零售面临着库存管理难题，需要承担大量的库存压力。
消费者的购物习惯和需求发生了变化，越来越多的消费者更愿意通过互联网进行购物。
面对这些挑战，苏宁电器迫切需要进行商业模式的转型升级。
二、苏宁电器向互联网+商业模式转型苏宁电器意识到互联网的重要性，于是开始积极转型，致力于将传统零售与互联网相结合，实现线上线下融合发展。
苏宁积极布局线上业务。
2004年，苏宁启动电子商务业务，并于2009年成立苏宁云商，正式进军电商领域。
苏宁通过建立自己的电商平台，推出了苏宁易购等网上商城，为消费者提供了更便捷、快捷的购物体验。
苏宁积极推动线上线下融合发展。
苏宁不仅在线下推广线上业务，还在全国范围内建立了大量的苏宁门店，让消费者既能够在线上购物，也能够在线下体验和购买产品。
苏宁推出了“苏宁易购+苏宁店铺”等模式，实现线上线下的产品和服务全方位的融合。
苏宁积极拓展产业链，从零售向零售+服务转型。
苏宁通过自身的产业优势，积极拓展互联网金融、物流、文化创意等领域，实现了自身产业链的全方位延伸。
三、苏宁云商的商业模式及成功之处苏宁云商的商业模式主要表现为O2O模式、大数据模式、供应链模式。
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苏宁苏宁：：蓄谋已久的转型蓄谋已久的转型2013年01月24日20122012年12月12日，喧嚣了整整一年的电商促销喧嚣了整整一年的电商促销，，以皆大欢喜的结局暂时划上了年度句号度句号。
在这个被传说为末日之年的最后一个在这个被传说为末日之年的最后一个““节日节日””里，刚刚成立两年多的苏宁易购表现再度抢眼现再度抢眼。
据网易旗下购物搜索网站惠惠网监测数据显示：截至12日当天17时，与一周前的流量相比，苏宁易购涨幅为404%，天猫、京东、淘宝、当当和亚马逊的涨幅分别为88%、80%、74%、49%和36%。
17天后，一向有“中华第一店”美誉的苏宁新街口店换装亮相。
作为苏宁二次创业的起点，新街口店经历了苏宁从空调专营转向综合电器连锁，再到3C 拓展的全程。
而此次，它的最新角色是充当“线上线下”融合模式的范本。
在这里，餐具、玩具、母婴用品等一应俱全，而且和苏宁易购完全打通，可以对在易购上下单的商品进行各种现场体验，或者顺路提回家。
逛累了也没关系，店内设有儿童乐园和休闲水吧，或者到阅读区，戴上耳机享受一下云阅读。
地处核心商圈的新街口店，依托苏宁生活广场，形成涵盖电器旗舰店、星级酒店、酒店式公寓、甲级写字楼等高端业态的大型城市综合体。
苏宁不仅正在尝试超越原有的电器经营，而且呈现出线上线下融为一体，整体全面出击的态势。
在2009年苏宁全面领跑中国家电零售之后，有人一度为其董事长张近东担心，没有了陪跑该多寂寞，而且很容易失去参照物。
如今看来，他显然找到了自己的新目标，并且奋战得有声有色。
“未来苏宁要变成科技苏宁。
沃尔玛的规模是我们的追求，但我们绝对不会简单地做沃尔玛，我们肯定是亚马逊，通过产品为消费者建立增值服务，用海量的数据来实现消费者的需求。
”2010年秋，在阐述苏宁未来目标时，张近东曾对《中外管理》如是说。
而两年后，这一路径愈发清晰，苏宁将“电器”二字淡化，彻底地在沃尔玛与亚马逊之间打上了融合的“＋”号。
步步铺垫步步铺垫 冬日的南京，气温偏低但阳光煦暖，从苏宁总部18楼的落地窗向外望去，不远处的工地上，工人们正有条不紊地施工。
那里是在建中的苏宁易购办公总部，占地11公顷，环抱苏宁集团总部和配套酒店，面积是后二者之和的两倍还多，建成后，可容纳近2万名员工。
显然，这一规划并非临时起意。
尽管苏宁易购于2010年才正式上线，但早在2006年苏宁酝酿新总部时，就已给它预留了举足轻重的位置。
“其实苏宁在网上的东西一直在做，从1999年开始直到苏宁易购上线，做过四次系统升级。
”苏宁副董事长孙为民对《中外管理》说。
诞生于1990年的苏宁，至今已走过22个年头。
在早年遭遇传统百货的阻击以及后续与同行的厮杀中，其长于战略的气质逐渐凸显。
实际上，“先做再说”正是苏宁内部所标榜的特质之一。
此番转型，同样蓄谋已久。
2009年3月，张近东在苏宁内部提出营销转型变革，展开整个系统的全面深入变革。
其核心是回归零售的本质。
苏宁希望借此重塑价值链，厘清核心竞争力：专心于消费者分析、商品分析，将与供应商的关系由复杂的交易结算变为简单的买卖。
同年6月，苏宁收购Laox（乐购仕的日本母体）公司27.36%股权，成为其第一大股东，正式入主这一日本老字号电器连锁企业。
如今回头看，这些动作都为苏宁日后“沃尔玛＋亚马逊”的能力构建做好了铺垫。
“没有Laox，怎么会有EXPO超级店？同样，没有EXPO超级店，哪儿有苏宁广场呢？没有苏宁广场配套又怎么消费体验呢？”时至今日，张近东揭开谜底。
苏宁收购Laox，不仅是国际化布局之一。
3年多来，借助Laox，更在商品管理、销售模式以及消费者的需求分析上借鉴良多。
正如张近东所言，收购Laox带来的价值是多元的：第一国际化，第二队伍营销转型，第三产品细分和多元化。
2011年12月1日，乐购仕首家国内店在南京起航。
与苏宁既有的门店不同，这里的产品品类涵盖电器、家居生活类用品，以及动漫、玩具乃至乐器，其中进口产品占比达到30%-40%。
不仅如此，乐购仕还沿用了国际特色——产品布局和陈列按品类分，而非按品牌分；取消门店厂家促销员，全部由苏宁自己培训员工，引导顾客进行无品牌偏向的购物；而且店面布置也更加开放。
“整个零售购物的流程几乎全是重新做的。
”乐购仕中国总经理田睿向《中外管理》介绍。
仅是实物交款就颠覆了传统的电器零售模式。
而为适应小件商品的特质，方便快捷地查找库存，以及给导购员配备手持终端直接下单等动作，全部是从头学起。
类似摸索尽管挑战颇多，但对苏宁的整体转型来说，具有不可替代的价值。
在乐购仕试水一年多之后，2012年9月，苏宁首批共4家EXPO超级店盛大开业。
无论是现场出样，还是商品品类，以及布局和货架摆放上，都能看到乐购仕的些许影子。
“我们在乐购仕的基础上，进一步做了优化和调整。
”位于南京商茂广场的苏宁EXPO超级店店长凌静告诉《中外管理》。
已经持续3年的营销变革，更给苏宁的生态系统带来深远改变。
2008年，苏宁携手惠而浦首尝空调代理合作方式。
此后与伊莱克斯洗衣机、先锋彩电以及松桥小家电等的合作，均复制了这种OEM定制包销的模式。
简言之，苏宁已经利用数据分析的优势介入前期市场预判，形成有计划的订单，指导供应商生产，减少存货、滞销，来提高整个供应链的周转效率。
这种数据分析、精准采购、精准销售的能力构建，显然为苏宁的超电器化全品类拓展，以及线上线下的融合，奠定了基本功。
双线出击双线出击不过，真正全面开启苏宁超电器化大幕的，仍是苏宁易购的发力。
易购上线于2010年1月25日，但其真正闹出动静其实是在1年半之后。
2011年10月31日，苏宁易购图书频道正式上线，一次性推出60万种图书，并打出“3天0元购书”的进攻型促销方案。
此后一发不可收拾，相继拓展到百货、日用品、酒店/机票预订等虚拟产品领域。
最高峰时，非电器的销售在数量占比上已约达80%。
“现在已基本完成一个综合类网络购物平台的构建，其雏形非常明确了。
”苏宁易购执行副总裁李斌看上去很满意。
在整个2012年，易购团队从约900人猛增至近4000人，在摸索中出击。
从2012年4月开始，他们把每个月的18日都定为促销日，火热参与了双11电商大战，双12期间更另辟蹊径，只要转发苏宁易购“爱心0元购”相关微博，苏宁就捐一元给慈善事业。
至12月12日当天，这条微博已转发60万次。
在这一年，苏宁易购还开放了平台，并以6600万美元价格全资收购母婴B2C平台红孩子公司。
而双12期间，红孩子首次参与联合促销，订单量环比双11增长超过200%。
“2012年年初，易购一天的UV浏览量大约是七八十万，一年下来即便在稳定期，这个数字也达到了500万。
流量转化率平稳保持在20%的水平。
”苏宁易购总裁任峻告诉《中外管理》，易购的营销费率在下降，而且2013年还会下降，已进入良性循环。
就在易购火热发展的同时，苏宁的线下EXPO超级店重磅面世。
首批四个样板的销售表现无一不令人为之一振。
尤其是北京联想桥店销售额大涨至改造前的2-3倍，达七八亿元。
“在北京肯定是第一店！”苏宁总裁金明神采奕奕，“符合预期，而且超出预期。
每个员工都化淡妆，精神抖擞。
”据说，为了找准线下实体店的诉求点，苏宁邀请了来自美国和日本的外部设计公司一起调研商讨，共列出100项内容，最后得出几个关键词：科技、海量、体验、便捷、时尚。
位于南京商茂广场的苏宁EXPO超级店，白色的“苏宁”LOGO在夜晚格外闪亮，但“电器”二字已悄然不见。
几个刚刚逛完走出店的女孩一边回头凝望，一边小声议论：“以前这里只卖电器，现在什么都有了。
”是的，这里已不再是过往那个“苏宁电器”。
这里不但商品种类繁多，而且，手机、数码和电脑等价格变动较快的商品已经采用了电子价签，与总部无线对接。
一旦总部价格更新，系统收到信号后会自动更新。
而依靠店员的手持终端，消费者信息查询和录入，以及下单等全过程不必再去跑柜台，均可在掌上实现，一个自提单的处理仅需要15秒，复杂的也不过1分钟。
不只是两条腿走路不只是两条腿走路“我们早就考虑到了，可以线上挑战，但绝对不可能只在线上，线下必须建立体验店，产品领域可以超前计划，做线上线下的综合体。
”张近东一如既往地笃定。
当然，他谋求的并非单兵能力，而是“融合”。
众所周知，无论是从线下走到线上，还是从电器拓展到全品类，单独拿出一点都挑战巨大。
但苏宁却在同步推进，着实令人费解。
无怪乎著名投资人薛蛮子公开宣称“‘沃尔玛＋亚马逊’模式闻所未闻”。
有着丰富零售经验并曾成功开拓淘宝网上商城的华平投资人黄若分析：苏宁从最早做空调，到家电，再做3C，以前的路是由点到面逐步扩大，只是一个跨度，但现在变成两个跨度，是一个大格局的变身，这个难度不是加一倍，而是若干倍。
可张近东看好的却正是两个跨度同步迈进。
“为什么不能把电子商务的兴起理解为一个契机呢？”他问。
以往苏宁一直抱有全品类拓展之心，其实正是线上的发展，给他们提供了最好的可能。
“围绕为消费者服务，不是简单地建一个网络平台就能够实现的，需要内容和体系的保障。
”张近东说，“从这一点看，苏宁20多年的积累，有后台服务、供应链管理，也有IT 技术能力，只要对互联网技术真正加以应用，未来给消费者提供服务的能力会更强。
”在整个2012年，易购频繁的促销活动中，线下门店不但充当着自提点，更是兼职快递。
尤其是双11，易购销量太火爆，线下门店员工火速增援，帮忙上门送货。
这些兼职快递不但能把货送到你手里，还能教你一些简单的操作，甚至在一些智能应用上教你进行简单的下载。
与此同时，门店更是易购最好的“试衣间”。
你可以选择先在线下试后在易购买，也可以选择先在易购买后到门店调试。
倘若出现质量问题，找门店同样受理。
而在双12期间，线上线下同步推出“0元购”，更是开启了促销推广的融合。
如果说这些还只是入门级的，那么，正在尝试和酝酿的融合则有些超乎想象。
在苏宁EXPO 超级店，云阅读区域的书籍就来自易购的资源，线上大约六七十万册图书根据畅销程度精选出一两千册，下载到门店的终端中，供人阅读浏览。
等到2013年上半年去苏宁门店逛逛，更可能令你大吃一惊。
也许你被某件特色商品所吸引，但发现种类不够多，没关系，点击你对面的那面电子墙，一排排货架会神奇般地出现在你面前，就像在沃尔玛超市一样。
想买什么点什么，直接进入线上购物车结算。
把线上的优势挪移到门店，让实体更虚；由门店为线上提供有力保障，让虚体更实，这就是苏宁所谓虚实结合的逻辑。
“那么多互联网人士都在推崇O2O 模式，对苏宁来讲，我们本身就是O2O 的，更该借用这个优势。
”任俊说。
那么，二者之间是怎样打通障碍，真正做到你中有我，我中有你的？任峻给出的答案是首先从组织上去解决。
“从集团层面平台的联合规划层面以及产品层面，都是打通的。
”首先，集团总部是统一的。