项目管理及激励方法

项目管理制度和激励办法 编制：__党应升__

目录

目 录 ..................................................................................................................... - 2 -

一、实施目的： ........................................................................................................... - 4 -

二、适用范围： ........................................................................................................... - 4 -

三、名词定义： ........................................................................................................... - 4 -

1. 项目定义及分级 .................................................................................................... - 4 -

2. 项目管理： ........................................................................................................... - 4 -

3. FMEA分析: ........................................................................................................ - 5 -

四、流程内容： ........................................................................................................... - 5 -

五、流程说明: ............................................................................................................. - 7 -

1. 项目前期调研： .................................................................................................... - 7 -

2. 项目可行性分析： ................................................................................................ - 7 -

4. 项目立项申请报告: .............................................................................................. - 7 -

5. 项目立项会议: ..................................................................................................... - 8 -

6. 编制项目实施控制计划： .................................................................................... - 9 -

7. 项目实施计划审批： ......................................................................................... - 10 -

8. 逐项实施项目计划： ......................................................................................... - 10 -

9. 项目实施过程评审和阶段总结： ....................................................................... - 10 -

10. 项目实施计划变更或修正： .............................................................................. - 11 -

11. 项目完成后内部总结会议： .............................................................................. - 11 -

12. 项目文档提交与汇总： ..................................................................................... - 12 -

13. 项目完成结果验收： ......................................................................................... - 13 -

14. 项目移交或归档： ............................................................................................. - 13 -

15. 项目组工作评价和激励： .................................................................................. - 13 -

16. 项目后续追踪： ................................................................................................ - 15 -

六、附件： ................................................................................................................ - 16 -

1.《XX项目技术研发控制计划》范本 ..................................................................... - 16 -

一、实施目的：

1.规范公司在项目实施过程中的具体环节和内容，提高项目实现的品质和效率；

2.通过激励办法，实现“人尽其才、物尽其用”的原则，提升公司整体的运营效率和品质。

二、适用范围：

公司所有需要通过项目管理的模式来实现的工作目标以及参与实现过程的人员、设备和预算等。

三、名词定义：

1. 项目定义及分级

项目必须是基于某一个明确的目标而展开的一段持续性的工作，且具有明确的开始时间、结束时间。同时，项目可以根据实际规模状况，拆分成多个子项目。当目标达到或由于其它原因中途终止时，此项目即结束。

JMT的项目包括：

1）产品技术方面：指顾客新产品的生产技术研发与导入；公司内部技术创新与产业化；外部技术引入与产业化以及较大工艺流程优化和提升。

2）管理工程方面：指组织变革和新的管理模式引入；厂房设施较大的改造、维护和建设工程；生产硬件设备和软件系统建设和安装；各项生产品质向上革新项

目等。

2. 项目管理：

遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

3. FMEA分析:

FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析)是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷。

FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。四、流程内容：

流程 责任人 输出成果

五、流程说明:

1. 项目前期调研：

1.1 针对外部需求，在项目立项前，由相关业务部门收集市场或顾客信息，通过

SWOT分析，提出项目调研分析报告，内容包括：

1)市场占有量和前景分析；

2)竞争对手和可分配额分析；

3)顾客商业信誉和发展分析；

4)企业内部技术能力分析；

2. 项目可行性分析：

无论是外部市场需求，还是内部运营需求，所有的项目在立项前，须做项目可行性

分析和风险规避措施，避免项目活动开展的盲目性，项目可行性分析报告内容包括：

1)外部需求（顾客）或内部需求意向或协议的确认；

2)销售成本（投入）和销售利润（产出）分析；

3)公司制造技术可行性分析；

4)生产设备和产能分配分析；

5)采购供应链可控性分析；

6)包装运输储存风险分析；

7)项目实现FMEA分析（失效模式和影响分析）；

4. 项目立项申请报告:

项目立项标准：一项工作具备以下条件其中之一，须立项进行管理：

1)需要3人以上内部员工协作完成的工作，且持续时间在30天以上；

2)内部员工1人负责但需要外部单位支持的工作，且持续时间在90天以上；

3)其他不在1）和2）范围内，但总经理指定的需要立项完成的工作。

《项目前期调研分析报告》和《项目可行性分析报告》在经过部门负责人审核，总经理审批同意后，方可提出《项目立项申请报告》。项目立项申请报告内容包括：

1)项目名称和项目描述；

2)项目主要问题点列举；

3)项目经理和成员拟定；

4)项目时间进度和节点划分；

5)项目资源需求评估；

6)项目激励资金额度或方案；

5. 项目立项会议:

项目立项会议的召开，一般在《项目立项申请报告》批准之后进行；但是，为了提升工作效率和品质，也可由项目总负责人在《项目前期调研分析报告》和《项目可行性分析报告》提交审批后召开，然后再依据会议结果提出《项目立项申请报告》。

会议主题应包括以下内容：

1）会议名称：XXX项目立项会议;

2）会议地点：XXXX会议室；

3）会议时间：XXXX年XX月XX日 XX:XX 至 XX:XX

4）参加人员：市场、技术、生产、品质、财务等相关部门负责人；

5）会议内容：

a.项目前期调研分析介绍和可行性分析讨论；

b.项目可能的风险分析和控制措施的有效性讨论；

c.项目经理任命和项目组成员的拟定以及胜任能力讨论；

d.项目实施的时间进度和节点划分；

e.项目实施4M（人、机、料、法）资源的需求和管理；

f.其他问题；

6. 编制项目实施控制计划：

1）成立项目组并明确各成员的主要工作职责和内容：

项目经理：为保障项目实施质量，规定项目经理原则上不允许兼任2个以上项目的项目经理；但是可以在已经兼任项目经理的同时，可以最多兼任另外1

个项目的项目组员。

项目成员：JMT项目成员包括模具设计、注塑工艺、电镀工艺、喷涂工艺、组装工艺、包装物流以及检验器具等各环节的负责人员。

项目督导：由项目总负责人或总经理指定人员担任，对项目实施的整个过程进行督导并向项目总负责人或总经理汇报。

2）拟订项目实施计划：

拟 定 人：由项目经理和项目组成员“层级”落实实施计划；

拟定内容：必须依据Microsoft Project“项目实施控制计划”格式进行计划内容的梳理和修正。

梳理出来项目的各个重要里程碑（节点划分），由项目经理负责；

项目各个环节的工作内容细分和落实，由项目组成员提出，项目经理汇总；

确定每一个阶段或每一项工作的“输出成果”（图纸、报告、样品、照片等），以及各项工作所需要的资源（4M1E）。

为了保障项目能够高质量高效率的实现和推广，降低项目风险，项目实施控制计划需要经过相关外部资源和内部资源的理解和支持，项目经理需要

进行必要的宣讲和培训。

拟定时间：项目立项会议后，详细的《项目实施控制计划》必须在一周内提交。

7. 项目实施计划审批：

项目立项会议召开后7日内，项目经理需提交详细的《项目实施控制计划》，由项目总负责人或总经理审批后交总经办或总经理指定的项目督导人处留存，作为项目进度追踪的依据，部分大项目或特别项目需要成立项目委员会进行审批。

8. 逐项实施项目计划：

1）项目组成员负责落实所负责子项目或工作任务的计划达成，并负责针对技术和工艺问题进行深入讨论和汇报。

2）项目组成员在项目实施工作中，遇到技术或生产问题时，相关部门负责人必须予以优先支持，如有阻力，需及时向项目经理汇报。

3）项目经理有权对于项目实施过程中各部门负责人的配合和支持情况进行书面总结和汇报，同时提出奖惩建议。

4）项目组例会：由项目经理依据项目工作进程，组织周例会或月总结会议。

5）项目实施进度周报和月报制度：项目组成员必须每周向项目经理通过书面形式汇报所负责子项目或工作进度状况，并提供必要的支持文件或资料。

6）项目工作节点或里程碑总结会议：由项目经理主持，相关人员参加，及时总结项目工作成果和文档资料，对于后续工作重点做出评估。

9. 项目实施过程评审和阶段总结：

项目在实施一定时间后(依据项目大小和期间，在项目立项时确定每月、每季度或每半年一次评审)，必须对项目的外部环境变化和内部控制程度进行评审，以便掌握项目随时间的变化与预期目标之间的偏移程度（包括正向和负向），及时作出《项目实施控制修正计划》或者终结项目的进行。评审内容包括：

1)外部环境变化，包括市场趋势、政策法规、顾客需求、竞争对手等；

2)内部环境变化，包括技术力量、资金预算、成本预期、设备资源等；

3)项目可行性分析，依据内外部环境变化，再次进行项目可行性分析。

10. 项目实施计划变更或修正：

针对项目实施过程中各项工作计划不完善的地方，及时作出内容的变更或修正，如果涉及以下几个方面，需要提出《项目实施计划变更申请报告》，重新进行评审通过后方可按照修正计划进行。

1）项目整体完成时间，出现较长时间上的调整（调整时间与原来整体时间相差20%以上时）；

2）项目各节点（里程碑）工作进程出现较长时间延误，具体时间依据项目进度可修复程度而定；

3）项目组主要成员出现较大变动，导致项目某个节点或者项目整体的质量有下降的可能；

4）项目所需资源（材料和设备以及外部支援等）出现较大变化，导致项目实施控制计划的可行性降低时；

5）项目实施计划所需资金预算大幅超出，特别是工程型项目，导致投入和产出经济效益分析结果改变时；

6）项目预期外部环境和顾客需求发生重大变化时，需要重新进行项目可行性分析时；

11. 项目完成后内部总结会议：

项目实施完成后，项目经理须于一周内组织项目组工作总结会议，针对项目实施过程中的优缺点进行自我检讨，并逐项核对项目相关归档文件是否齐全和完善，具体包括以下内容：

1）项目实施结果是否达成预期目标？（包括收益、进度、品质）

2）项目资源耗用是否在控制计划之内？（包括人员、设备、材料、资金）

3）项目实施过程所获得的问题处理经验？（8D 纠正/预防措施统计）

4）项目上线后可能的风险和问题点分析。（FMEA分析模式）

5）项目归档工艺技术文件整理：

a.项目可行性分析，包括原始版本和修改版本；

b.项目组成员分析，从立项开始项目组成员架构到项目结束期间变化分析；

c.项目或产品结构和制造过程分解表，层级分解到制造最小单元，并分配到制

造工艺流程或外协外购单位；

d.项目检验计划，包括项目实施各阶段的检验标准和检测器具，依据产品结构

细分到制造最小单元及其原材料；

e.制造工艺数据，项目制造最小单元工艺数据统计以及设备工艺参数等；

f.检验品质记录，项目制造各单元以及外协外购等相关品质检验记录；

g.制造各单元缺陷统计和分析，良率统计；

h.品质信赖性试验及报告；

i.外部联系一览表，分为顾客、供应商、第三方等相关单位联系人员及业务内

容；

j.其他项目实施过程中会议记录以及工作总结等；

12. 项目文档提交与汇总：

1）每个项目须编制《项目文档一览表》；

2）每完成一项工作，相关文件资料须提交项目经理，包括电子版和纸质版；

3）项目每一个节点（里程碑），须核对相关文件资料是否齐全和完善并作汇总；

4）项目经理必须定期将已完成项目相关资料汇总整理，提交档案室（归总经办管理）

保存，包括电子版和纸质版（需要审批核准的文件必须流程齐全）；

5）项目经理在项目所有工作完成后，7日内须完成整个项目文档的汇总整理工作，所有文件需装订成册，由相关项目组负责人和项目经理签字审核后，复印一份给项目督导人进行初审（主要审核文件的完整性）；

6）项目督导人初审通过后，通知项目经理填写《项目完成结果验收申请》，由项目督导人协调安排项目完成结果验收人员和时间；

13. 项目完成结果验收：

1)项目督导人在项目经理提交项目文档后，须于3日内确认项目文档是否齐全和完

整，初审合格后通知项目经理填写《项目完成结果验收申请》，并组织相关人员召开项目验收会议，对于项目完成结果进行评审。

2)项目完成结果评审会议结束后，项目经理须依据评审意见和结论落实相关工作和

文档资料的修缮，如有重大缺陷或异常，必须重启项目组工作。

14. 项目移交或归档：

1）项目归档工作可在项目完成各节点分阶段进行；项目移交工作须在项目完成结果评审会议并且对于会议评审结论进行落实之后进行。

2）项目移交或归档是项目各项工作完成的节点，项目经理是移交人，档案室或总经办是接交人。三人必须在交接清单上签字确认，否则交接无效。

3）项目移交或归档完成后，由总经办或档案室依据各部门业务流程需要下发相关量产后所需工艺文件和资料。

15. 项目组工作评价和激励：

第一阶段，项目组工作评价，原则上项目组所有成员不参与。

项目组工作结束后，由项目督导人组织相关部门负责人组织会议进行项目组工

作评价，该项工作依据项目类型来确定实施评价时间，或者分阶段分不同内容进行。但是整体评价结果不能晚于项目结束后一个月。评价内容和权重分配如下：

1) 《项目实施控制计划》执行匹配程度，权重：30%

项目实施控制计划是基于项目立项综合因素所拟定的综合行动工作计划，计划中明确了各子项目的目标、重要节点点、项目的范围，并进行了较为实际的可行性分析，应该对项目的可能困难进行了比较充分的评估及认识，是一个比较客观实际的工作安排。除非是由于外界客观的条件的变化或统一的计划调整，原则上是在保障预期效果的前提下，不允许有所延迟的，一旦出现计划的变更，将会影响到整体工作安排甚至是其它项目的工作计划的连锁反应。所以一旦遇到计划的延迟后，如果同时引起外部资源的消耗，将根据消耗资源的情况与计划资源进行比对，最后按比例对项目进行评估，30分扣完为止。对由于项目安排比较合理，提前完成项目的，并且达到或者超过预期目标的，节约了项目资源的，将对项目加分，最高为10分。2）项目档案资料完整程度，权重：20%

项目档案资料的完整程度是反映项目执行过程的合理性以及对项目过程的记录，也为其它项目以及后期量产或应用等提供了参考的依据。特别是项目时间较长时，项目文档资料将极大的影响了操作人员或管理人员对项目进程等方面的理解及各种问题的判断。所以必须保证项目资料的完整。在项目的每个工作节点，项目经理必须保证相关文档能够汇总和整理出来，以确认项目的实施结果。对于相关文档缺失时，对项目总体进行折扣评分，评分标准下：

a. 文档不完整：20% * x/n （x为文档缺失项目，N为应提交项目文档）。

b. 文档缺失：每缺失一个文档扣5分，扣完为止。

3）项目量产或试运行情况，权重：20%

项目量产或试运行情况主要是考核项目投入正常运营后，设施使用部门或产品制

造部门对于设施运行或产品量产的适用性进行的判定。一般由生产部门或者设施使用部门会同项目督促人进行评估，并报结果到项目总负责人或总经办，并知会项目经理，注意项目督促人必须主导评判问题点的原因，明确责任。

项目组在项目实施控制计划阶段需要综合考虑产品量产的适用性或设施正常运行后的可能环境因素，做完善的FMEA分析，避免“雷声大、雨点小”的情况。

4）项目预期目标完成情况，权重：20%

此项考核是在项目量产或运行一段时间后（一个月），对项目整体成果的一个综合客观评估，从而反映项目是否达到目的以及相关资源的投入产出值。

5）后续问题反馈，权重：10%

后续问题反馈是在项目量产或运行一段时间后，项目组成员给予使用部门或制造部门问题点的支持和反馈，由制造部门或使用部门向总经办提出。

第二阶段，确定项目组工作激励方案，由项目督促人主持，项目经理及项目总负责人和总经理组成评审小组。

1)依据项目组工作评价结果，确定激励总金额。

激励总金额=额定激励金额（立项报告中确定）X 项目组工作评分（百分数）

2)由项目经理提报项目组成员激励分配方案，项目督促人审核，项目总负责人或总

经理批准，注意：并非针对所有项目组成员都给予正激励。

16. 项目后续追踪：

项目完成后，项目总负责人或总经理对于项目的后续执行情况，可指定专员进行追踪汇报，项目组成员对于后续执行问题必须给予足够的重视和支持，如果发现重大问题，严重偏离预期目标或效益时，必须进行专题讨论，追溯相关项目经理和项目组成员的责任，包括从后续绩效中扣除项目激励资金以及相应的行政处罚等。

六、附件：

1.《XX项目技术研发控制计划》范本