目标加沟通等于绩效管理
绩效沟通的内容
绩效沟通的内容绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开头,始终到最终的绩效考评,都必需保持持续不断的沟通,任何单方面的打算都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理体系效用的发挥。
(一)绩效方案沟通在绩效方案部分我们已经了解到,传统行政命令式的绩效管理, 绩效目标的制定是通过实行行政手段,逐级施加的,它是单向的、命令式的、由上至下的。
而现代绩效管理的观点则认为,绩效目标方案需要通过上级与下级之间的双向沟通而形成。
因此在绩效方案阶段, 绩效沟通特别重要,详细而言,绩效方案沟通的内容主要包括以下两个方面。
1.目标制定的沟通直线经理必需向员工讲清晰组织进展的蓝图是什么;要实现这个蓝图,组织进展的目标是什么;为了完成组织进展整体目标,各个部门的进展目标是什么;为了完成部门的进展目标,组织对员工的期望是什么;为了实现组织对员工的期望,岗位要完成多少目标任务,工作要达到什么标准; 完成了工作目标会怎样,没有完成工作目标又会怎样。
千斤重担众人挑,人人头上有指标,让员工知道,我们干的不是一个简洁工作, 而是从事一份宏大的事业,明确自己工作岗位的责任、使命和愿景。
2.目标实施的沟通管理者在安排绩效指标任务时,还必需和员工就完成目标实行什么措施和手段、需要什么资源和条件进行沟通。
例如,实现目标过程中,哪些是关键环节,工作重点是什么,会遇到什么冲突和问题, 应对的方法是什么等,要和员工进行沟通。
又如,完成目标需要什么支持条件,需要什么资源,需要组织供应什么关心, 这也要在目标沟通中确定,以便管理者提早做好相应预备。
(二)绩效辅导的沟通绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中,而不是解决在事后。
因此,管理者要通过报表、文件、检查、汇报等方式,对员工工作绩效目标执行状况准时进行了解, 跟踪方案进度,当下属在目标完成过程中消失问题、困难和挫折时,主管应准时跟进, 关心下属分析缘由,找出解决问题的方法, 供应支援关心。
绩效管理和绩效沟通
CHRP论文选登——绩效管理与绩效沟通绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
绩效沟通贯穿整个绩效管理过程，是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效.一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工及其主管之间达成的协议来完保证成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”美国绩效管理专家给绩铲管理下的定义最能体现绩效沟通的价值。
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。
企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评,都必须保持持续不断的沟通,任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理体系效用的发挥。
因此,不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。
持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。
1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标作为企业组织中的一员,要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责.通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判,才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责,让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数"。
做到了“心中有数”,员工对实现目标有了努力的方向和动力,管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。
在设定绩效目标的过程中,能使制定的目标信息互通,在这一环节中,如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失,形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向,这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。
绩效沟通和绩效管理
绩效沟通和绩效管理我们知道，绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环，在很多企业还是最薄弱的一环。
绩效沟通没有做好，绩效管理肯定不会成功!下面来谈一谈绩效沟通。
一、绩效通的定义及作用所谓绩效沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
其重要作用在能够帮助管理者和员工前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉，还在于，它能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高的目的。
沟通看起来很简单，就两个字，意思也非常明白，就是管理者与员工对话。
其实不然，沟通里的技巧和奥妙非常值得我们管理者研究学习。
二、绩效沟通的作用认识沟通的重要性，首先要了解其作用：1.帮助管理者和员工应对可能出现的变化，通过沟通，探讨未来可能出现的变化并及时制定应对措施。
2.绩效沟通能给管理者提供各方面的管理信息，信息尤其是正确直接的信息获得对管理者提高管理效率和管理准确性意义重大，因此我们必须通过不断的沟通获得与企业、与自己和下属有关的信息。
这些信息包括：a.了解员工的状态和想法，以便制定工作计划和绩效目标;b.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整;c.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效;d.可以通过沟通避免一些年终考核时意外的发生;e.掌握一些年终考核时必须用到的信息，使年终的考核有目的性和有说服力;f.帮助员工协调工作，使更加有信心地做好本职工作;3.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作的以外改变，以便管理者和员工步调一致：a.工作计划的安排有什么变化，是否需要调整，如果调整应该怎样调整;b.与员工有关的绩效反馈，相关部门的员工、客户及其他同时之间对员工有什么样的看法，应该怎样应对?c.关于员工工作好坏的评价，及时通过正确的渠道和方式反馈给他，以便于员工获得鼓励与动力或及时调整自己。
有效沟通在绩效考核中的作用
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及时澄清信息
通过有效的沟通，管理者 和员工可以及时澄清关于 绩效考核的误解，减少不 必要的冲突。
建立共识
通过开放、坦诚的对话， 管理者和员工可以就绩效 考核的标准、方法和期望 达成共识。
促进问题解决
当绩效考核出现问题时， 及时、透明的沟通有助于 双方共同找到解决方案， 而不是陷入指责和抱怨。
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有效沟通在绩效考核中的具 体作用
提高考核的准确性
准确传达考核标准和期望
统一评价标准
通过有效的沟通，管理者能够清晰地 传达绩效考核的标准、要求和期望， 减少信息传递的误差。
有效的沟通有助于确保管理者和员工 对评价标准的理解一致，避免因标准 模糊而导致的不公平现象。
及时反馈与纠正
在考核过程中，及时、具体的反馈能 够帮助员工了解自己的工作表现，发 现不足并及时纠正，从而提高考核的 准确性。
促进员工参与和反馈
激发员工积极性
有效的沟通能够激发员工的参与 热情，使他们更愿意参与到绩效 考核过程中，提出自己的意见和
建议。
促进双向交流
通过有效的沟通，管理者可以了解 员工的想法、需求和期望，员工也 可以获得关于自己工作表现和改进 方向的信息反馈。
提高员工满意度
良好的沟通能够增强员工的归属感 和满意度，使他们感到被尊重和重 视，从而提高工作积极性和绩效。
提高员工满意度和忠诚度
增强员工参与感
有效的沟通让员工参与到 绩效考核过程中，感受到 自己的意见被重视，从而 提高工作满意度。
提升员工归属感
通过沟通，员工感受到组 织的关心和支持，从而增 强对组织的归属感。
激励员工成长
有效的沟通可以明确员工 的努力方向，激励他们不 断提升自己的能力和业绩 。
绩效管理方式--目标+沟通
绩效管理方式：目标沟通绩效管理是一个完整地系统，具备完善地工作流程，它不是经理对员工做某事，也不是简单地绩效考核，而是经理和员工地对话过程，绩效管理地成败与否地关键在于经理和员工地沟过程，在于过程地连续性与有效性.绩效管理是分三步走地对话过程，这也是摩托罗拉绩效管理体系地首要原则.所谓原则即是不变地东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循地东西.在绩效管理中，沟通对话就是一个恒久不变地原则，经理和员工地对话始终都是绩效管理地主旋律. 个人收集整理勿做商业用途三步走是哪三步，每一步都怎么走，这是我们在这个原则下最为关心和需要解决地问题.第一步：设定绩效目标对话实践证明，"目标沟通"地绩效管理方式最为有效和实用.只有目标确立了，经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司地要求与公司地发展相一致地. 个人收集整理勿做商业用途绩效管理是服务于公司地远景和战略地，帮助公司实现其任务与目标，所以首先要明确公司地目标与任务是什么.这是经理和员工对话地一个重要内容，经理必须和员工共同分享公司地目标，然后将公司地目标分解到部门，分解到员工. 个人收集整理勿做商业用途这里又出现一个问题，分解公司目标地依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是.我们说绩效管理地基石是员工地职务说明书，职务说明书是一切人力资源管理工作地基础，更是绩效管理地必备文件，离开了职务说明书，绩效管理就没有了基础，没有了准确性，就会成为空中楼阁. 个人收集整理勿做商业用途所以，经理和员工地手中都应该有一份员工地职务说明书，根据职务说明书地任务描述和职责要求，结合公司地战略目标与年度计划，在充分沟通和协商地基础上确立员工地年度绩效目标. 个人收集整理勿做商业用途具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化地绩效目标管理卡，或者叫绩效合约.一份有效地绩效目标管理卡应着重体现两个方面地内容，一是业务目标，一是行为标准.内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核地应该是对员工地成长、对企业地帮助地关键地绩效目标（）. 个人收集整理勿做商业用途确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：.员工本年度地主要职责是什么？.员工为什么要从事他做地那份工作？.员工完成任务时有哪些权力？.哪些工作职责是最重要地，哪些是次要地？.员工工作地好坏对部门和公司有什么影响？.如果一切顺利地话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定地项目？）..经理如何判别员工是否取得了成功？.经理如何才能帮助员工完成他地工作？.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？.员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展地最新情况和防止出现问题？目标要符合原则：即具体地（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量地（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到地（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关地（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间地（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准. 个人收集整理勿做商业用途每一项目标都应该是可以衡量和考核地，不可衡量地目标最好不要出现在目标管理卡里，因为这样只能给经理带来麻烦. 个人收集整理勿做商业用途还要明确地一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定地，人力资源经理代替不了这个工作，每个部门都是一个具体地绩效管理单位，直线经理就是这个单位地绩效负责人，只有直线经理有权对自己地下属下达目标并进行考核.这也符合提倡什么考核什么地管理哲学. 个人收集整理勿做商业用途第二步：业绩辅导对话绩效目标设定以后，经理地主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标管理卡地内容.业绩地辅导是绩效管理地一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程地始终.实际上，绩效目标地设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标地设定开始到绩效考核结果反馈结束. 个人收集整理勿做商业用途业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？.了解员工地工作进展情况；.了解员工所遇到地障碍；.帮助员工清除工作地障碍；.提供员工所需要地培训；.提供必要地领导支持和智力帮助；.将员工地工作表现反馈给员工，包括正面地和负面地；绩效沟通时经理应做到如下几点：.每月或每周同每名员工进行一次简短地情况通气会；.定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作地情况；.督促每位员工定期进行简短地书面报告；.非正式地沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；.当出现问题，根据员工地要求进行专门地沟通沟通包括正面地沟通和负面地沟通.在员工表现优秀地时候给予及时地表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来地积极影响，强化员工地积极表现，给员工一个认可工作地机会.在员工表现不佳，没有完成工作地时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整.这个时候，经理不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问地最终结果只能是害了员工，于自己绩效地提高和职业生涯地发展也无益. 个人收集整理勿做商业用途需要注意地是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理地整个始终，需要持续不断地进行.因此，业绩地辅导也是贯穿整个绩效目标达成地始终.这对经理来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做.但习惯成自然.帮助下属改进业绩应是现代管理者地一个修养，一个职业道德.当然它更是一种责任，一个优秀地经理首先是一个负责任地人.所以，贵在坚持. 个人收集整理勿做商业用途第三步：业绩评价对话在绩效目标确定和持续有针对性地业绩辅导地基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核地时候.业绩评价会议地意义和作用：.给员工正式地、定期地并且是记录下来地反馈信息；.用于决定提升、涨薪、晋升、解雇等所需地信息；.是一个研究如何能提高绩效地机会，而不论现在地绩效水平；.是一个认可优点和成功地场合；.是下一年地绩效计划工作地基点；.提供有关员工如何才能持续发展地信息；业绩考评会议地原则：.一致性在一段连续时间之内，考核地内容和标准相对稳定，至少应保持年之内考核地方法具有连续性、一致性；.客观性考核要客观地反映员工地实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来地人为误差；.充分性考核是基于员工地整体表现而做；.公平性考核要确保标准地公平性；.公开性员工要知道自己地详细考核结果，公司有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价地主要依据是员工地绩效目标管理卡，绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核.在绩效管理体系下地考核与原来地绩效地根本区别在于：它是透明地，目标是一致地，标准是确定地，它不是暗箱操作，而是公平和公正地. 个人收集整理勿做商业用途绩效管理中地绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作.因为经理已经与员工做好全面细致地沟通，两者已就目标和结果达成了一致.这里，经理也不仅仅是考官，更应该是站在第三者地角度看待员工地考核，作为公证员公证员工地考核. 个人收集整理勿做商业用途经理之所以可以作为公证员来进行考核，主要是过程对话地结果.在前面工作地基础上，员工地考核已不需要经理费心，可以说是员工自己决定了自己地考核结果.员工工作做地怎么样在绩效目标、平时地沟通、经理地记录里都得到了很好地体现，是这些因素决定了员工地绩效考核评价地高低，而非经理，经理只须保证其公平与公正即可. 个人收集整理勿做商业用途所以经理在业绩评价中应扮演公证员地角色，站在第三者地角度评价员工地表现.通过这样三步对话地绩效管理过程，经理很好地承担了绩效管理地责任，扮演了绩效管理者地角色，把帮助员工提高绩效能力地责任落到了实处.实际上，这是一个双方受益地双赢局面，在这个过程中，经理和员工都在不同程度上获得了提升. 个人收集整理勿做商业用途如何控制对话过程？最后，还有一个问题需要经理特别注意，就是你如何控制绩效管理地过程，如何保证你地评价地公平与公正？最好地办法就是做绩效记录，形成管理文档.绩效管理地一个很重要地原则就是没有意外，即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题地看法和判断出现意外.一切都应是顺理成章地，经理与员工对绩效考核地结果地看法应该是一致地. 个人收集整理勿做商业用途争吵是令经理比较头疼地一个问题，也是许多地经理回避绩效，回避考核与反馈地一个重要原因.为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力地真凭实据.试问，不做记录，有哪一个经理可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，都是什么原因造成地？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争. 个人收集整理勿做商业用途为了避免这种情况地出现，为了使绩效管理变地更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员.记录下有关员工绩效表现地细节，形成绩效管理地文档，以作为年终考核地依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生. 个人收集整理勿做商业用途做好记录地最好地办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作地地方进行观察记录.当然，观察以不影响员工地工作为佳.记录地文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大地争论. 个人收集整理勿做商业用途这样一年下来，经理就可以掌握员工地全部资料，做到心中不慌了，考核也更加地公平公正.结束语：绩效管理没有完美地模式，却有成功地方法，"目标沟通"地经理和员工对话地管理方式无疑能帮助我们有效实践绩效管理.个人收集整理勿做商业用途。
沟通是绩效考核的关键
沟通是绩效考核的关键沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。
对于绩效考核工作更是离不开沟通，因为沟通是绩效考核的关键。
目前国内很多企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。
实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后，往往会出现员工之间或员工与主管之间关系紧张、部门之间协作效率越来越低等现象，整个氛围变得紧张而使得绩效考核不得不了了之，最终考核只流于形式。
许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节。
目标设定好了，绩效沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。
没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。
一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。
绩效沟通到位了业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力却事倍功半。
要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备。
首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处，同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管感觉到有责任有义务进行沟通。
这样，员工对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在以下四个阶段：目标确定沟通、实施过程沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通体系。
一、目标确定沟通为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，在确定绩效目标时，必须与员工就考核的内容和标准进行沟通，使员工了解三个问题：这一阶段我的目标是什么？目标应该采取什么样的措施和手段完成？完成目标需要什么样的支持？通过这一阶段的沟通，可以防止主管硬派任务，员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
目标和绩效管理
目标和绩效管理在当今竞争激烈的商业环境中，无论是企业还是个人，都需要明确的目标和有效的绩效管理来引领前进的方向，提升工作效率和成果。
目标就像是灯塔，为我们指引前行的道路；绩效管理则是确保我们沿着这条道路稳步前进的有力工具。
目标的设定是整个管理过程的起点。
一个清晰、具体且具有挑战性的目标，能够激发我们的内在动力，让我们充满激情地去追求。
然而，要制定出这样的目标并非易事。
首先，目标必须与我们的愿景和使命相一致。
比如说，如果一家企业的使命是为客户提供高品质的产品和服务，那么其目标就应该围绕如何提升产品质量、优化服务流程等方面来设定。
其次，目标要具有可衡量性。
如果我们无法判断目标是否达成，那么这个目标就失去了意义。
例如，设定“提高客户满意度”这个目标是不够具体的，而“将客户满意度从 80%提升至90%”则清晰明确，便于衡量和评估。
同时，目标还应该具有一定的挑战性。
过于容易实现的目标无法充分发挥我们的潜力，而过于困难的目标又可能让我们望而却步。
一个合理的挑战目标能够促使我们不断创新、学习和成长。
比如说，一家销售公司去年的销售额为 1000 万元，今年如果将目标设定为 1100 万元，可能就缺乏挑战性；但如果设定为 1500 万元，并且在市场环境、资源配置等方面进行合理规划和调整，就有可能激发团队的斗志，挖掘出更多的潜力。
目标设定好之后，接下来就是绩效管理。
绩效管理是一个持续的过程，包括对绩效的计划、监控、评估和反馈。
绩效计划是将目标转化为具体的行动计划和指标。
这需要我们明确为了实现目标需要采取哪些行动，以及这些行动在什么时间节点完成，达到什么样的标准。
例如，如果目标是提升产品的市场份额，那么绩效计划可能包括加大市场推广力度、改进产品功能、优化销售渠道等具体的行动，并且为每个行动设定相应的时间、资源和质量要求。
绩效监控则是在实施过程中对绩效进行跟踪和观察。
通过定期收集和分析数据，我们可以及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整。
沟通是绩效管理有效实施的工具.
沟通是绩效管理有效实施的工具沟通是绩效管理有效实施的重要管理工具。
它贯穿于整个绩效管理的四个环节—绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果的运用，决定绩效管理实施成败。
一、沟通的起因沟通的起因是信息不对称。
绩效管理大量问题是由于信息不对称引起的。
在绩效计划阶段，公司高层的战略意图一般在部门经理的工作会议上进行讨论，部门经理在讨论中能够理解公司的战略意图。
但是，基层的员工没有参加会议，不了解高层的会议内容，这在客观上形成了战略意图的信息不对称。
如果员工不了解公司的战略意图，工作可能会偏离方向。
如何解决这一问题？这就需要公司部门经理在制定绩效计划时，与员工充分的沟通，把公司的战略意图详细传达，保证员工的工作是在“正确的做事”。
在绩效指导阶段，员工工作中遇到问题，需要寻求方法来解决。
而部门经理是员工最好的教练。
经理有比较丰富的工作经验，有好的工作方法。
这就与员工之间形成了信息不对称。
如何解呢？这就需要部门经理在员工遇到问题时，进行了解情况，与员工一道提出针对性解决方案，将自己的经验通过解决方案有效地传递给员工。
员工得到了应有的指导，工作才能顺利开展，绩效的目标才可能得以实现。
在绩效考核阶段，部门经理根据员工平时工作表现，对照制定的绩效目标，进行考核。
考核的过程对员工来说是信息不对称。
这就需要部门经理与员工对照绩效考核指标，详细阐述每一指标得分情况，并要说明“为什么得出这样的分数，而不是那样的分数”。
并征求员工的意见。
双方遇到分歧时，经理要摆事实、摆数据，用事实与数据说话。
最后双方要达成一致。
在结果运用方面，人力资源部根据公司的规章制度，运用考核的结果，进行奖金、工资调整。
但这对于员工来说又是一个信息不对称。
这就需要部门经理会同人力资源部门，与员工进行沟通。
说明得出奖金与工资调整的原因。
使员工深切感受到绩效考核对员工各方面影响，使员工在下一期的绩效考核过程中奋起直追，绩效管理形成一个良性循环。
如果不进行沟通，员工不知道“为什么”，容易引起“报怨”。
论沟通在绩效管理中的作用
论沟通在绩效管理中的作用一、沟通在绩效管理中的重要作用在绩效管理过程当中,沟通相当重要.绩效管理不仅需要专业的知识与技能，而且越来越需要与他人沟通的能力。
只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心,才能使企业沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。
沟通贯穿于整个绩效管理过程之中，不仅仅在开始,也不仅仅在结束,二是贯穿于绩效管理的始终.其重要作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决问题，还在于它能把管理者与员工紧密联系在一起,经常性地就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题达到共同进步和共同提高的目的。
（一)绩效计划中的沟通在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的.绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施的培训过程、绩效指标的建立。
目标值的确定过程的沟通。
其实,绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程中听取学员的意见。
通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。
绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通.在指标的设定时，应该从上往下沟通。
因为,绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。
在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。
这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
(二）绩效实施中的沟通绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中,绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。
绩效辅导的沟通。
在绩效实施的过程中，员工与经理要进行持续的绩效沟通,原因有四：一是可以对绩效计划进行调整,使之更加适应环境的需要；二是员工可以了解到在绩效计划执行过程的有关信息.如自己工作做得如何、工作中的困难与障碍如何解决等；三是经理人员可以及时掌握有关信息。
绩效管理就是沟通
企业员工绩效管理5大原则1.绩效管理就是沟通。
在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。
2.绩效管理的首要目的是完成任务。
或者这样说，绩效管理不是像传统绩效测评那样，告诉我们在实现目标的路上，我们已经到了什么位置，而是告诉我们如何改进以实现目标：继续被认为是正确的事，并在其他方面做出改进。
3.绩效考核的指标应尽可能少。
这一句绝对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。
只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。
4.绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。
对此，德鲁克这样一段论述堪为经典，知识工作者生产率的六个主要因素是：一、“任务是什么？”二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。
三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。
四、持续不断地学习，以及持续不断地教导。
五、不只是量的问题，质也一样重要。
六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。
5.在绩效管理中，“做”比“说”重要，在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。
具体而言就是：永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。
员工绩效评估员工绩效评估是按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法.其目的主要在于通过对员工全面综合的评估,判断他们是否称职,并以此作为企业人力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。
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绩效管理是服务于公 司战略的， 所以首先要明确
正把企 业 的 目标 与员 工的 价值创 造结 合起 来 ， 企业 公 司 的战略 目标 与 任 务是什 么 。这 是 管理 者 和 员工 把 的发 展 与员工 的发 展结 合 起 来 ， 能真 正 让 “ 、 、 对话 的一个重 要 内容 。管理 者 必 须 和 员 工 共 同 分享 才 选 育
第 二步 ： 绩效 辅导—— 业绩辅 导 的沟通
绩效 目标 设定 以后 ， 管理 者 的主 要工作 就 是辅 导 况下， 无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩 效 管理 中 ， 有三 条 原 则 ： ） 正 、 平 、 开 ； ）目标 帮助员工提高业绩操作能力 ， （ 公 １ 公 公 （ ２ 实现绩效 目 。 标 制定 由上 而下 ， 成 目标 的过 程 由下 而 上 ； ） 通 、 完 （ 沟 ３
可从 以下几 个方 面考 虑 Ｋ Ｉ Ｐ：
（） 源 于 职位应 承 担 的责 任 ； ） 源 于 部 门总 １来 （ 来 ２
标 的制 定把 上级 的要 求 、 望改进 提升 的方 面等 清晰 目标 ， 希 体现 出该 职位对 总 目标 的贡献 ； ） 源 于业 务 （ 来 ３
地传递给下级 ， 并通过沟通达成双向承诺 ； 通过过程 流程 最终 目标 ， 体现 出该 职位对 流程 终点 的支 持 。
下属部 门 、 员工做 什 么 、 进 什 么 、 哪 个 方 向努 力 ， 改 朝
要达成绩效管理 的目标需要上下的高度重视 、 将这些 要求 转化 为 相应 的指 标 与 目标 。 同时 要 注 意 全
员 的参 与 、 长期 的坚 持 ， 这 并 不 意 味着 绩 效 管 理 如 指标不 仅要 关注 结果 （ 出） 也要 关 注 流程 （ 程 ） 但 产 ， 过 ， 何 复杂 ， 际上 绩效 管理 作 为 有 效 的 管理 工 具 ， 管 不仅关 注 收益增 长 ， 要关 注潜 力增 长 。 实 从 也 理 的角 度来 看 ， 恰 是 要 将 复 杂 的工作 简 单 化 、 序 恰 程 化 ， 以用 四个 字来 涵盖 它 ： 目标 ＋沟 通 ” 可 “ 。通 过 目
为 了 实 现 这三 个 原 则 ， 们规 定 了四个 环 节 ， 我 缺 是业绩 辅 导 ， 业绩 辅 导应从 绩效 目标 的设 定到 绩效 考
一
第一 步 ： 效计 划—— 设 定 绩效 目标 的沟通 绩
实 践 证 明“目标 ＋沟通 ” 的绩 效 管理 方 式 最为 有
效 和实 用 。 只有 目标 确 立 了 ， 理者才 清楚 怎么 去进 到的障碍 ； ） 管 （ 帮助员工清除工作 的障碍 ； ） ３ （ 提供员 ４ 行有 效地 管理 ， 工才 明 白怎 么做才是 符合 公 司的要 工所 需要 的培 训 ｉ ） 供 必 要 的领 导 支 持 和 智 力 帮 员 （ 提 ５
沟通、 沟通。 再
不可 。
业绩 的辅导是 绩效 管理 的一 个关 键环 节 ， 它贯 穿 于绩效 管理 过程 的始终 。实 际上 ， 效 目标 的设定 就 绩 核结 果反馈 结束 。 业 绩辅 导过 程 中 ， 管理 者需 要做 如 下工作 ： （） １ 了解 员工 的工作 进 展情 况 ； ） （ 了解 员 工所 遇 ２
用、 四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理 公 司 的 目标 ， 留” 然后 将公 司 的 目标 分解 到部 门 ， 分解 到 与传统意义上 的考核关键的区别在于： 绩效管理与传 员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效 统 的主要 目标 是 改进 与提 升绩效 ； 效考 核是 绩效管 目 。具体地讲。每个员工都应该拥有一份个性化 绩 标
理 中的 一个 环节 ， 主 要 目的 是发 现 问题 ， 到 改 进 的关键 绩效 目标 （ ， 。 其 找 ｅ ） ｒｉ 点， 形成 绩效 的改进计 划 与个人 发展 计 划 。绩 效管 理 的每一 步都 是 围绕 这个 目标 而展开 的 。 确 立绩 效 目标 其 实只有 一句话 ： 接 管理 者需要 直
中上 下级 围绕 目标 持 续 有 效 的 沟 通过 程 ， 导 员 工 、 辅 解 决 问题 、 断纠 偏 、 观评 价 、 不 客 达成共 赢 。 是管 理者 必须 要 做 的工 作 ， 不 是一 项 “ 面 布 置 的 决 上 Ｋ Ｉ 根据 组 织层 级 与 职 位要 求 体 现 分 层 分 类 Ｐ要 的原 则 ， 符合 Ｓ Ｒ 要 ＭＡ Ｔ原 则 ： “ 体 的 、 衡 量 的、 即 具 可
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２０ ０ ６年
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目 标 加 沟 通 等 于 绩 效 管 理
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人 力 资源 体 系 已经开始 运做 ， 中最 核心 的模块 求并 与公 司 的发展 相一致 的。 其 是 绩效 管 理 ， 只有 通 过 绩效 管 理 的有 效 实施 ， 能真 才
各 级 管理 者是 绩效 管理 的第 一责 任人 ， 绩效 管理 可达 到 的 、 相关 的 、 于时 间 的” 五项标 准 。 基 等 还要 明确 的一 点是 ， 效 目标 一定 是直 接管 理者 绩 额外任务 ” 。绩效管理 的结果客观 反映 了管理者 的 和下属员 工共 同制 定 的 ， 力 资源 管理 者代 替不 了这 人 管理水 平 。因此 ， 绩 效 管理 的实 施 而 言 ， 要各 级 个工作 ， 对 需 每个团队都是一个具体的绩效管理单位 ， 直 管理 者遵 循 既定原 则 ， 挥 主观 能动 性 ， 工 作做 得 接 管理者 就是 这个 单位 的绩效 负责 人 。 发 把 更好 。所 谓原 则 即是 不变 的东 西 ， 即是无 论在何 种情