高管团队行为整合_一个案例研究
■现代管理科学■2011年第1
期
一、高管团队行为整合内涵及维度国内高管团队研究主要分为二类。第一类研究主要是实证检验高管团队组成特征与组织结果的关系。基于上市公司二手数据库的分析重在实证检验高管团队人口统计特征与组织财务绩效的关系。第二类研究重在研究高管团队运作过程对组织绩效的影响。国内对高管团队运作过程的研究大部分是理论探索，只有很少数的案例研究。Hambrick（1994）首次提出高管团队“行为整合”的概念，并指出“行为整合”包括信息交换的数量和质量（充分性、及时性、准确性）、合作行为和集体决策三个相互关联的核心要素。他认为行为整合能够比较全面地抓住高管团队成员互动过程的核心变异。姚振华与孙海法（2009）从严格的可观察行为视角来定义和测量“行为整合”，把高管团队行为整合定义为“高管团队成员主动积极地分享信息、资源和决策的行为过程”。高管团队行为整合不是副总对一把手的简单汇报，不是高管成员“一团和气”下的各自为政和勾心斗角，也不仅是高管成员简单被动的相互依赖。行为整合包括决策参与、开放沟通以及团队合作三个维度，它的灵魂是“分享”。行为整合与社会整合、凝聚力等概念有明显差异。后二者强调心理情绪特征，而行为整合强调团队的行为互动。比如，团队凝聚力更多地强调和谐社会关系的维持，团队成员可能不愿意质疑其它成员的决策方案，也不会提出不同的方案，这种现象与行为整合的定义不一致。高管团队行为整合的决策参与包括：班子内鼓励大家提出各自不同意见；班子成员的不同意见都能得到认真对待；班子成员有不同意见时能够进行争论。开放沟通包括：班子成员决策时能充分地分享相关信息；班子成员经常进行非正式交流；班子成员经常讨论相互的期望和要求。团队合作包括：某位成员忙时，其他成员都会帮助他分担工作任务；当成员分管领域间的配合出现问题时，常会互相告知；班子成员经常互相支持工作（姚振华、孙海法,2010）。从行为整合的定义和测量可以看出，行为整合内部机制的精髓在于“合而不同”与“不同而和”的辩证过程。“决策参与”首先强调“不同”，包括会前、会中有精心准备的“不同方案”和“不同意见”，这样才能对环境变化和竞争对手的行动有全面和准确的判断，然后这些"不同"能够得到充分的尊重、认真对待和分析讨论，通过充分的沟通来取长补短和达成妥协一致（姚振华等，2009）。企业几乎不可能通过模仿和“挖墙脚”来获取竞争对手高管团队协作产生的整合效应。
二、高管团队行为整合案例分析实践是检验真理的唯一标准。真实世界是管理学的实验室，学者很难调控高管团队行为整合的行为过程，也很难做试验。因而，本文结合现实中高管团队行为整合实践过程典型个案的深入访谈研究，可以佐证和补充前文关于高管团队行为整合的理论内涵探讨，读者也可籍此加深对高管团队行为整合实践内涵身临其境的感受。
2008年，作者与相关研究人员对东莞市台资民营企业“XX造船股份有限公司”的总经理A、运营总监B以及财务负责人C进行了深入访谈，访谈内容主要是高管团队组建和运作的实践。该造船公司由总经理A于1998年在东莞白手起家，2004年在珠海扩建新厂，现有员工1500人左右，在长距离巡艇的制造工艺、销售额以及品牌价值排名都居全世界第二位，正处于“坐二望一”的状态，2007年公司销售额是3亿元人民币，2008年预计可达4亿元人民币，销售利润率为10%左右。公司主要股东兼总经理A为男性，台湾籍，于1960年出生，学造船设计出身，之前在台湾一家小造船厂做厂长，工作五到六年。公司的运营总监B为男性，台湾籍，于1959年出身，是总经理夫人的哥哥，
台湾交通大学计算机和控制专业毕业，刚入职2年左右时间，之前在台湾的IBM公司作为中上层干部工作21年。
从上述公司背景介绍可看出，该企业属于珠三角的劳动密集型生产企业，高管团队的成员背景、组成结构、职位结构都具有较强的代表性。下表1基于该企业总经理A和运营总监B的访谈记录，运用关键行为事件法，作者摘录了一些有代表性的原话，根据本文归纳的行为整合三个维度分别进行归类。生动的语录能原始客观地反映被访谈高管对团队行为整合的直觉理解和记忆，而两个高管的不同评价能帮助我们更加客观地分析。
高管团队行为整合：一个案例研究●姚振华摘要：文章回顾了高管团队行为整合的内涵及决策参与、开放沟通和团队合作等三个子维度。在此基础上，文章选择一个典型的制造型民企案例，通过内容分析和关键行为事件法，分别从决策参与、开放沟通和团队合作三个维度透视该高管团队行为整合的实践内涵。文章还对该案例结论进行了讨论，探索了提升高管团队行为整合效率的制度方案，并提出了未来高管团队行为整合理论研究的关注点和思路。关键词：
高管团队；行为整合；案例研究
■管理创新
100--■现代管理科学■2011年第1期■管理创新
维度访谈摘录团队合作
总经理：
1.我选亲戚进入高管团队，主要是“举贤不避亲”。高级干部比较多是外聘，外聘可以引进不同的思维和能力，专长互补，内升互补性比较小，因为本来就在你的系统里面。我和运营总监很互补，他学计算机和控制，我学设计和管理艺术，文理互补；他有跨国大公司制度化管理的经验，而我主要是小公司人治管理经验；我是全面管理经验，
他是专业部门管理经验，他看的比较大，我一般看的比较细。
2.我2007年雇佣一个老美，做了7个月品管部经理，被我开除了，他薪水比我还高，但是很懒、很松散，他上班8小时，坐在办公室吹冷气有6到7个小时，当时看中的是老美的技术专长，名声大，经验是有，主要是积极性太小，他想发号施令，想大家都听他的，人缘不好，工作效率只有10%，跟他沟通几次都没起色，就解雇他了。
3.配合很重要，人跟人很难合得来，特别是华人，“一山不容二虎”，两个台湾经理本来互补，一个学电机，一个学木工，都在本公司工作8年左右，但互相看不顺眼打架，争夺权力，几年来跟仇人一样，现在我把其中一个调到新厂做厂长，另一个在东莞做厂长，隔离！老外问为什么开两个厂而不直接在老厂旁边扩建？我的一个动机就是通过珠海的新厂把不和的人调走，通过组织架构，尽量把合得来的人（比如老乡，一家人）调到一起，但有时候互相照顾会产生“小团体”。
运营总监：
1.我很多时候跟总经理A的冲突就是，A是以艺术的眼光去看待设计的，而我要对经营负责，所以都是从成本的眼光去看的，那我就要跟他取得一个平衡了。像我们有一个微软副总裁客户非常挑剔，所以A总跟他一起创造出一条非常漂亮的船，非常优惠的价格。但客户还嫌大理石光度不够亮，我们为了这个亮度还派人到美国帮他磨，多花了X万美金。想到他是微软总裁，跟总经理也很熟，决定送他一个小钓竿底座。但是他去美国吊完以后有点裂，要求把整个甲板给打掉，总经理A还花了X万换掉整个甲板。整个船亏了X万美元。我那时候是坚决不同意，但A是从艺术家的眼光，而我当时是心在淌血啊，船转卖都能赚很多钱。
2.我们之前找过一个非常专业的财务人士，但他的人很直，不到一个月就跟A总对着干，走人了。因为他把公司所有的缺点都跟A总讲，每一条都写得很严重。我说，这种东西你就不要给A总，我们也知道这些问题。你只要告诉我什么方法，然后我给A说，你不要把后果讲得那么清楚和严重。因为总经理A是一个个人公司，是老板啊，老板还要被你指责说哪里做错了，他怎么会受得了啊。我也是说，职业经理人来也是要点出（问题），让大家知道企业面临哪些问题，如果还不做会有什么后果，一定让你（A总）清楚。一个企业老板连这种气量都没有的话就不要做企业老板了。但我们都知道A总，我跟财务负责人也都劝过他。
开放沟通
运营总监：
1.其实我们关系是蛮融洽的。但是，总经理每次讲话，他的个性是不喜欢人家质疑或者反对的，他在讲他的意见，
反正你也知道他的意见你无法接受，但你也不能当场质疑，因为A总是一个非常爱面子的。所以，一般我和财务负责人都非常了解他的个性，一般在公开场合都不会与他作对，纵使他在发脾气，我们也会很接受，都是事后再跟他好好沟通一下。因为他慢慢也会接受你的意见。一般是他很生气，你就不要理他了。他那种人也很好，情绪一发，发完就忘记了。
2.大家要互相尊重。就像总经理跟我说，要发什么奖金都要做一个提案，他就说，你弄完了发布下去就可以了。
但我说，我会找财务负责人谈一谈，让财务帮整个公司把关，跟她谈从财务角度对整个公司的影响有多大。然后总经理A就说，你这么大还用跟她谈这种东西啊（财务经理比A和B年轻15岁上下），不用谈了。后来被他骂了几次后，我就跟他说，那好。但我后来还是会跟财务负责人谈，谈完就把它发布下去。因为这种东西就是要尊重，
她是整个公司财务的头嘛，你必须要尊重她。而且我觉得财务负责人很多观念也是非常好的。多一个人，多听一个人的意见，才不会下错决策，下错决策的机会也比较小。
3.我跟财务负责人之间经常有很多非正式的沟通，总经理A基本上比较难沟通，他是在单向沟通，只要你意见跟他不同，他就要抓狂了。其实我看一次就知道总经理的个性是这样子的。其实你要一个团队长期经营下去，你就要摸索老板的个性，毕竟老板是决策的最终拍板人，所以你还是要迎合他的个性，要不就大家吵翻了。因为我知道他那种个性，我只有跟他吵两到三次，大概就破裂掉啦。珠海的厂长和东莞的厂长水火不容，见面连招呼都不打，而财务部经理和生产部经理是一见面就吵架，互相投诉。所以我觉得高管团队要融洽，就不能计较太多，要互相了解个性。一切都是公司的利益凌驾个人的利益。目标一定要一致，所有人的目标一定要以公司的目标为准。但能做到这点的真的非常少，绝大多数人当个人利益与公司利益有冲突的时候，肯定是以个人利益为主的。
表1民企高管团队个例“行为整合”访谈摘录从上表1的访谈摘要和其中的关键行为事件，我们可以比较深入地考察一个民企高管团队行为整合三个维度的具体内容和表现。首先，由于国内民企发展历史短，大股东往往是公司创始人，而且兼任公司总经理，他们往往对企业的发展直接操盘。而西方发达国家成熟企业的所有者和经营者在职能上有较明确地分工，公司大股东、创始人和董事会充分授权，一般由较成熟的职业经理人队伍来负责公司重大战略决策制定和执行（Hambrick，2007）。企业创始人或者总经理要求绝对控制权，往往容易导致高管对民企老板个人表现忠诚和负责，但是职业经理人之间可能会矛盾重重，沟通配合困难。上述个例中总经理甚至通过设立两个工厂来缓解两位厂长之间的矛盾。
101--
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
【国家社会科学基金】_团队沟通_基金支持热词逐年推荐_【万方软件创新助手】_20140813
推荐指数 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2011年 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
科研热词 高管团队沟通 高层梯队 预警 障碍 途径 表层素质 能力水平 胜任力模型 考古学文化 网络组织 穆罕默德 穆斯林 社会责任 社会福利 真主 相关性 物业管理 漂绿 滇国 深层素质 治理 气候变化 民族关系 校长信息化领导力 昆明族 文明对话 技术变革教育 扁平化管理 愿景 性宗教 影响因素 应对措施 市场利率 宗教对话 学习型组织 媒体监督 央行沟通 大学生 多层次模糊评价 基督教 国际合作 团队沟通 团队合作 团队共享心智模型 和谐政党关系 司法独立 司法审判 发展演变 博弈论模型 协商民主 决策绩效 决策水平
2012年 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
科研热词 知识转移 驱动因素 首席财务官 进出口贸易 软件外包 越南 角色定位 营销团队 绩效 经济增长 科研创新团队 知识结构 知识创新 留学教育交流 玛格丽特·德拉布尔 消费品类国际品牌 测评量表 案例研究 核心能力 服务创新 文化认同 技术创新能力 成长 影响因素 异文化 广西 实证研究 奢华酒店业 境外资产 境外监管 图书馆 国有企业 咨询团队 内部控制整体框架 内聚力 全球性理解 价值链 人民币汇率 人才素质结构 人才管理 《红王妃》
阿里巴巴--案例分析-战略管理
阿里巴巴案例讨论阿里巴巴案例讨论一、投资者对阿里巴巴的股价下跌问题会不会持乐观态度?我们小组认为，投资者会持乐观态度，原因如下：1。
阿里巴巴拥有优秀的管理团队每一个成功企业都离不开一个优秀的管理团队。
阿里巴巴从来都不缺人才，这一点我们从很多事情上都可以看出。
今年二月份的欺诈门也很好的反应了阿里巴巴管理高层的应变能力,对待突发事情快速做出了反应，将阿里巴巴的损失降到了最低。
投资者进行投资时，肯定会对企业的管理层的人员上进行考究，阿里巴巴在管理人员上肯定是过关的。
2。
阿里巴巴良好的企业文化阿里巴巴作为中国最早电子商务门户,其良好的企业文化已经深入人心。
企业文化是一个企业的软实力，是最不容易被复制超越的。
所以阿里巴巴在企业文化上也具有很大的优势。
3.阿里巴巴的业绩、前景良好阿里巴巴虽然股价下跌了，但是从文中我们可以看出，阿里巴巴的收入和利润并没有受到股价的影响，收入和利润都是呈增长态势的。
即使在全球经济低迷的时候，阿里巴巴的业绩也是良好的，这无疑会增加投资者对阿里巴巴的信任度。
另外阿里巴巴还有很大的发展空间，未来的利润也是相当的客观的。
二、阿里巴巴应该怎样最好的利用募集来的资金在B2B电子商务市场上攀登新的高度？1。
如果能筹集足够的资金，阿里巴巴完全可以利用其十几年发展建立起来的强大的内部优势，充分把握外部机遇来促进自身发展,即：整合信息资源、提高信息质量，全力推动社会化物流平台建设，加强与国际的战略合作，实现更广、更深层次的国际化。
2.随着资本的更多投入，互联网领域将会诞生新的商务模式，B2B市场也将进一步细分悄然形成规模。
对于阿里巴巴而言,要想实现更长远的发展则应该考虑深入到B2B市场某个细分市场，深挖这个细分的潜力,把它做深做透，以实现更好的发展。
3.阿里巴巴目前在国内大部分的市场份额在江浙一带，中国内地很多地方对阿里巴巴还并不了解。
阿里巴巴成功上市募集来资金后，应该深入到二三级城市或者中西部市场去争抢客户，广泛挖掘中国内地和二三级城市这部分市场的市场潜力，以求在B2B电子商务市场上攀登新的高度。
丹纳赫哈佛案例中文版
丹纳赫哈佛案例中文版XXX的首席执行官XXX自1990年从XXX毕业后就加入了XXX，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。
他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。
在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。
XXX的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。
2．Culp把XXX看作战略成长平台而不是家族。
公司管理层把战略成长平台定义为在一个几十亿美元的市场中，XXX可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。
”在2010年，XXX的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。
此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，XXX有足够的市场份额和令人满意的利润和回报”3．通过一系列的并购收购，XXX从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。
这一变革在XXX成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。
4．对于XXX，战略最重要最核心的是XXX的商业对策管理系统，或者称为DBS。
“DBS处理系统是XXX的灵魂，它指导着计划、部署和执行。
”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。
事实上，XXX的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。
5．但XXX也仍然面临新的挑战。
第一，现金流是否可以撑持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，XXX在高科技行业，科学手艺行业并购时利用DBS模型。
可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进”到底可以持续多久。
公司历史起源XXX和Mitchell XXX是四兄弟中的两个，在1980年，他们建立了初期的投资引擎，即证券集团控股(Equity Group Holdings)，目的是并购具有以下特征的业务：(1)特定利基市场下可理解的业务;(2)能带来现金利润的可预测收入；(3)有企业家精神的经验丰富的管理团队。
在1981年，他们并购了XXX(Master XXX)，接着，他们并购了美国俄亥俄州哈得逊的XXX。
高管团队运作过程与决策绩效
高管团队运作过程与决策绩效王倩湘潭大学商学院【摘要】高层管理团队运行过程中的效率的发挥取决于各项运作过程要素的影响作用，与企业的绩效紧密相关。
因此对团队运作过程的要素以及如何提高运作的效率进行研究，具有重要的意义。
本文对近二十几年的相关文献进行梳理，综合归纳出高管团队运作过程的因素对决策绩效的影响作用。
【关键词】运作过程决策绩效一、引言当今，企业所面临的外部环境是动态、多变、复杂且不为企业所控制的。
因此，企业能否发现及时信息，抓住机会，快速反应成为企业能否获得竞争优势的关键。
作为战略制定的主体———高层管理团队如何以团队方式进行高效运作至关重要。
高层管理团队的研究开始于１９８４年，它是以Ｈａｍｂｒｉｃｋ与Ｍａｓｏｎ提出了的高层梯队理论为标志。
近二十年来，学者们对于高管团队的研究主要是从两个视角来进行的。
一是以ＴＭＴ组成特征为视角的研究，二是以ＴＭＴ运作过程为视角的研究。
与ＴＭＴ组成特征相比，运作过程不仅对组织绩效有直接的影响，并且它在组成特征与组织绩效之间有着重要的中介作用。
二、高管团队运作过程对决策效果的影响学者们对于ＴＭＴ运作过程的研究主要集中于其能够使组织降低成本或加快决策的速度以及做出更好更优的决策，他们从不同的角度提出了许多运作过程的要素。
Ｊｅｗｅｌｌ＆Ｒｅｉｔｚ在１９８１年提出沟通、决策制定、影响力、合作与竞争是团队互动过程的最重要的因素。
Ｓａｌａｓ等人（１９９２）在研究中明确指出沟通、协调及团队合作是影响团队互动过程是否能够成功的关键因素。
孙海法和伍晓奕提出的团队运作过程因素有：团队领导、团队冲突、团队沟通。
概况起来，大多数的研究集中在以下几个方面。
１．领导。
Ａｕｔｈｏｎｙ（１９９４）等人的研究发现命令式的领导会促使低质量的决策的形成。
在１９９７年。
ｅｔｅｒｓｏｎ的研究也发现过程型和结果型的这两种领导方式都对群体决策有负向效果，而且过程型领导更有可能引起群体思维。
这是探讨不同的领导方式对于决策的影响，得出的结果是领导与决策绩效负相关。
中国管理案例共享中心案例库 教学案例
中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例正文：吉利收购沃尔沃——高攀的跨国姻缘11.本案例由天津大学大学管理与经济学部的郭焱撰写，版权归天津大学大学管理与经济学部所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
摘要：本案例从吉利总经理安聪慧的角度直视引起业内巨大地震的吉利收购沃尔沃事件。
文中讲述了吉利控股公司并购沃尔沃的背景，实施收购的过程以及吉利在成功收购沃尔沃之后面临的整合问题。
同时本案例也对并购成功至今一段时间内吉利的运营状况做了进一步阐述，为企业提供一个海外并购的成功样本的同时，也为海外并购的教学实践提供了充实的教学素材。
关键词：海外并购；企业整合；战略管理0 引言 2011年3月27日，瑞典哥德堡，Hotel Riverton正对泰晤士河的一个房间中，吉利总经理安聪慧静静的坐着，面前堆积成山的文件告诉了人们这个男人肩膀上压着多么沉重的担子，而他轻轻翘起的嘴角却显示着内心的愉悦，刚冲的绿茶云雾氤氲，往事一幕幕浮现安聪慧的眼前。
1 全球产业重组，机会来临 1.1 吉利垂涎已久，六年等待终结果应该是2008年吧，当时是年终，公司每年最繁忙的时候，每个人都显得那么匆忙，财务人事等等各种繁杂的事情一时间出现在了人们面前，让人措手不及。
福特公开出售沃尔沃的消息就赶在这么个时候来添乱了，最起码很多职员都是这么想的，这意味着今年的春节又要加班了。
依然记得李书福当时很激动，召集我们开会的时候声音大了许多，神采飞扬的眼神告诉了在场的所有同事他对收购沃尔沃的势在必得，也难怪，李总2002年就预测福特会出问题，一直就想吃下沃尔沃这块肥肉，不过当时公司发展刚刚踏上正轨，每个人都只当笑话听听，都没想到收购的契机来的这么快，这么突然。
高层管理团队的重要理论及相关研究
高层管理团队的重要理论及相关研究企业高层管理团队是维持企业有效运转的动力源之一，在很大程度上决定了企业对环境的应变和适应能力、决策能力和管理能力。
但目前，我国企业高层管理团队的情况并不乐观，就国有企业而言，高层管理团队正处于由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转变阶段，普遍存在能力结构化缺损的问题，而大多数民营企业处于由创业阶段向发展阶段过渡或企二代接班时期，高层管理团队并未真正健全或发挥作用。
近年来，企业高层管理团队逐渐受到重视，学者们对企业高层管理团队的研究也表现出浓厚的兴趣。
与国外相比较，我国企业高层管理团队研究较为滞后，另外，由于研究视角和出发点不同，迄今为止，学者对企业高层管理团队尚未形成统一认识，认知上的混淆不仅阻碍了企业高层管理团队理论的进一步发展，而且给企业实践带来了障碍。
所幸的是，随着我国企业的发展与转型，企业高层管理团队逐渐引起了学术界和实务界的重视，学术研究或探讨是为了更好地服务企业实践、推动实践发展；而实践是检验理论和激发理论发展的动力，理论界与实务界的互通、互动能更好地推动企业高层管理团队的研究工作。
一、高层管理团队的概念提出与研究演进在20世纪70年代，较多文献从战略管理角度研究“高层管理团队”（Top ManagementTeam,缩写TMT,简称“高管团队”），将TMT视为企业运行中枢，认为TMT主要是通过制订并实施决策增加企业价值（Akaike,1980），但研究中偏重于反映CEO个人特征对企业的决策、领导风格、领导模式、领导技巧的影响。
在20世纪80年代，Hambrick&Mason（1984）[2]提出了“高阶理论”（Upper Eehelons Theory），认为除了CEO个人之外，TMT其他成员的个人特征对公司决策也发挥影响。
家族企业高管团队信任扩展研究：基于内聚力的视角
（ 苏大学财经学院 ， 江 江苏镇 江 ２ ２ １ ） １０ ３
摘 要 ：家族 企业的成功特 别是 可持续发展很 大程度上是不断吸纳和集成新的管理资源 ，实施 团队努 力以及 团队 成 员之 间分 享 不 同知 识 、技 能 和 经 验 的 结 果 。 家族 企 业 以 其 信 任机 制 的 独 有 特征 ，在 引入 高 管 团 队 管理 过 程 中 存在 着 内聚力、信任机制及理念等各方 面的缺失 。通过 已有文献的研究 ，分析家族企业高管团队 内聚力，探 讨 高管团队成员之 间的信任缺 失，并整合 家族企业 高管 团队信任扩展 、内聚力与企业成长之 间 多维度 有效融合 的 建议 框 架 。 关 键 词 ：家 族 企 业 ； 高 管 团 队 ； 团 队 内聚 力 ；信 任 扩展 中 图分 类 号 ：Ｆ ７ ． ２２ ３ 文 献 标 识 码 ：Ａ 文章 编 号 ：１０ ７ ９ （０ ２ １ ０ ６ — ４ ０ ０— ６ ５ ２ １ ） ９— １ １ ０
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ｎ Ｔｒ ｓ ｐａ ｓｏ ｏ ｐ Ｍ ａ ｇ ｍ ｅ ａ ｆＦａ ｉ ｓ ａ ｃ ｏ ｕ ｔＥｘ ｎ ｉ ｎ ｆＴｏ ｎａ ｅ ｎｔＴｅ ｍ ｏ ｍ ｌ ｙ
Ｅｎ ｅ ｐ ｉｅ ：Ａ ｖ ｅ Ｂａ ｅ ｎ Ｃｏ ｅ ｉ ｎ ｔｒ ｒｓｓ Ｒｅ ｉｗ ｓ ｄ ｏ ｈ ｓｏ
基金项 目：国家 自然科学青年基金项 目 “ 社会资本视角下家族企业 高管团队冲突及其管理机制研究” （ １０ １０） ７ １２ ６ ；教育部人文社科青年基
金项 目 “ 高管 团队内聚力与家族企业可持续发展 ：基于信任扩展 的视角 ”（ ０ Ｊ ６０ ８ ） １Ｙ Ｃ ３２ １ ；国家博士后 面上基金项 目 “ 家族企 业高管团队冲突及其管理机制研究 ：基 于内聚力 的视角” （ ０ １ ５ ０ ７ ） ２ １ Ｍ ０ ８ ７ ；江苏省博 士后基金项 目 “ 高管 团队社会资本 、家族 企业治理 与绩效研究” （ ０ １４ Ｃ） １０ ０ ９
高层管理团队权力配置研究
性 ，导致 对其他 成员工 作 的轻 视 ，造 成 了团 队的不融洽 ， 这些 因素都会 降低团队 的运行 效率 。 （） ３内部权责不 明。由于团队 内部 分工不 明、职责不 清 ， 导致 团 队成 员都倾 向于 处理简单 、程序 性 的事务 ，而对突
第 ２ 卷 第 １ 期 ７ ５
２１ ０ ０年 ８月
科
技
进
步
与
对
策
Ｖｂ ． １ ２７ＮＯ．５ １
Ｓ ｉｎ ｅ＆ Ｔ ｃ ｎ ｏ ｙ Ｐｒ ｇ ｅ ｓａ ｄ ｏｌｃ ｃｅ ｃ ｅ ｈ ｏｌｇ ｏ ｒ ｓ ｎ Ｐ ｉｙ
Ａｕ ２ ０ ｇ． ０１
高层 管理 团队权 力配置研 究
孙 立 秀 ，陈 进
致 团队成员 之间缺 乏必要 的理解 和沟通 ，协调 配合差 ，团
队运行 缺乏效率 。比如 ，高管 团队领 导者缺乏放权 的意识 ，
事必 躬亲 ，突发事 件出现 时很少 与其他成 员商量 ，独断 专
行 ，造 成 决 策 失 误 ，影 响 整 个 公 司 的 正 常 运 行 。
１ 对 已有理 论的评述
（ 上海理工 大学 管理 学 院，上 海 ２ ０ ９ ） ００ ３ 摘 要 ：就 国 内外 高管 团队权 力配置 的观 点进行 了总 结 ，并提 出 了从人 力 资本视 角研 究高层 管理 团队权 力
配置 的新 思路 。 以期 在 当前金 融危机 下 ，引起 企业对 高层 管理 团队权 力配 置的重视 ，并采取措 施 实现权 力 的合理 配置 ，充分发 挥 出 高层 管理 团队的人 力 资本优 势 ，使 企 业在 竞 争 中获得 长远 的发展 。
中国组织情境下的家长式领导研究述评
中国组织情境下的家长式领导研究述评作者：张君孙健敏来源：《现代管理科学》2017年第11期摘要：家长式领导是中国本土领导方式的代表，对本位领导学研究范式和本土领导学研究产生重要影响。
文章从家长式领导的概念内涵、维度和测量、研究现状等方面对国内外的相关研究文献进行述评，并在此基础上提出了未来研究的展望。
关键词：家长式领导；威权领导；仁慈领导；德行领导一、引言近几十年以来随着中国经济的崛起，领导者在其中的作用功不可没。
针对中国本土的领导学研究受到广泛关注。
在中国组织情境下提出和发展起来的领导学中，家长式领导是东方文化背景下领导方式的典型代表，以“立威”和“施恩”两大特点并行为主要特点。
家长式领导为本位领导学研究范式与本土领导学研究做出重要贡献。
作为一种领导原型，家长式领导普遍存在于亚太、中东和拉丁美洲地区（Aycan，2006；Cheng et al.，2014）。
目前，两只团队引领家长式研究潮流，分别是台湾学者郑伯埙团队以及土耳其学者Aycan团队（Cheng et al.，2004）。
两支团队都指出家长式领导方式植根于父权，强调权威，具有上级控制下属和关怀下属工作与生活二元并存的特点（Aycan，2006）。
除去这个基本的共性之外，郑伯埙团队提出的家长式领导与Aycan提出的家长式领导在内涵上有很大区别（李艳、孙健敏、焦海涛，2013）。
每一种独特的文化都有独特的领导范式（Prototype）。
不同的文化群体可能会在有效领导的重要特征上具有不同的观点。
因此，基于中国的组织情境进行本土化的领导研究逐步成为研究领域和实践领域共同关注的方向。
本文主要针对中国文化背景下提出的家长式领导展开。
二、中国组织情境下家长式领导的概念在文化根源上，家长式领导植根于父权主义。
马克思·韦伯将父权主义定义为一种合理的权威。
在《经济与社会》一书中Weber（1968）区别了三类合理的统治：传统的统治、仁慈的统治以及官僚的统治。